por Tomas Chamorro-Premuzic, Lewis Garrad, y Didier Elzinga

Resumen

Un estudio reciente se propuso estimar el grado en que las personas diferían en cuanto al compromiso debido a su personalidad. Para ilustrar este punto, imagine que una amiga le dice que odia su trabajo. Dependiendo de lo bien que la conozca, podría preguntarse si sus puntos de vista son un reflejo genuino de su horrible trabajo, o si simplemente reflejan la personalidad del vaso medio vacío de su amiga.

Aunque los autores examinaron solo el impacto de la personalidad en el compromiso, sin tener en cuenta las influencias contextuales conocidas en él, sus resultados fueron bastante asombrosos: casi el 50% de la variabilidad en el compromiso podría predecirse por la personalidad de las personas. En particular, cuatro rasgos: afecto positivo, proactividad, escrupulosidad, y extroversión. Los que son positivos, optimistas, trabajadores y extrovertidos tienden a mostrar más compromiso en el trabajo. Es más probable que se presenten con energía y entusiasmo por lo que hacen.

Así que si quiere una plantilla comprometida, quizás su mejor opción sea contratar a personas que tengan una personalidad «atractiva».

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A la mayoría de las personas les gustaría tener un trabajo, un jefe y un lugar de trabajo con el que puedan comprometerse, así como un trabajo que les dé un sentido de propósito. Esta aspiración es encarnada por un famoso Steve Jobs declaración: «Tu trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única manera de estar verdaderamente satisfecho es hacer lo que crees que es un gran trabajo. Y la única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces». En línea, un informe reciente por la Junta de Conferencias muestra que el 96% de los empleados tratan activamente de mantener un alto nivel de compromiso, incluso si muchos de ellos luchan por tener éxito.

En una línea similar, el pruebas científicas sugiere claramente que pocas cosas son más críticas para el éxito de una organización que tener una fuerza de trabajo comprometida. Cuando los empleados están comprometidos, muestran altos niveles de entusiasmo, energía y motivación, que traduce en niveles más altos de rendimiento en el trabajo, creatividad y productividad. Esto significa no sólo mayores ingresos y beneficios para las organizaciones, sino también mayores niveles de bienestar para los empleados. Por el contrario, el bajo compromiso resulta en burnout, mayores niveles de rotación y comportamientos laborales contraproducentes como el acoso, el acoso y el fraude.

Por lo tanto, no es sorprendente que mucho de investigación se ha dedicado a identificar los determinantes clave del compromiso. ¿Por qué algunas personas están más comprometidas —emocionadas, conmovidas, energizadas por sus trabajos— que otras? Tradicionalmente, esta investigación se ha centrado en la contextual o factores externos del compromiso, como las características del trabajo, la cultura de la organización o la calidad de sus dirigentes. Y aunque no existe una fórmula universal para involucrar a los empleados, generalmente es cierto que la gente se sentirá más entusiasmado sobre sus puestos de trabajo cuando están facultados para lograr algo significativo más allá de sus expectativas, se sienten conectados con los demás, y cuando trabajan en un entorno — y para alguien — que es justo, ético y gratificante, a diferencia de una fuente constante de estrés.

Pero a pesar de la importancia de estos impulsores contextuales del compromiso, la forma en que las personas sienten acerca de su trabajo, jefe y lugar de trabajo también puede variar en función de los rasgos de carácter propios de las personas. De hecho, incluso antes de que las organizaciones comenzaran Hablando sobre la necesidad de «involucrar a los empleados», muchos gerentes parecían considerar la motivación como algo que los individuos traído con ellos a trabajar — una característica de las personas que contrataron. Esta es la razón por la que dos personas pueden tener niveles de compromiso muy diferentes, incluso cuando su situación laboral es casi idéntica (por ejemplo, trabajan para la misma empresa, equipo y jefe), y por qué hay siempre demandar para empleados que muestran consistente niveles de ambición, energía y dedicación, independientemente de la situación en la que se encuentren.

