Cinco expertos se reunieron recientemente para debatir el futuro de la gestión de riesgos empresariales: Kaplan, profesor de la Fundación Baker en la Escuela de Negocios de Harvard, que con su colega David Norton ha desarrollado el cuadro de mando integral; Mikes, profesor adjunto en HBS que estudia la evolución de la gestión del riesgo y la papel del director de riesgos; Simons, profesor Charles M. Williams de administración de empresas en HBS; Tufano, profesor Sylvan C. Coleman de gestión financiera en HBS; y Hofmann, director de riesgos de Koch Industries. La mesa redonda estuvo moderada por el editor sénior de HBR, David Champion.
Entre las preguntas que abordaron estaban: ¿Qué tan predecible fue el colapso financiero de 2008—2009? ¿Las nuevas herramientas para evaluar el riesgo daban una falsa sensación de seguridad? ¿En qué se diferencian los desafíos a los que se enfrentan las empresas industriales de los del sector financiero? ¿La externalización es una herramienta de gestión de riesgos eficaz? ¿Las estructuras de capital se han vuelto demasiado eficientes en muchas empresas? ¿Qué hace que un director de riesgos sea bueno?
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Cinco expertos debaten sobre el futuro de la gestión de riesgos empresariales.
David Champion: ¿Qué tan predecible fue la crisis financiera de 2008—2009? Fue un evento de Cisne Negro o, más bien, análogo al próximo gran terremoto de California, ¿algo que sabe que sucederá pero no sabe cuándo?
Peter Tufano: Se hablaba de muchos de los elementos de la crisis mucho antes de que ocurriera. Los analistas habían estado cuestionando la sostenibilidad del negocio de las hipotecas de alto riesgo mucho antes de la crisis. Los macroeconomistas se habían preocupado por el déficit por cuenta corriente de los EE. UU. Yo mismo había estado analizando tasas de ahorro y niveles de deuda obviamente insostenibles de los hogares. Otras personas escribían sobre las imperfecciones de los modelos de valoraciones. Lo que no vimos fue cómo interactuaban los elementos. Y eso significaba que no veíamos el riesgo de que todo el sistema se descompusiera.
Michael Hofmann: Estoy de acuerdo. El desplome fue esencialmente el estallido de una clásica burbuja crediticia. Lo interesante fue lo que reveló el estallido, que era lo concentrado que se había vuelto el sistema financiero. También destacó un sesgo conductual clásico. Las principales características del sistema financiero llevaban funcionando unos 25 años y nos habíamos sentido bastante cómodos con cómo eran las cosas. Todos confiábamos en datos de este período en gran medida estable. En estas situaciones es muy difícil ponerse de pie y profetizar un desastre.
Robert Simons: Sin duda, ha habido un fuerte patrón de comportamiento de asunción de riesgos en el sector financiero y, en mi opinión, se debe a que teníamos tres condiciones propicias a la vez. En primer lugar, las innovaciones en ingeniería financiera que se desarrollaron durante la última década crearon la oportunidad de asumir más riesgos a través de nuevos productos. Esto no es nuevo, por supuesto. Los avances en el transporte, las telecomunicaciones y la informática crearon oportunidades similares para asumir riesgos. En segundo lugar, necesita motivación en forma de presión sobre el rendimiento, y los mercados financieros la suministraron con creces. Ha habido una intensa presión sobre los ejecutivos para lograr un crecimiento de las ventas, una mayor cuota de mercado y los precios de las acciones en constante aumento. Pero, de nuevo, nada en los últimos años sugeriría que esta presión se hubiera intensificado repentinamente. Lo nuevo era el tercer ingrediente, al que llamo racionalización, la creencia de que un comportamiento determinado es económica y moralmente justificable. El principio del valor del accionista (que, de alguna manera, se atiende mejor al bienestar social si los gerentes se centran exclusivamente en ofrecer el valor máximo a los propietarios de acciones) fue una de esas racionalizaciones. Y racionalizaciones como esa hacían que fuera mucho más fácil para los gerentes de todo el mundo asumir riesgos que de otro modo habrían evitado. El riesgo se convirtió en la regla y no en la excepción, lo que explica la magnitud de la crisis.
