A medida que una ola extraordinaria de renuncias se extiende por el mundo empresarial, las empresas se esfuerzan por reevaluar sus estrategias de retención del talento. La investigación de los autores sugiere que las empresas deberían adoptar un enfoque específico y centrarse en los empleados que no solo se queden sino que se entusiasmen por hacerlo. Este artículo ofrece una forma de identificar a estos «entusiastas que se quedan» y recomienda formas de mantenerlos.
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La pandemia de la COVID-19 ha desencadenado la última batalla en la guerra por el talento. Hospitales,desesperado por enfermeras, han ofrecido bonificaciones de inicio de sesión de 40 000$. Las firmas de Wall Street son aumentar el salario base para los analistas principiantes a seis cifras. Incluso los operadores de comida rápida son prometedoresbonificaciones de retención entre 500 y 1500 dólares para atraer nuevos talentos. Si bien estos enfoques pueden ser eficaces para cubrir puestos vacantes, sones poco probable que ceda compromiso a largo plazo de los empleados y alto rendimiento. Peor aún, estos enfoques podrían generar la«retención disfuncional» de talento reacio: un empleado que prefiere irse pero termina quedándose y con un mal desempeño.
En lugar de confiar en gran medida en incentivos únicos que, en el mejor de los casos, son una reacción precipitada para mantener a los cuerpos en sus asientos, las organizaciones tienen que analizar detenidamente cómo identificar y crear empleados comprometidos y entusiastas. Deberían permitir que las «personas reacias a quedarse» se vayan y centrarse en crear lugares de trabajo donde las «personas entusiastas que se quedan» quieran quedarse y prosperar. Eninvestigación académica publicada recientemente, identificamos y cuantificamos el impacto de retener tanto a «personas que se quedan entusiastas» como a «personas que se quedan reacias» y cuestionamos la suposición de que todas las estancias de los empleados son buenas de manera uniforme.
Estudiamos a más de 450 empleados de dos organizaciones sin fines de lucro durante dos años. A cada uno de los participantes se les asignó una de las cuatro categorías en función de una combinación de sus intenciones de facturación, medidas mediante encuestas en cuatro momentos diferentes, y su facturación real durante un período de dos años. A las personas que indicaron que tenían la intención de dejar su organización y, de hecho, se marcharon se las clasificó como «personas que se fueron con entusiasmo», mientras que a las que indicaron que tenían la intención de permanecer en la organización y luego se fueron las clasificó como «personas que se fueron reacias». Del mismo modo, a los que tenían la intención de quedarse y quedarse se les clasificó como «personas entusiastas», mientras que a las que tenían la intención de irse pero se quedaron se las clasificó como «personas reacias a quedarse». Descubrimos que el 38% de los empleados se quedaban con entusiasmo, el 42% se quedaban reacios, el 16% se marcharon con entusiasmo y el 4% se fueron reacios. Si bien cada organización será diferente, nuestros datos parecen corroborarloLas conclusiones de Gallup para 2020 que solo el 39% de los trabajadores estadounidenses están «comprometidos con el trabajo» (aquellos que están muy involucrados, entusiasmados y comprometidos con su trabajo y lugar de trabajo).
Saber quién es probable que se quede con entusiasmo es fundamental para las organizaciones. Al cuantificar los resultados financieros de fin de año de las recaudaciones de fondos de nuestra muestra, descubrimos que los que se quedaban con entusiasmo recaudaron una media de 3.155.190 dólares, mientras que los reacios a quedarse recaudaron 2.238.134 dólares, una diferencia de más del 40%. Por lo tanto, más allá de simplemente no marcharse, las personas entusiastas que se quedan demostraron ser particularmente valiosas para las organizaciones debido a su productividad superior.
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones distinguir entre los que se quedan entusiastas y los reacios? Nuestros hallazgos indican que la clave puede estar en entender el grado en que los empleados se sienten integrados en su organización. Entre un conjunto de predictores conocidos que incluyen la satisfacción laboral y el desempeño laboral,integración laboral — el grado en que una persona está conectada con el tejido social de una organización, fue el mejor indicador de si un empleado sería un entusiasta estanciero. Se compone de tres subdimensiones: se adapta a la cultura de la organización, las relaciones con los compañeros de trabajo y los sacrificios que haría una persona si se fuera. Las siguientes son sugerencias basadas en investigaciones para identificar e involucrar a los entusiastas que se quedan en estas dimensiones y aumentar las probabilidades de retener al talento adecuado.