Esto plantea una pregunta obvia pero rara vez discutida, a saber: ¿cuánto de compromiso es realmente solo personalidad? Un reciente metanálisis proporciona algunas respuestas basadas en datos muy necesarias. En este impresionante estudio que sintetizó datos de 114 encuestas independientes de empleados, que incluían a casi 45.000 participantes de una amplia gama de países — y en su mayoría estudios académicos publicados, que cumplían con los estándares para su publicación en revistas revisadas por pares — los investigadores se propusieron estimar la grado en que las personas diferían en el compromiso debido a sus rasgos de carácter. Para ilustrar este punto, imagine que una amiga le dice que odia su trabajo. Dependiendo de lo bien que la conozcas, podrías preguntarte si sus puntos de vista son un reflejo genuino de su terrible trabajo, o si simplemente reflejan la personalidad de vidrio medio vacía de tu amiga. O piense en cuando lea una reseña de Tripadvisor, Amazon o IMDB de un hotel/producto/película: ¿en qué medida esa reseña transmite información sobre el objeto que se está evaluando, en comparación con la persona que lo revisa? Incluso de forma intuitiva, está claro que las revisiones son generalmente una mezcla de ambos, el evaluador y el objeto que se califica, y esto también podría aplicarse a las evaluaciones de las personas de su trabajo y carrera.

Aunque los autores examinaron sólo el impacto de la personalidad en el compromiso, sin tener en cuenta las influencias contextuales conocidas, sus resultados fueron bastante asombrosos: casi el 50% de la variabilidad en el compromiso podía ser predicho por la personalidad de las personas. En particular, cuatro rasgos: efecto positivo, proactividad, conciencia, y extroversión. En combinación, estos rasgos representan algunos de los ingredientes básicos de inteligencia emocional y resiliencia. Dicho de otra manera, aquellos que son positivos, optimistas, trabajadores y salientes tienden a mostrar más compromiso en el trabajo. Es más probable que aparezcan con energía y entusiasmo por lo que hacen.

Así que si quieres una fuerza laboral comprometida, ¿quizás tu mejor apuesta es contratar a personas que tengan una personalidad «comprometida»? El reciente estudio que revisamos sugiere que hacerlo realmente aumentará sus niveles de compromiso (como se mide por encuestas) más que cualquier intervención diseñada para mejorar el liderazgo, o para crear el trabajo perfecto para las personas. Sin embargo, aunque esto puede parecer una posición atractiva para los gerentes, especialmente si desean hacer de la contratación un problema de los empleados, hay cuatro advertencias importantes que deben tenerse en cuenta:

Para empezar, ser más Resistentes a una dirección mala o incompetente puede ser útil para el bienestar individual de los empleados, pero puede ser perjudicial para el desempeño más amplio de la organización. Los empleados frustrados suelen ser una señal de advertencia de cuestiones más amplias de gestión y liderazgo que deben abordarse. Si los líderes convierten el optimismo y la resiliencia de los empleados en un criterio clave de contratación, entonces es mucho más difícil detectar y solucionar problemas culturales o de liderazgo utilizando las señales de retroalimentación de los empleados. Es un poco como un propietario de un restaurante diciendo: «En lugar de servir mejor comida, o mejorar el servicio, aumentaré mis comentarios asegurándome de que mis comensales tengan estándares más bajos». Si bien eso puede aumentar las calificaciones de satisfacción de los clientes, ciertamente no aumentará la calidad del restaurante. Dicho de otra manera, rodearse de personas que tienen más probabilidades de darle una retroalimentación positiva y optimista no lo hace más competente en su trabajo.

En segundo lugar, como muestran claramente los datos del estudio, al menos la mitad del compromiso proviene de factores contextuales sobre el trabajo de los empleados: problemas o experiencias comunes entre los empleados de una organización. Por lo tanto, mientras que la opinión de un empleado podría estar fuertemente sesgada por la personalidad de ese individuo, un colectivo de puntos de vista (como los que a menudo se recogen en las encuestas organizacionales) son más representativos de los problemas y desafíos compartidos que las personas enfrentan en el trabajo. Esto es importante porque las organizaciones no son realmente sólo una colección de individuos, sino que son grupos coordinados con identidad, normas y propósitos compartidos. Por lo tanto, el compromiso representa el «valor añadido cultural» que una organización proporciona a su gente en el trabajo, dando forma a su energía, comportamientos y actitudes más allá de sus preferencias y estilos personales. Ignorar este punto no es una estrategia eficaz para un buen liderazgo, y causaría que dejaras a los valiosos conductores de rendimiento fuera de la toma de decisiones.