Como señala, la innovación financiera creó la oportunidad. Pero también nos dio herramientas para evaluar el riesgo, y algunas personas sostienen que esta «cientificación» del riesgo hizo que fuera más fácil para la gente creer que podían controlarlo. ¿Alguna idea?
Hofmann: A menudo hay un profundo malentendido sobre lo que pueden hacer los modelos financieros. Cualquier decisión empresarial consiste en capturar alguna recompensa. Para capturarlo, corre ciertos riesgos. Así que las primeras preguntas para una persona de riesgo son: ¿Cuál es la recompensa que intentamos obtener? ¿Entendemos realmente el riesgo que corremos? ¿Es un riesgo aceptable? Si es así, la siguiente pregunta es si la recompensa es lo suficientemente alta. Aquí es donde entra en juego el modelaje. Pero antes de empezar a modelar el riesgo, tiene que pensar si comprende su naturaleza.
Anette Mikes: Yo lo apoyo. Las modelos no toman decisiones; la gente sí. Así que el verdadero problema es la cultura que tiene en torno al modelaje. He descubierto que, in extremis, hay dos tipos de administradores de riesgos. Un tipo al que llamo entusiastas de la cantidad. Creen que básicamente hay dos tipos de riesgos: los que ya hemos modelado con éxito y los que no. Algunos bancos están convencidos de que puede utilizar modelos para decidir si presta a una empresa en particular. Introduciría datos y el modelo saldría con una calificación crediticia. Si da un paso atrás, se dará cuenta de que tiene que hacer algunas suposiciones heroicas para poder hacer esto. La debilidad de la cultura de los entusiastas cuantitativos es que los directores prestan demasiada atención a la producción y muy poco a las suposiciones que se incorporaron en el modelo. El otro tipo de gestores de riesgos al que llamo escépticos cuantitativos: las personas que hacen demasiado hincapié en las debilidades de los modelos de riesgo. Consideran que los principales riesgos están fuera del universo de los riesgos cuantificables, pero pueden perder fácilmente de vista los efectos del riesgo agregado. Por cierto, la crisis ha acercado a ambos bandos a un sano escepticismo. Los entusiastas de la cuantificación se han vuelto más escépticos y están reclamando la ciencia perdida de la toma de decisiones mediante el juicio de los expertos. Los escépticos cuantitativos se sienten más cómodos con el análisis de riesgos, ya que implementan sólidos controles de validación en torno a los modelos de riesgo.
Hasta ahora hemos estado hablando del sector financiero. ¿Los desafíos a los que se enfrentan las empresas industriales no son muy diferentes?
Hofmann: Sí y no. Koch Industries y sus filiales tienen algunos de los mismos riesgos financieros, aunque obviamente en menor medida de lo que tendría un banco. Por ejemplo, concedemos crédito a nuestros clientes. Tenemos un grupo de tesorería que se ocupa de la gestión de la liquidez; gestionamos grandes carteras de inversión y tenemos operaciones de negociación. Pero también nos enfrentamos a riesgos operativos significativos, desde la logística y las grandes plantas industriales. Esos riesgos operativos son diferentes y mucho mayores en escala que los que preocupan a un grupo de servicios financieros, que giran principalmente en torno a la documentación, el procesamiento de datos,.
Robert S. Kaplan: Las empresas industriales tienen riesgos estratégicos, que pueden ser incluso más difíciles de medir y gestionar que los riesgos financieros. Esas empresas hacen grandes inversiones en sus activos físicos e intangibles, que pierden su valor si los clientes dejan de valorar los productos y servicios que producen a partir de ellos. Pero como no marcamos los activos físicos en valores realizables ni siquiera reconocemos los activos intangibles de una empresa, el deterioro se produce durante períodos de tiempo más largos. General Motors tardó unos 25 años en darse cuenta de los riesgos que había asumido al generar beneficios solo con vehículos grandes. Cuando los precios de la energía se duplicaron, no tenía coches rentables que ahorraran combustible disponibles para la venta a los clientes y la empresa fracasó.
