por Prabhakant Sinha, Arun Shastri, por Sally E. Lorimer

Las grandes empresas (especialmente del sector tecnológico) están realizando despidos y reduciendo costes. Para los equipos de ventas que venden a los clientes en modo de reducción de costes, esto requiere nuevas tácticas. Los vendedores B2B deben reconocer que una economía lenta crea diferentes tipos de oportunidades: que los horizontes temporales de los compradores se acortan, su disposición a correr el riesgo de trabajar con un nuevo proveedor disminuye y se centran en las unidades de negocio principales y rentables aumenta (lo que dificulta vender a empresas experimentales o periféricas de una empresa grande). Los vendedores deben evitar el enfoque de untar la mantequilla de cacahuete y, en cambio, concentrar los recursos en las oportunidades más prometedoras.

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La economía se está desacelerando y cientos de anuncios de despidos salen en las noticias, incluido Goldman Sachs (3,200), Pratt y Whitney (900), United Furniture Industries (2,700) y Meta (11,000). Si es un vendedor B2B y sus clientes están reduciendo costes, ¿qué debe hacer?

En muchas organizaciones, estamos viendo reducciones en la fuerza de ventas paralelas a los anuncios de despidos. En otros, vemos que se congela la contratación de personal de ventas. Y cada organización de ventas se está replanteando su estrategia y escala.

En nuestra opinión, la peor estrategia es el método de la mantequilla de cacahuete: extender las reducciones uniformes de la fuerza de ventas o congelar las contrataciones por todas partes. Los ganadores emergentes serán los que adopten un enfoque más matizado y adapten la respuesta a la fortaleza de sus propios productos y mercados, así como a la forma en que la incertidumbre económica afecta a sus clientes. Por ejemplo, cuando Alphabet (la compañía madre de Google) anunció unos beneficios del tercer trimestre más débiles de lo esperado, el CEO Sundar Pichai afirmó que la empresa está «centrándonos en un conjunto claro de prioridades empresariales y de producto». Mediante recortes, reestructuraciones y reasignación de recursos, Google busca ser «un 20% más eficiente».

Sorprendentemente, el entorno actual crea oportunidades (aunque diferentes) para las fuerzas de ventas tanto en las empresas ganadoras como en las que tienen problemas, como analizaremos.

La mentalidad de los compradores está cambiando en dos frentes: el horizonte temporal en el que se centran y su definición del valor. Cuando las cosas van bien, como lo fueron para muchas empresas en 2021, el «ahora» está asegurado, lo «cerca» parece optimista y lo «lejos» es prometedor. Pero a medida que la economía se tambalea, el «ahora» se ralentiza, el «cerca» es incierto y el «lejos» aparece borroso. Los compradores se inclinan por doblar la apuesta a corto plazo, mientras que la atención a largo plazo se desvanece. La promesa de que una compra generará un crecimiento de los ingresos a largo plazo suele ser insuficiente sin pruebas de un aumento de productividad a corto plazo. Los compradores siguen interesados en los «analgésicos», pero no tanto en las «vitaminas».

Los vendedores tienen que adoptar un enfoque proactivo y personalizado

Un líder de ventas nos dijo: «El año pasado, los peces saltaban en nuestro barco. Este año, tenemos que ir a pescar». Los vendedores necesitarán un enfoque más diferenciado y proactivo.

Cuando las ofertas de los vendedores son sólidas en comparación con la competencia y a un cliente le va bien en una economía en desaceleración (por ejemplo, los bancos suelen beneficiarse cuando los tipos de interés suben), la respuesta es redoblar la apuesta y buscar oportunidades de crecimiento. Los vendedores pueden ampliar su alcance y aumentar su cuota de mercado si buscan agresivamente nuevas oportunidades y clientes, al tiempo que buscan impulsar la innovación en los productos y servicios. Esperamos que Google amplíe sus organizaciones orientadas al cliente en sus áreas de enfoque (la nube, las búsquedas y YouTube), aun cuando reduzca otros negocios y reduzca el número de puestos no orientados al cliente. Con el auge del negocio de la nube, está clara la decisión de seguir invirtiendo mucho allí. La búsqueda es un ejemplo perfecto de una empresa que necesita un enfoque más matizado. Los ingresos por publicidad en búsquedas experimentaron una fuerte desaceleración en áreas como los seguros, los préstamos y las hipotecas. Si bien reducimos los esfuerzos de venta de anuncios en estos segmentos, esperamos que Google impulse la inversión en los sectores de alto crecimiento. Volver a llamar a todas partes sería precisamente el enfoque equivocado.

