La emoción colectiva, cuando un grupo de personas comparte una emoción, suele ser más fuerte que una sola persona que siente la misma emoción por sí sola. Entonces, ¿cómo pueden los líderes gestionar las emociones, especialmente las negativas, al hacerse cargo de un equipo? Cuatro estrategias de la psicología (modificar la situación, desviar la atención o crear distracción, reevaluar y modular la respuesta) pueden ayudar a bajar la temperatura.

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Imagine que es el CEO de una gran cooperativa. Tiene un nuevo director regional que ha recibido muchas críticas por parte de sus empleados desde que obtuvo el puesto hace unos meses, y se le pide que viaje a la región para abordar el comportamiento del gerente y reducir la indignación de los empleados. Considere dos escenarios. En la primera, los empleados individuales han estado sintiendo mucho enfado hacia el nuevo gerente, pero aún no han compartido esos sentimientos entre sí. En el segundo, los empleados ya han compartido sus sentimientos y están expresando su frustración como grupo.

¿Qué situación es probablemente más difícil de gestionar? Como puede adivinar, el segundo caso es mucho más complicado. Si bien no es raro que los líderes se enfrenten a las emociones fuertes de los empleados, positivas o negativas, los riesgos pueden ser más pronunciados en los grupos que en las personas. Durante los últimos años, los investigadores que estudian las emociones, incluido yo, he empezado a examinar las características únicas de este tipo de emoción, un fenómeno llamado emoción colectiva. Nuestros hallazgos sugieren que la intensidad de las emociones colectivas tiende a ser mucho más fuerte (y a durar mucho más) que la de las personas aisladas.

Esto se debe a un par de razones. En primer lugar, las emociones ayudan a las personas a comunicar sus pensamientos y sentimientos a los demás y, cuando las personas se reúnen, tienden a expresar emociones más fuertes que si reflexionaran solo sobre el tema. Esto es especialmente cierto en los casos en que hay una sensación cada vez mayor de que la emoción no es una sensación que sienta una sola persona, sino algo que el grupo siente como una unidad. En segundo lugar, las emociones fuertes son contagiosas y este contagio puede llevar a las personas que inicialmente no se vieron afectadas por una situación o suceso a unirse en torno a una emoción determinada.

Al pensar en las emociones de un colectivo, los líderes deben tener en cuenta cómo las interacciones entre las personas afectan a las emociones generales del grupo. Luego, deben entender cómo aprovechar las emociones fuertes que sienten los empleados y ayudar a gestionarlas. La clave para ello es entender cómo funciona la regulación de las emociones a nivel colectivo. Es importante tener en cuenta que las emociones son naturales y, en muchos casos, pueden ser útiles para el grupo. Incluso las emociones que parecen indeseables, como el enfado y la ansiedad, pueden ayudar a los miembros del grupo a expresar experiencias negativas, a participar más o a hacer la transición hacia mejores soluciones. Sin embargo, en algunos casos, las emociones negativas pueden ser destructivas y provocar comportamientos no deseados. En estos casos, encontrar formas de regular las emociones colectivas es crucial.

Cómo regular las emociones colectivas

La regulación de las emociones implica cambiar la trayectoria de una respuesta emocional, y es algo que hacemos todo el tiempo. Podemos regular a la baja las emociones (por ejemplo, controlando nuestro enfado hacia un jefe desagradable) o regular al alza nuestras emociones (por ejemplo, aumentando nuestro entusiasmo por una idea propuesta). Pero si bien es común pensar que la regulación de las emociones se produce simplemente en la respuesta inicial al incidente o suceso (por ejemplo, reprimiendo rápidamente las emociones en su interior y no expresándolas o fingiendo una sonrisa), las emociones en realidad se desarrollan en un proceso que involucra varios sistemas, incluidos la atención, la cognición y la respuesta. Y podemos regular nuestras emociones con cada uno de estos sistemas.

El modelo de procesos de regulación de las emociones, desarrollado por un psicólogoJames Gross de Stanford, puede ayudar a los líderes a entender cómo funcionan estos sistemas. La idea detrás de este marco es que la emoción y su regulación se desarrollen con el tiempo y se puedan dividir en cuatro pasos: una situación específica (por ejemplo, un gerente que se comporta de forma agresiva), atención a la situación (un empleado se da cuenta del comportamiento), valoración de la situación (el empleado se da cuenta de que el comportamiento es ofensivo) y una respuesta (la expresión real de enfado del empleado).

Este modelo es un marco perfecto para entender cómo las personas regulan sus emociones, yse ha utilizado para examinar cómo la regulación de las emociones de los empleados y los directivos puede aumentar el rendimiento y la satisfacción con el trabajo. Aquí utilizamos el modelo de procesos para examinar cómo un líder puede ejecutar la regulación de las emociones cuando intenta gestionar un grupo: modificación de la situación, desviar la atención o crear distracción, reevaluación y modulación de la respuesta.

Modificación de la situación.