En tercer lugar, las personas más creativas de su organización son probablemente más cínicos, escépticos y más difíciles de complacer que el resto. Muchos innovadores también tienen problemas con la autoridad y la predisposición a desafiar el statu quo. Esto hace que sean más propensos a quejarse de problemas de mala gestión e ineficiencia, y los hace potencialmente más propensos a desvincularse. Marginar o filtrar a estas personas puede parecer una victoria rápida para el compromiso, pero en la mayoría de las organizaciones estas personas son una fuente significativa de energía creativa y emprendimiento, lo cual es más difícil de obtener de personas que son naturalmente feliz con cómo son las cosas. Hasta cierto punto, toda innovación es el resultado de personas descontentos con el statu quo, que buscan maneras de cambiarlo. E incluso si la contratación de personas con personalidades comprometibles aumenta los niveles de rendimiento de la organización (y disminuye los resultados indeseables), hay grandes implicaciones éticas y justas cuando se trata de excluir a las personas que generalmente son más difíciles de complacer y menos entusiastas en general, especialmente si lo son tan competentes en sus trabajos como cualquier otro.

Por último, cualquier cosa de valor es típicamente el resultado del equipo en lugar del rendimiento individual, y los grandes equipos no están hechos de personas que son idénticas entre sí, sino de individuos que se complementan entre sí. Si quieres diversidad cognitiva — variedad en el pensamiento, el sentimiento y la actuación — entonces usted necesitará personas con diferentes personalidades. Eso significa combinaciones de personalidades para adaptarse a una variedad de roles de equipo: tener algunos individuos que son naturalmente proactivos, extrovertidos y positivos, trabajando junto con algunos que quizás sean exactamente lo contrario. La implicación de esto es clara: si tu estrategia para «involucrar» a tu fuerza de trabajo es contratar a personas que son todas iguales, en el sentido de que son más participables, terminarás con una baja diversidad cognitiva, que es aún más problemática para el rendimiento y la productividad que tener baja diversidad demográfica (aunque creemos que deben perseguirse ambos tipos de diversidad).

Por lo tanto, si desea comprender verdaderamente el compromiso con su organización, entonces debe mirar tanto quiénes son sus empleados como qué piensan acerca de su trabajo. En otras palabras, más calibración a la personalidad del empleado es necesario. Por ejemplo, los gerentes que dirigen equipos de personas que generalmente son duras o negativas podrían beneficiarse de ver los datos de interacción a través de la lente de la personalidad, ayudándoles a abordar problemas que están realmente afectando el rendimiento del equipo.

Y esto también abre una nueva oportunidad: pensar en cómo los datos de compromiso también podrían utilizarse para animar a los empleados a comprender mejor sus propias opiniones sobre el trabajo, dándoles más flexibilidad para asumir la propiedad personal y encontrar formas de prosperar. En un estudio reciente, los investigadores encontraron que el 40% de los gerentes identificaron la inteligencia emocional y la autoconciencia como los factores más importantes que influyen en si un empleado asume la responsabilidad de su propio compromiso. Si podemos combinar lo que sabemos sobre el compromiso con lo que sabemos sobre la personalidad, entonces podemos ayudar a cada persona a navegar de manera más efectiva su realidad organizacional, llevando a organizaciones mejores y más efectivas para todos.

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Tomas Chamorro-Premuzic es el Director de Innovación de ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, cofundador de deepersignals.com y colaborador del Entrepreneurial Finance Lab de Harvard. Es autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (and How to Fix It), en el que se basó su charla TEDx. Puede encontrarlo en www.drtomas.com.

Lewis Garrad, psicólogo organizacional colegiado, es el líder de Mercados de Crecimiento de Mercer | Sirota, especialista en investigación de empleados. Se centra en el diseño y el despliegue de programas de investigación de la actitud de los empleados, la evaluación del talento y las intervenciones de rendimiento. Encuéntralo en Twitter: @lewisgarrad

Didier Elzinga es el Director General y Fundador de Culture Amp, una plataforma de análisis y de información sobre los empleados, y una de las empresas tecnológicas de más rápido crecimiento de Australia, con oficinas en Melbourne, San Francisco, Nueva York y Londres. Da numerosas conferencias sobre cultura y creatividad. Anteriormente fue director general de Rising Sun Pictures (una destacada empresa de efectos visuales de Hollywood), fundador de Rising Sun Research (ganadora de un premio técnico de la Academia) y director no ejecutivo de Tourism Australia. Actualmente es director no ejecutivo de la Fundación Atlassian y de la Fundación Alfred Research.

Via HBR.org