La mayoría de las empresas familiares – aproximadamente el 70% – duran sólo una generación. Dado que se calcula que el 80% de las empresas de todo el mundo son familiares, la baja tasa de supervivencia tiene consecuencias alarmantes. Piensa en esto: Sólo en Estados Unidos, las empresas familiares son responsables del 60% del empleo total estadounidense y generan el 78% de todos los nuevos puestos de trabajo. Además, algunas de las mayores empresas del mundo son de propiedad familiar -News Corp, Samsung, Tata Group y Walmart, por nombrar sólo algunas- y más de un tercio de las empresas de la lista Fortune 500 son de propiedad familiar.
Nuestra investigación sobre consejos de administración y gobierno corporativo ha arrojado nueva luz sobre muchas prácticas de los consejos y revela la necesidad de mejorar en varias áreas, como habilidades y selección, planificación de la sucesión y diversidad. Dado el enorme impacto de las empresas familiares en todas las economías del mundo, queríamos saber si había diferencias entre los consejos de administración y las prácticas de gobierno de las empresas familiares y no familiares.
En 2012, (en colaboración con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles) encuestamos a más de 1.000 directores de empresas de todo el mundo y separamos los consejos de las empresas familiares de los no familiares. Los resultados fueron sorprendentes: No hubo ni una sola medida significativa -desde la falta de competencias hasta la eficacia de las prácticas de sucesión o la creación de consejos y lugares de trabajo más diversos- en la que los consejos FOB superaran a los no FOB.
Perfiles de los directores. Para empezar, comparamos los perfiles de los directores de los consejos de las empresas familiares con los de las empresas no familiares y encontramos pocas diferencias. Un porcentaje similar tenía estudios superiores: el 75% de los directores de empresas familiares y el 77% de los directores de empresas no familiares. Cuando nos fijamos en la antigüedad en los consejos, descubrimos que los directores FOB y no FOB habían participado en un número casi idéntico de consejos a lo largo de sus carreras (5,8 y 6,0, respectivamente) y actualmente participaban en el mismo número de consejos (3,1).
Habilidades y Evaluación. Los consejos no pueden gobernar con eficacia si les faltan competencias clave. Un porcentaje mayor de directores FOB que de no FOB afirmaron que en sus consejos faltaban aptitudes, y la aptitud que más nombraron fue la de RRHH-Gestión del Talento, en un grado casi 3 veces superior al de los directores no FOB. Hubo otras diferencias dignas de mención: Los directores FOB dijeron que sus consejos carecían de competencias en Planificación de la Sucesión, Estrategia, Auditoría Financiera y Compensación en mayor medida que los directores no FOB. Además, menos de una cuarta parte de los directores FOB (frente a la mitad de los directores no FOB) afirmaron que sus consejos disponían de un proceso para determinar las competencias necesarias para el consejo y, por tanto, para los nuevos directores. También descubrimos que los consejos FOB medían su propio rendimiento mediante evaluaciones anuales periódicas con menos frecuencia que los consejos no FOB (45% frente a 67%, respectivamente).
Sucesión. Sólo el 41% de los directores FOB afirmaron que sus consejos contaban con un proceso eficaz de planificación de la sucesión del CEO (frente al 56% de los directores no FOB). Sin embargo, quizá el dato más revelador sea que el 63% de los directores FOB afirmaron que la sucesión del CEO no se discutía con regularidad en el consejo. Además, sólo el 29% de los directores FOB afirmaron que sus consejos contaban con un proceso eficaz de planificación de la sucesión de los directores.
Desafíos estratégicos y gestión del talento. Pedimos a los miembros de los consejos de administración que nos dijeran cuáles son los mayores retos a los que se enfrentan sus empresas para alcanzar sus objetivos estratégicos, y descubrimos que los consejeros de empresas familiares y no familiares coincidían en muchos retos. Por ejemplo, atraer y retener a los mejores talentos y las amenazas competitivas globales eran las principales preocupaciones de ambos.
Pero también identificamos diferencias notables: en concreto, un porcentaje mayor de directores de empresas familiares que de no familiares consideraban la innovación como su principal reto, y los directores de empresas familiares también estaban más preocupados que sus homólogos no familiares por el aumento del coste de los materiales y las materias primas, los niveles de deuda y el riesgo de la cadena de suministro. Por el contrario, un porcentaje mucho mayor de directores no FOB que de directores FOB estaban preocupados por el entorno normativo.
Como hemos señalado antes, atraer y retener a los mejores talentos es uno de los principales retos para los directores de los consejos de administración de las empresas familiares y no familiares. En nuestra encuesta, pedimos a los miembros de los consejos que calificaran el rendimiento de sus empresas en nueve dimensiones de la gestión del talento: atraer a los mejores talentos; contratar a los mejores talentos; evaluar el talento; desarrollar el talento; recompensar el talento; retener el talento; despedir; alinear la estrategia de talento con la estrategia empresarial; y aprovechar la diversidad en la plantilla de la empresa.
Descubrimos que los directores de los consejos FOB calificaban a sus empresas por debajo de los directores de los consejos no FOB en ocho de las nueve dimensiones, mientras que ambos grupos se daban una calificación casi idéntica cuando se trataba de prácticas de despido eficaces. Las mayores diferencias se dieron en las prácticas de atracción y retención de talentos, en las que los consejos FOB se calificaron a sí mismos considerablemente más bajo que los consejos no FOB. Es más, en la mayoría de las prácticas, las puntuaciones de los consejos FOB no superaron un solo dígito. Si las FOB quieren perpetuar su negocio a lo largo de generaciones, es fundamental que sean capaces de atraer y retener a los mejores talentos.