Tufano: También es importante pensar en la unidad de análisis. En la mayor parte de lo que hemos analizado hasta ahora, la unidad de análisis es una corporación y la compensación riesgo-rendimiento se calcula a ese nivel. Pero puede ver el riesgo en un nivel superior. Si es el Programa Mundial de Alimentos (la unidad de las Naciones Unidas que proporciona alimentos tras las emergencias), por ejemplo, piensa en la hambruna a gran escala. Eso es riesgo sistémico, y si los riesgos que estallaron en las empresas individuales no hubieran alcanzado el nivel de riesgo sistémico, no estaríamos aquí hoy. Cuando surge un riesgo sistémico, como puede ocurrir cuando las empresas y los mercados interactúan, todos los análisis tradicionales de riesgo y rentabilidad del mundo no ayudarán.
Simons: Estoy de acuerdo. Me pongo nervioso cuando hablamos de las compensaciones entre riesgo y rendimiento. Sin duda, ese es el enfoque correcto para las decisiones de inversión individuales y de cartera. Pero existen riesgos que afectan a los clientes, los empleados y la viabilidad a largo plazo de una empresa. El peligro de esos riesgos es que si empezamos a hablar de una compensación riesgo-rendimiento, podríamos racionalizar meternos en cosas de las que debemos mantenernos alejados. Creo que las mejores empresas tienen una idea clara de lo que no harán bajo ninguna circunstancia.
Kaplan: Para dar un claro ejemplo de una empresa que no siguió el excelente consejo de Bob, consideremos la notable declaración hecha en julio de 2007 por Charles Prince, entonces CEO de Citigroup: «Cuando la música se detenga, en términos de liquidez, las cosas se complicarán. Pero mientras suene música, tiene que levantarse y bailar». Concluyó: «Todavía estamos bailando». No creo que Prince o los tenedores de bonos, accionistas y empleados de su antigua empresa estén bailando mucho en estos días.
Mikes: Es cierto, pero muchas empresas también recibieron una paliza en la bolsa por intentar abandonar el baile.
Eso plantea un problema en torno a los incentivos, ¿no?
Kaplan: Por supuesto. Y cuanto más vinculemos los incentivos al rendimiento a corto plazo, más animamos a los directivos a que asuman altos grados de riesgo para generar altos rendimientos, lo que genera un gran problema de riesgo moral. Los analistas bancarios se referían a una»Greenspan puso.» Independientemente de los riesgos que asumieran los bancos, los cubría la sociedad, porque la Fed los rescataría para salvar el sistema. Con los recientes «rescates» de AIG, General Motors y Chrysler, este «puesto de sociedad» se ha extendido ahora más allá del sector bancario.
Es interesante cómo ha llegado al círculo completo.
Kaplan: Sí. En la década de 1970 animamos a los directores de empresas a que asumieran más riesgos porque los inversores tenían carteras diversificadas que podían tolerar más riesgos por parte de las empresas individuales. En las décadas de 1980 y 1990, las empresas motivaron a los directivos a asumir riesgos concediéndoles grandes opciones y subvenciones de capital. Pero un péndulo nunca se detiene en el medio y los gerentes asumieron demasiado. En retrospectiva, deberíamos haberlos alentado a que asumieran riesgos no correlacionados, riesgos que afectarían solo a sus empresas individuales. No queríamos que asumieran riesgos sistémicos que también corrían otras empresas. En el futuro, tendremos que diseñar incentivos que fomenten la asunción de riesgos no correlacionados, pero no la asunción de riesgos correlacionados. Eso es difícil por muchas razones, entre las cuales no menos importante es que las correlaciones de riesgo cambian en respuesta a eventos extremos.
Tufano: Una idea en la que he estado trabajando es en la compensación basada en bonos. Si se compensara a los ejecutivos no solo en función del rendimiento de sus acciones, sino también en función del rendimiento de sus bonos, tendrían una visión algo más equilibrada de los intereses de stakeholder y nos alejarían de los incentivos que benefician a los accionistas a costa de los titulares de bonos.