El primer conjunto de estrategias de regulación de las emociones a disposición de un líder implica abordar la propia situación que provoca las emociones. Por supuesto, la solución más obvia es intentar evitar la situación en primer lugar. Pero en muchos casos, es inevitable o ya se está desarrollando, por lo que el objetivo del líder es encontrar formas de modificar la situación para provocar la emoción deseada.

Una estrategia bien documentada para modificar la situación que puede afectar a las emociones colectivas son los rituales. Los grupos desarrollan rituales (secuencias de acción predefinidas caracterizadas por la rigidez, la formalidad y la repetición) para aumentar o disminuir ciertas emociones. Los equipos deportivos se desarrollanrituales previos al juego para reducir la ansiedad e intimidar al oponente. Las organizaciones con trabajos muy estresantes, como las sociedades de inversión y los bufetes de abogados, suelen desarrollarrituales de fin de semana para ayudar a sus empleados a relajarse. Los rituales incluso los reconocíaMcKinsey como una forma de ayudar a los empleados cuando volvieron a trabajar en persona durante la fase de reingreso de la COVID-19.

Así que, si los líderes son capaces de reconocer un determinado desafío emocional con antelación, pueden pensar en desarrollar rituales con su equipo que puedan modificar la situación y cambiar las emociones colectivas que se puedan producir.

Desviar la atención o crear distracción.

La segunda familia de estrategias de regulación de las emociones implica cambiar las emociones modificando hacia dónde se dirige la atención emocional de las personas.

Los líderes suelen utilizar la distracción para cambiar las emociones colectivas. En una estrategia clásica, los líderes centran la atención de su grupo en un rival específico para aumentar la sensación de amenaza, urgencia y, a veces, indignación. Pero la distracción también se puede utilizar para reducir ciertas emociones. Por ejemplo, los líderes pueden desviar la atención de sus empleados de la de un rival para regular el estrés o mitigar la ansiedad.

Un buen ejemplo es el intento de Steve Jobs de ayudar a los empleados de Apple a distraerse de su rivalidad conMicrosoft. Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, los empleados de Apple estaban muy estresados debido a la competencia de Microsoft y, específicamente, al éxito de Microsoft Office. Según Jobs, el hecho de que los empleados se centraran en Microsoft y los celos impidieron el progreso de la empresa. En una entrevista de 2007 en el Conferencia D5, Jobs recordó:

Había demasiada gente en Apple y en el ecosistema de Apple jugando al juego de que, para que Apple ganara, Microsoft tiene que perder. Y estaba claro que no tenía que jugar a ese juego porque Apple no iba a derrotar a Microsoft. Apple no tuvo que derrotar a Microsoft. Apple tenía que recordar quién era Apple porque había olvidado quién era Apple. Así que para mí, era muy esencial romper ese paradigma.

Jobs contactó a Bill Gates y los dos trataron de arreglar las cosas. Los dos líderes de la empresa no solo hicieron las paces, sino que más tarde también firmaron un acuerdo que comenzó a reparar la relación entre los dos rivales. El acuerdo incluía convertir el IE en el navegador predeterminado de los Mac y un acuerdo para que Microsoft comenzara a desarrollar Office para Mac. Esto dio una señal al equipo para que no se centrara tanto en la competencia, y este cambio de atención ayudó a los empleados de Apple a concentrarse en los propios objetivos de la empresa y no en los que estaba haciendo Microsoft.

Reevaluación.

La tercera familia de estrategias de regulación de las emociones se denomina reevaluación, que implica repensar o reinterpretar una situación de manera que afecte a la respuesta emocional posterior.

Un buen ejemplo de reevaluación a nivel de grupo puede verse en los foros de Internet dedicados a las discusiones sobre acciones. A menudo, tras un decepcionante informe de resultados de una empresa específica, sus acciones se desploman, lo que provoca una fuerte sensación de ansiedad en la comunidad de inversores en el foro. Pero los inversores que poseen las acciones suelen estar motivados para calmar a la comunidad ofreciendo diversas interpretaciones de la situación en un intento de regular las emociones colectivas. Por ejemplo, un usuario podría sugerir que el decepcionante informe es el resultado de una inversión potencialmente rentable que más adelante generará más beneficios. Esa sugerencia podrá entonces ganar terreno y otros en el foro se harán eco de ella. A medida que pasa el tiempo, más usuarios adoptan esta interpretación, lo que contribuye a reducir en gran medida la ansiedad que se expresa en el foro.

Otro ejemplo viene del caso deBandeja, un bot de Twitter desarrollado por ingenieros de Microsoft en marzo de 2016. Presentada en las redes sociales como «La IA sin frío», el objetivo era mostrar una nueva y prometedora herramienta de IA que utilizaba la tecnología más sofisticada. Sin embargo, pocas horas después de su activación, Tay se convirtió en una entidad racista, misógina y altamente sexual, haciéndose eco de las interacciones con los usuarios que intentaban descarrilar su comportamiento intencionalmente. 16 horas después de su publicación, y después de que Tay tuiteara más de 96 000 veces, Microsoft tuvo que suspender su actividad.