Percepciones de los empleados sobre la aptitud
Las organizaciones suelen invertir grandes esfuerzos durante el proceso de contratación para identificar a los candidatos que se adapten bien a la cultura y cuyas habilidades se adapten al puesto. Pero, ¿cuántas organizaciones hacen un seguimiento del ajuste a lo largo del tiempo? La percepción de los empleados sobre el ajuste es dinámica;investigación muestra que los empleados suelen reevaluar si encajan en una organización cuando se producen cambios en las funciones, los compañeros de trabajo y las estructuras de la empresa. Y la pandemia de la COVID-19 no cabe duda de que ha provocado su parte de cambios en el lugar de trabajo. Evaluar el grado en que un empleado puede «imaginarse un futuro en la organización» ayuda a evaluar si la adaptación inicial continúa.
Las empresas también pueden ir más allá de evaluar la aptitud de los empleados para promocionarla activamente. Un ejemplo esuna aplicación desarrollada por GE para ayudar con la planificación de la sucesión. La aplicación utiliza el movimiento histórico de los empleados en todo el mundo y la relación entre los puestos según sus descripciones para encontrar posibles oportunidades laborales en toda la organización, no solo en un país o una división. Esto da a las personas más trabajos que tener en cuenta a la hora de crear una trayectoria profesional, una que se ajuste a sus objetivos y aspiraciones. Como estas posibilidades se basan en la experiencia real capturada en grandes conjuntos de datos, permiten a los candidatos elegir su propio camino con confianza.
Relaciones con los empleados
Décadas deinvestigación señalar la importancia de las relaciones laborales de una persona con otras personas para reducir la probabilidad de rotación voluntaria. Con el desarrollo más reciente deanálisis de redes organizacionales herramientas, muchas organizaciones ahora pueden evaluar con relativa facilidad la comunicación interna, el asesoramiento y las redes de confianza. Comprender estas redes puede facilitar la identificación y la gestión de las interacciones clave, pero también se pueden utilizar para obtener información valiosa sobre las conexiones de cada empleado con los demás. Comparar las redes de asesoramiento de los empleados con sus redes de comunicación virtuales puede revelar casos en los que la transición al trabajo remoto ha interrumpido relaciones laborales significativas.
Por otra parte, las organizaciones pueden facilitar las oportunidades para que las familias participen en las redes de apoyo de la comunidad. Por ejemplo, durante la pandemia, elSe ha creado el grupo de recursos para empleados de Parents at LinkedIn (PAL) muchas iniciativas comunitarias, que van desde actividades del Día del Padre hasta proyectos de arte. Conectar a las familias y las comunidades recuerda a las personas que no están solas en el trabajo debido a los factores estresantes laborales y familiares. Estas actividades hacen que destaque un sistema de apoyo más amplio que vincule a los empleados con los miembros de las comunidades a las que llaman hogar. Reforzar esos vínculos reducirá la probabilidad de que estén dispuestos a abandonar el barco y aceptar un trabajo en otra ubicación geográfica.
Intangibles que dificultan la salida
Las recompensas tangibles, como la paga y las bonificaciones, son fáciles de igualar para los competidores y, por lo tanto, no representan ninguna ventaja competitiva duradera. Por el contrario, preguntar a los empleados qué es lo que más valoran en su relación con la organización y tratar de proporcionárselo puede generar ventajas sostenibles. Por ejemplo, una serie delas encuestas nacionales han destacado la cantidad de salario que la gente está dispuesta a renunciar para garantizar una mayor flexibilidad en cuanto a cuándo, dónde y cómo trabajan. En resumen, esta autonomía tiene un valor real.
Como no todas las contribuciones de los empleados son iguales, ¿a quién debe priorizar la organización a la hora de decidir a qué personas conceder esta flexibilidad? Le recomendamos tener en cuenta varios factores. En lugar de basarse únicamente en las evaluaciones del desempeño, las organizaciones deberían recopilar información continua sobre los aumentos, las bonificaciones, las evaluaciones de la formación, las evaluaciones por pares y otros datos de resultados para identificar a los que tienen más probabilidades de ser entusiastas y de alto rendimiento. También podrían considerar la posibilidad de facilitar que los que no estén entusiasmados se vayan, como hizo Amazon con suPrograma «Pague para dejar de fumar». Cada año, Amazon ofrece a los empleados de los centros logísticos un pago único para dejar la empresa. Los que eligen quedarse lo hacen conscientemente, lo que se traduce en empleados más comprometidos, comprometidos y con un alto rendimiento.
La pandemia cambió nuestra forma de trabajar y nuestra forma de ver el trabajo. Para invertir el rumbo de la Gran Renuncia, los líderes tienen que centrar la atención y la energía en las condiciones que ayudarán a los empleados a permanecer y prosperar con entusiasmo, y no a regañadientes, a saber, un sentido de aptitud y propósito, un sistema de apoyo en el trabajo y en la comunidad y paquetes personalizados que serían difíciles de encontrar en ningún otro lugar.