Kaplan: También tiene que distinguir entre la compensación para los gestores de riesgos y la compensación para los directores generales. Mi colega Bob Merton me señaló que la bonificación ideal para los profesionales del riesgo como Michael es un bono sin recurso de cinco años que se paga solo si la empresa sigue en el negocio.
Hofmann: ¿No me haría obsesionarme con el mandato de cinco años? Alinear eficazmente los incentivos para fomentar un comportamiento productivo es un desafío. En mi experiencia, lo que parece funcionar mejor es una combinación de incentivos a corto, intermedio y largo plazo coherentes con la capacidad de una persona para influir en los resultados. Desafortunadamente, cualquier fórmula que elabore de antemano puede causar problemas en la práctica, porque es imposible anticiparse a todos los problemas. Pero si somos capaces de lograr un buen equilibrio entre medidas y juicio, puede ser eficaz.
¿Cómo ve las medidas de riesgo no financieras de ahora en adelante?
Kaplan: Probablemente espere que le diga esto, pero creo que el cuadro de mando integral proporciona un marco útil para gestionar el riesgo estratégico. En resumen, el cuadro de mando se basa en una jerarquía de medidas y objetivos que muestran colectivamente cómo una estrategia determinada se traduce en realidad operativa y resultados. En la fundación, desarrolla métricas para las habilidades y la motivación de las personas y la infraestructura de IT. El siguiente nivel identifica los procesos críticos para crear y ofrecer la estrategia. Además de eso está la perspectiva del cliente, donde ve cómo su trabajo y sus procesos crean valor para el cliente. Por último, está la perspectiva financiera. En cada nivel, podría desarrollar un cuadro de puntuación de riesgos que sirviera como sistema de alerta temprana cuando uno de sus objetivos estratégicos estuviera en peligro. Los objetivos de la tarjeta de puntuación de riesgo podrían provenir de un mapa de calor [consulte»Mapear sus riesgos de fraude», de Toby J.F. Bishop y Frank E. Hydoski, en este número], una tabla bidimensional con la probabilidad y las consecuencias de una situación de riesgo puntuada cada uno en una escala del 1 al 5. Las dos puntuaciones se multiplican juntas y los eventos de riesgo con una puntuación de 15 o más requieren medidas de gestión, como una iniciativa de mitigación del riesgo para reducir la probabilidad o la gravedad del suceso. Obviamente, tendrá que encontrar formas de medir el riesgo y una de las empresas con las que me mantengo en contacto, Infosys, ha sido muy activa en este sentido. Su estrategia actual es tener grandes compromisos con clientes globales, por lo que uno de sus mayores riesgos financieros es que le paguen. Para gestionar ese riesgo, Infosys realiza un seguimiento del mercado de permutas de cobertura por incumplimiento crediticio, que negocia contratos con aproximadamente el 80% de sus clientes. La necesidad de prestar servicios a nivel mundial también crea un riesgo de perspectiva de aprendizaje y crecimiento: la empresa tiene que poder incluir a las personas clave en proyectos clave en todo el mundo. Eso lo hace vulnerable al proteccionismo en el mercado laboral. Así que Infosys realiza un seguimiento de cuántos de sus empleados tienen varios visados o ciudadanías.
Se sienten como incógnitas conocidas. ¿Qué hay de las incógnitas desconocidas?
Kaplan: Necesitamos un enfoque diferente para los eventos de Cisne Negro, que tienen una probabilidad muy baja, pero que tienen consecuencias catastróficas en caso de que ocurran. Cuantificar esos riesgos no vale la pena. En su lugar, tiene que realizar algún tipo de análisis de escenarios. Comience por identificar los eventos inusuales que provocarían el fracaso de su estrategia o de toda la empresa si se produjeran. Puede que no sepamos si el futuro traerá hiperinflación o deflación, pero podemos intentar evaluar cómo se desarrollarían nuestra estrategia y las de la competencia en cualquiera de esos escenarios.