Al expresar su opinión sobre Tay y asumir la responsabilidad, el CEO de Microsoft, Satya Nadelladijo, «Tay ha tenido una gran influencia en la forma en que [Microsoft] aborda la IA». Observe la sofisticada reevaluación. En lugar de hablar del fracaso, Tay se presenta como una experiencia de aprendizaje y una lección transformadora. Nadella utilizó una estrategia de reevaluación similar con los empleados. En una entrevista con el Financial Times en 2017, Nadella dijo que «La primera manera de abordar esto fue asegurándonos de que el equipo no se sintiera mal por correr el riesgo… Tiene que asegurarse de que si comete errores, aprenda de ellos». Una vez más, Nadella reformula la situación como una importante experiencia de aprendizaje. Estas técnicas de reevaluación sutiles pero eficaces pueden cambiar de opinión y reducir las emociones fuertes.

Modulación de respuesta.

La última familia de estrategias de regulación de las emociones se denomina modulación de la respuesta. Esto implica controlar la expresión externa de la propia experiencia emocional para que impacte en las emociones de los demás.

Pensemos en uno de los experimentos más famosos de la psicología del desarrollo,el precipicio visual. En este experimento, se le pide a un niño que cruce lo que parece un acantilado arrastrándose por un suelo de cristal perfectamente seguro pero aterrador. El cuidador del niño espera del otro lado. Las investigaciones sugieren que la expresión facial del cuidador desempeña un papel fundamental a la hora de ayudar al niño a afrontar esta tarea y a superar el miedo y la incertidumbre.

Si bien los gerentes no son cuidadores y los empleados no son bebés, incluso los adultos tienen la tendencia inherente a buscar las emociones de los demás como una señal de lo que debemos sentir. Un líder que mantenga emociones positivas en respuesta a una situación difícil puede influir positivamente en las emociones colectivas del grupo, siempre y cuando estas emociones se consideren genuinas. Por ejemplo, Steve Ballmer, exdirector ejecutivo de Microsoft y propietario de los LA Clippers, es famoso por sus fuertes expresiones de entusiasmo y pasión, que se sabe que se difunden en las organizaciones que dirige. Por otro lado, la ansiedad o el enfado de los líderes pueden afectar drásticamente a las emociones de su grupo.

Sin embargo, es importante señalar que suprimir las propias expresiones mediante la modulación de la respuesta puede no ser una muy buena forma de regular a un grupo de personas durante períodos prolongados.Investigación anterior sugiere que reprimir las emociones por dentro no las rechaza; por el contrario, las personas que reprimen sus expresiones suelen sentir más fuerte emociones. Por lo tanto, un líder que suprime sus emociones para tratar de influir en su equipo probablemente las exprese de otras maneras a través de su comportamiento, tono o reacción ante los demás, y a las personas se les da muy bien detectar las emociones, incluso cuando están bien escondidas. No expresar sus emociones puede funcionar durante un tiempo, pero no es probable que sea una buena solución a largo plazo.

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¿Qué estrategia es la mejor para los líderes que intentan regular mejor las emociones colectivas de su equipo? La respuesta depende de la situación y del grupo, ya que cada estrategia tiene sus propias ventajas y desventajas. Regular el miedo manteniendo la compostura puede ayudar a corto plazo, pero eventualmente se interrumpirá cuando el líder revele sus emociones o cuando la gente deje de creer que las emociones son genuinas. Una reevaluación exitosa puede pasar a formar parte de la narrativa de la organización y cambiar la forma en que las personas recuerdan la situación, pero los empleados pueden generar y preferir un encuadre más negativo que, con el tiempo, aumente sus emociones. Por ejemplo, un líder puede calificar el revés de una empresa como un paso necesario para un crecimiento saludable, pero es posible que los empleados no estén convencidos y podrían converger en la narrativa de que la empresa en realidad está derrumbándose. Encontrar una reevaluación que funcione y en la que la gente pueda creer es clave para la regulación de las emociones colectivas.

A veces, la mejor solución es utilizar varias estrategias. Por ejemplo, el CEO al que enviaron para reducir la indignación de los empleados puede hacer algunas cosas al mismo tiempo. Pueden señalar algunas de las ventajas de la situación, como que los llevó a visitar la región y escuchar directamente a los empleados. Pueden sugerirle una narrativa alternativa si es apropiada y verdadera, por ejemplo, explicar que el director regional acaba de aprender los entresijos. Pueden dirigir la atención de los empleados hacia algún otro aspecto positivo de la empresa o idear un proceso para que los empleados expresen su frustración de forma regular a fin de expresar algunas de las emociones.

En última instancia, los líderes necesitan tener la inteligencia necesaria para entender el estado emocional de su equipo e identificar las características únicas de una situación a fin de elegir la estrategia correcta para afectar a las emociones colectivas del grupo.