Por otro lado, aunque las ofertas de los vendedores estén diferenciadas, los clientes que se enfrenten a un negocio debilitado siempre tendránhacer más con menos en sus mentes. Los vendedores tienen que entablar conversaciones proactivas con los clientes sobre cómo obtener más valor y ayudarlos a capear la tormenta. Al escuchar y entender las necesidades de los clientes, los vendedores pueden redefinir las ofertas para alinearlas con la fuente de valor revisada del cliente. Es posible que ofrezcan contratos de menor duración, versiones más económicas de la solución o condiciones de pago favorables. Y los vendedores pueden ayudar al cliente a mirar a la vuelta de la esquina y anticipar lo que depara el futuro.

Cuando las ofertas de un vendedor se encuentran en una posición competitiva débil, tanto si los clientes se ven afectados por una desaceleración como si no, el mejor enfoque es centrarse en determinadas relaciones, actividades y fuentes de valor. Cuando las relaciones entre el vendedor y el comprador son sólidas, la confianza es una fuente importante de valor para el cliente. Los vendedores pueden hacer hincapié en su capacidad de realizar entregas de forma fiable y coherente.

Hay oportunidades para todo el mundo

Al igual que Google, la mayoría de las empresas tienen varios negocios y segmentos, algunos de los cuales funcionan bien y otros no. Para las empresas que son fuertes, existe la oportunidad de arrebatarle cuota de mercado a la competencia debilitada y contratar excelentes talentos de ventas a medida que otras reducen su tamaño. Para las empresas débiles, los tiempos económicos difíciles crean oportunidades para implementar decisiones difíciles, como la reducción selectiva y la racionalización de la cartera. También es un buen momento para eliminar el exceso de grasa y los problemas administrativos. Google, por ejemplo, rechazó la próxima generación de su portátil Pixelbook, recortó la financiación de su incubadora interna Area 120 y cerró su servicio de juegos digitales, Stadia. A medida que se implementen los recortes, es imperativo conservar a los principales clientes y vendedores clave.

Además, las oportunidades varían según la relación del vendedor con el cliente, que puede ir desde una fuerte ocupación hasta la ausencia de relación. Cuando la incertidumbre es alta, los compradores tienden a mostrarse reacios al riesgo. Si un proveedor actual satisface las necesidades del cliente, los compradores considerarán que cualquier cambio es arriesgado; un nuevo proveedor podría empeorar algo bueno. Por lo tanto, los titulares tienen una ventaja. Los titulares también tienen un excelente acceso de clientes. Especialmente en las industrias de servicios, al pasar más tiempo con los clientes, los vendedores pueden descubrir nuevas oportunidades. (Del mismo modo, si un proveedor actual está en quiebra, los compradores cambiarán rápidamente a un nuevo vendedor prometedor que ofrezca costes notablemente más bajos).

Los vendedores que prosperen tendrán una cosa en común: una sólida columna vertebral digital que les permita adaptar la interacción con los clientes a cada situación. Basadas en los datos, las estrategias de venta híbridas (una combinación estratégica de conexión con el cliente digital, virtual y presencial) son fundamentales para seguir teniendo éxito. Para conseguir eficiencia y ahorrar costes en algunas áreas, los vendedores pueden utilizar más los canales digitales y automatizar las tareas de venta más sencillas. Para buscar la eficacia y el impacto en otras áreas, necesitará un impulso a la venta presencial. En ambos casos, el uso de la analítica puede impulsar una asignación más inteligente de los recursos.

 

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  • Prabhakant Sinha es cofundador de ZS, una empresa global de servicios profesionales. También es profesor de ejecutivos de ventas en la Indian School of Business.
  • Arun Shastri dirige la práctica de inteligencia artificial en ZS, una empresa global de servicios profesionales.
  • Sally E. Lorimer es directora de ZS, empresa global de servicios profesionales.