Michael, ¿le parece que ese enfoque de doble vía?
Hofmann: Sí. La planificación de escenarios, el cuadro de mando integral y los mapas de calor son herramientas útiles. Pero debe evitar tres trampas al usarlos. Primero, no crea en sus propias predicciones. Lo que considere más probable es que no ocurra. Tiene que estar preparado para cuestionar cada, y me refiero a cada, suposición significativa. En segundo lugar, no piense en el riesgo catastrófico como algo que pueda tolerar, porque su probabilidad es baja. Está bien para algunos de los riesgos que Bob describía, pero ninguna empresa debería tratar un riesgo catastrófico como algo menos intolerable. O no se dedica al negocio o encuentra la manera de estructurarlo para «cortar la cola», por así decirlo. Pero, y esta es la tercera trampa, no creo que sea fácil eliminar un riesgo. Cuando compra un seguro, por ejemplo, lo que realmente compra es una opción para presentar una reclamación contra alguien que espera que sea válido para el pago. Así que acaba de convertir un tipo de riesgo en otro.
Tufano: No podría estar más de acuerdo. La mayoría de los contratos de derivados y de seguro distan mucho de ser perfectos y tiene que hacer preguntas difíciles cuando compra derivados o celebra contratos de seguro. ¿Se transfiere adecuadamente el riesgo? ¿El contrato hace lo que creo que hace y será ejecutable en los tribunales? ¿La parte a la que le he transferido el riesgo va a aferrarse a ese riesgo? En la medida en que sus contrapartes no puedan asumir el riesgo, ¿se lo devuelve de alguna manera? Si no es contractualmente, al menos desde el punto de vista de la reputación.
¿Qué pasa con la subcontratación? ¿Es una herramienta de gestión de riesgos eficaz?
Hofmann: Sí, puede serlo. Si subcontrata porque alguien tiene algún tipo de ventaja competitiva, probablemente esté reduciendo los riesgos operativos. Pero, ¿qué pasa si su subcontratista quiebra? Este tipo de decisiones requieren que piense en lo que realmente está haciendo. ¿Qué puede salir mal? ¿Estoy dispuesto a asumir las consecuencias si sale mal? Y ninguna de las respuestas es clara. Por supuesto, eso es lo que hace que nuestro trabajo sea interesante.
La holgura en el balance puede ser una forma de seguro. ¿Cree que las estructuras de capital de muchas empresas se han vuelto demasiado eficientes?
Hofmann: El apalancamiento es más problemático en algunos momentos del ciclo económico que en otros, y existen tensiones entre la precaución y la demanda de rentabilidad de los inversores. Gestionar esa tensión es una parte importante del trabajo de un CRO, porque tiene un impacto en el nivel de riesgo que asume una empresa.
Tufano: Decidir el apalancamiento consiste básicamente en equilibrar las ventajas fiscales de la financiación de la deuda con la probabilidad de dificultades financieras si la economía resulta peor de lo esperado. Durante los últimos 25 años hemos estado descontando bastante las posibilidades de dificultades financieras. Obviamente, ese cálculo ha cambiado. La gente también hacía palanca para aprovechar las oportunidades: cuanto más pedía prestado, más podía aplicar sus habilidades de gestión y crear valor. Pero en un mundo en el que tiene que tener cuidado con las oportunidades que aprovecha, aumentarán los incentivos para reducir la palanca y crear algo de capacidad inactiva que pueda utilizar en el futuro. Así que ahora estamos viendo un cambio en la forma en que definimos un balance saludable. En los servicios financieros, por ejemplo, estábamos acostumbrados a un conjunto de métricas relativamente simples para determinar cuáles eran las estructuras de capital apropiadas. Ahora la gente habla de imponer requisitos de capital condicionales que cambian con el ciclo económico. Algunas personas de la actual administración, por ejemplo, sugieren que las instituciones financieras incorporen más holgura en sus balances en los buenos tiempos, de modo que tengan una reserva para los malos momentos. Creo que esto tiene sentido.