Diversidad. Sostenemos que para ver un mayor progreso a la hora de sentar a consejos de administración diversos, el cambio debe producirse en tres esferas: a nivel de país, de organización y de individuo. Además, aunque hemos observado movimientos a nivel nacional e individual, deben realizarse esfuerzos mucho mayores a nivel organizativo, que creemos que puede ser la palanca más determinante del cambio. Dado que la mayoría de las empresas del mundo son familiares, una mayor acción por su parte para crear consejos de administración y lugares de trabajo diversos podría tener un impacto sustancial.
Por desgracia, descubrimos que los consejos de administración de las empresas familiares van a la zaga de los no familiares en materia de diversidad. Menos de un tercio de los directivos de las FOB (frente al 49% de los que no lo son) afirmaron que una representación diversa en su consejo era una prioridad. Y cuando se trata de aplicar realmente la diversidad, descubrimos una gran diferencia: sólo el 17% de los directores de consejos FOB dijeron que su consejo había adoptado medidas que habían hecho avanzar con éxito la diversidad en el consejo (frente al 41% de los directores no FOB). Por último, un porcentaje menor de directores FOB que de directores no FOB afirmaron que la diversidad en la empresa era una gran prioridad para su consejo.
Cómo solucionar los problemas
Aunque nuestros análisis encontraron margen de mejora en los consejos de administración tanto de las empresas familiares como de las no familiares, descubrimos que los consejos de las empresas familiares iban por detrás de los no familiares -a menudo sustancialmente- en varias medidas importantes de las prácticas y la gobernanza de los consejos. De hecho, intentamos identificar prácticas significativas en las que los consejos de administración de las empresas familiares obtuvieran mejores resultados, pero no pudimos encontrar ni una sola.
El menor rendimiento de los consejos de las empresas familiares no parece estar relacionado con grandes diferencias de talento en los consejos de las FOB y las no FOB. Aunque nuestras medidas son muy limitadas, encontramos que los perfiles y la experiencia de los directores en ambos son muy similares. Si un diferencial de talento no es un factor, el retraso parecería deberse a un mayor grado de prácticas y procesos deficientes o inexistentes en los consejos FOB.
La buena noticia es que esto se puede arreglar. Empieza por los propios consejos. Ante todo, recomendamos que los consejos de administración de las FOB establezcan procesos eficaces de planificación de la sucesión, tanto para el director general como para los consejeros, que incluyan debates periódicos sobre la sucesión en las reuniones de los consejos. No hacerlo podría limitar significativamente las perspectivas de supervivencia de la empresa en generaciones posteriores.
En segundo lugar, los consejos de administración de las FOB deben instituir un proceso de evaluación productivo y regular del rendimiento del consejo y de los directores. Una evaluación regular ayudará a los consejos a identificar las áreas que necesitan desarrollo o cambio y también debería ayudar a identificar las habilidades necesarias en los consejos, y cuando las evaluaciones se realizan a intervalos regulares, los consejos añaden un valioso dinamismo contextual al proceso.
En tercer lugar, los consejos de administración de las FOB deberían esforzarse más por hacer más diversos no sólo sus consejos, sino también sus empresas, especialmente a la luz de su preocupación por la innovación y el rendimiento en la gestión del talento. La mejora de sus prácticas de gestión de talentos con vistas a incorporar talentos con una mezcla diversa de antecedentes, habilidades, experiencia y conocimientos puede ayudar a abordar las lagunas en las habilidades y estimular la innovación.
En general, los consejos de administración de las empresas familiares deben mejorar su gestión mediante la aplicación de las mejores prácticas y procesos, ya que una buena gestión puede aumentar las tasas de supervivencia y facilitar las transiciones generacionales.
Metodología
Encuestamos a más de 1.000 miembros de consejos de administración de 59 países. Para el desglose de empresas familiares Las FOB constituían el 8% de la muestra y las no FOB el 92%. Se utilizó la siguiente lista de 14 competencias de opción múltiple para los conjuntos de competencias que faltaban en la pregunta sobre consejos de administración de la encuesta: Remuneración; Evaluación; Auditoría financiera; Gestión de recursos humanos y talentos; Conocimiento del sector; Internacional y global; M&A; Operaciones; Conocimiento normativo, legal y de cumplimiento; Gestión de riesgos; Ventas y gestión de campañas; Marketing; Estrategia; Planificación de la sucesión; y Tecnología. Los participantes podían elegir tantos como se aplicaran (además, había una opción por escrito de “otros”).
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Boris Groysberg es catedrático de Administración de Empresas en la unidad de Comportamiento Organizativo de la Harvard Business School y profesor afiliado a la Iniciativa de Raza, Género y Equidad de dicha escuela. Es coautor, con Colleen Ammerman, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work (Harvard Business Review Press, 2021).
@bgroysberg
Deborah Bell es una investigadora del comportamiento organizativo cuyo trabajo se centra en el liderazgo, los motores del éxito y la eficacia y la dinámica organizativas, especialmente a nivel directivo. Sigue a Deborah en Twitter: @atdeborahbell