Kaplan: Estoy de acuerdo. Como señala el doctor Ranganath, director de informática de Infosys, todo el mundo se centra en la gestión del riesgo en los malos momentos. «La fuerte prueba de la gestión de riesgos», dice, «es si funciona en los buenos tiempos. ¿La alta dirección respaldará a los gestores de riesgos, evitando la tentación y diciendo no a las cosas que ponen en riesgo a la empresa?» Cuando suena música, necesita la disciplina de la gestión de riesgos para que los directores no bailen de manera demasiado exuberante.
Simons: También debería pensar en la holgura en las pérdidas y ganancias, que es donde sus políticas financieras afectan al rendimiento. Los mejores artistas como Johnson & Johnson construyen de manera contingente a los planes de beneficios de cada una de sus empresas. Mantienen a los gerentes con un alto nivel de rendimiento, pero si surge algo que ponga en peligro su plan de beneficios, pueden proteger sus objetivos de beneficios sin obligar a los gerentes a tomar medidas que pongan en riesgo a la empresa. Por supuesto, los directores de operaciones siempre han incorporado holgura en sus presupuestos y siempre lo harán. Pero los problemas con este tipo de relleno secreto están ampliamente documentados y, de hecho, son parte de la razón por la que mucha gente prefiere niveles de deuda altos; deja menos espacio para ese relleno. Sin embargo, estos problemas desaparecen en gran medida si hace que la holgura sea explícita y transparente.
Una consecuencia segura de la crisis es que vamos a conseguir una mayor regulación financiera. ¿Alguna sugerencia para los responsables políticos?
Tufano: Ofreceré dos bits. En primer lugar, como ha señalado mi colega David Moss, el riesgo sistémico necesita una regulación estricta y cuidadosa, pero el riesgo no sistémico debe regularse ligeramente. También hay una decisión sobre si tiene un regulador o varios. Históricamente, los Estados Unidos han tenido varios reguladores y gran parte de las críticas a nuestro sistema es que muchos riesgos caen en las brechas. Parece que hay un movimiento en este momento hacia la consolidación del sistema. Creo que probablemente sea un paso en la dirección correcta.
Mikes: Absolutamente. Los reguladores se centran tradicionalmente en las empresas individuales. El desafío es unir los puntos a nivel sistémico. Para tener una visión más amplia, tendrán que comunicarse mejor entre sí o consolidarse. Además de eso, tendrán que hablar con los bancos centrales y los reguladores de otros países.
Kaplan: Los reguladores siempre van a la zaga de la innovación, sobre todo en las finanzas, y siempre van a regular la innovación anterior. Tenemos que ser escépticos acerca de la capacidad de los reguladores para entender los tipos de riesgos que se asumen en las empresas innovadoras. También creo que los bancos deberían regularse más como los servicios públicos que como las empresas emprendedoras. Vamos a volver a introducir un muro y decir: «Es importante recibir dinero a corto plazo y prestarlo durante mucho tiempo. Concéntrese en hacerlo bien y manténgase alejado de las cosas realmente arriesgadas». Deje que los fondos de cobertura y los bancos de inversión hagan ese negocio.
Me gustaría cambiar de gestión de riesgos a administradores de riesgos. ¿Qué hace que un CRO sea bueno?
Tufano: Michael y yo pertenecemos a laAsociación Global de Profesionales del Riesgo. La organización tiene unos 10 años y hemos estado trabajando para crear estándares profesionales. En primer lugar, los profesionales del riesgo deben dominar el material técnico: las matemáticas y los modelos. Tenemos una extensa serie de exámenes similares a los que realizarían los CPA o los CFA, para certificar que las personas tienen esos conocimientos básicos. Pero el conocimiento no es suficiente; también deben poder pensar como ejecutivos experimentados que puedan mirar más allá de los riesgos individuales para apreciar tendencias más amplias y cómo se desarrollan las interacciones de empresa a empresa. La tercera cosa que necesitan es un sentido de responsabilidad para algo más grande que su organización individual, de lo que mi colega Rakesh Khurana y otros han estado hablando en el contexto de la formación de MBA.
Mikes: Añadiría las habilidades de comunicación a la lista de Peter. Gran parte de lo que hacen los gestores de riesgos se expresa en lenguaje técnico. Para tener acceso a la toma de decisiones de alto nivel, deben poder traducir el análisis de riesgos a un idioma que hable la alta dirección. Los CRO eficaces, como mínimo, ayudan a la alta dirección a comprender los escenarios negativos: ¿Puede la empresa permitirse que ocurran esos eventos? Algunos van aún más lejos y se convierten en asesores de confianza del equipo ejecutivo en asuntos estratégicos. Lo hacen esencialmente haciendo de defensores del diablo, recopilando y canalizando información que desafía las suposiciones que se dan por sentadas en la organización.
Parece que los límites entre la dirección general y la gestión del riesgo se están difuminando.
Simons: Por lo general, los directores generales ceden las funciones de contabilidad, recursos humanos y IT a empleados cualificados profesionalmente. Pero no estoy seguro de que pueda hacer esto con el riesgo, el riesgo tiene que ser propiedad de los directores de operaciones. Evidentemente, los responsables de riesgos tienen un papel muy importante que desempeñar, pero no queremos transferir la responsabilidad del riesgo de los directores generales de operaciones a las CRO y sentir que el problema está resuelto.
Mikes: Hay una perspectiva sociológica interesante sobre esto. Neil Fligstein, en Berkeley, ha estudiado la transformación del control corporativo durante los últimos 100 años. Demuestra que diferentes grupos funcionales adquirieron una importancia estratégica para dirigir empresas en diferentes momentos. En la era del ferrocarril, la alta dirección provenía de la fabricación. Cuando surgieron los conglomerados, se hizo más importante saber cómo comercializar diferentes productos en diferentes geografías y áreas de mercado, lo que significaba que los altos directivos eran más a menudo ejecutivos de marketing. Cuando la mayor preocupación de las empresas se convirtió en cómo financiar sus operaciones, vimos el ascenso del ejecutivo de finanzas. Creo que ahora vivimos en una era en la que muchas de las preocupaciones en la gestión de las organizaciones se están reformulando en términos de riesgo, lo que sugiere que es probable que los profesionales del riesgo lleguen a la cima.
Michael, ha oído lo que todos los demás tienen que decir. ¿Qué opina?
Hofmann: Para mí, todo se reduce a la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre y a los problemas que esto crea. Todos estamos sujetos a nuestros propios prejuicios y debemos ser conscientes de ellos cuando pensamos en nuestras decisiones. Eso puede crear un problema con la «experiencia». Sí, la experiencia crea credibilidad, pero también ancla su perspectiva. Los riesgos que lo acechan son los que no se espera y su experiencia puede ser lo que hace que no se los espere. Por alguna razón, la gente no siempre dice simplemente: Se acabó el tiempo. ¿Cómo funciona esto? ¿Por qué lo hacemos de esta manera? ¿Cuál es el problema aquí? Pueden asumir que conocen estas cosas por experiencia. Además, una de las cosas más difíciles de admitir para una persona que toma decisiones es su propia ignorancia, y cuanto más complicados nos ponemos con nuestras métricas y modelos, más vacilante es la gente a admitir que no entiende. En pocas palabras, creo que la credibilidad de un gestor de riesgos no solo se deriva de la capacidad de entender el negocio, sino también de la voluntad de rechazar las opiniones de los responsables de la toma de decisiones, incluidos los altos ejecutivos. Eso no significa decir que no todo el tiempo, sino todo lo contrario. Un gestor de riesgos creíble también tiene que asumir riesgos. Si sigue diciendo que no, quebrará. Por último, tiene que poder recurrir a diferentes talentos. En Koch Industries, por ejemplo, nuestros equipos de gestión de riesgos incluyen ingenieros, contables, personal de finanzas y otros profesionales. Los necesitamos todos, porque no hay una perspectiva única que pueda dar una imagen completa.