Elegir estrategias para el cambio

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«Debe tenerse en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni más dudoso de éxito, ni más peligroso de gestionar, que iniciar un nuevo orden de cosas».¹

En 1973, The Conference Board pidió a 13 autoridades eminentes que especularan sobre los problemas y problemas importantes de gestión que se desarrollarían en los próximos 20 años. Uno de los temas más importantes que aparecen en sus informes posteriores es la preocupación por la capacidad de las organizaciones para responder al cambio ambiental. Como escribió una persona: «De ello se deduce que una aceleración del ritmo de cambio se traducirá en una creciente necesidad de reorganización. Por lo general, se teme a la reorganización, porque significa una perturbación del status quo, una amenaza a los intereses vested de las personas en sus trabajos y una alteración de la forma establecida de hacer las cosas. Por estas razones, la reorganización necesaria a menudo se aplaza, con la consiguiente pérdida de eficacia y un aumento de los costes».²

Los acontecimientos posteriores han confirmado la importancia de esta preocupación por el cambio organizacional. Hoy en día, cada vez más directivos deben hacer frente a las nuevas normas gubernamentales, los nuevos productos, el crecimiento, el aumento de la competencia, los avances tecnológicos y una fuerza laboral cambiante. En respuesta, la mayoría de las empresas o divisiones de las principales corporaciones se dan cuenta de que deben realizar cambios organizativos moderados al menos una vez al año y cambios importantes cada cuatro o cinco.³

Pocos esfuerzos de cambio organizacional tienden a ser un fracaso total, pero pocos tienden a tener un éxito total tampoco. La mayoría de los esfuerzos tienen problemas; suelen tardar más de lo esperado y deseado, a veces matan la moral y, a menudo, cuestan mucho tiempo de gestión o trastornos emocionales. Más de unas cuantas organizaciones ni siquiera han intentado iniciar los cambios necesarios porque los directores involucrados temían que simplemente fueran incapaces de implementarlos con éxito.

En este artículo, primero describimos las diversas causas de la resistencia al cambio y, a continuación, describimos una forma sistemática de seleccionar una estrategia y un conjunto de enfoques específicos para implementar un esfuerzo de cambio organizacional. Los métodos descritos se basan en nuestros análisis de docenas de cambios organizativos exitosos y fallidos.

Diagnosticar la resistencia

Los esfuerzos de cambio organizacional a menudo se topan con algún tipo de resistencia humana. Aunque los directivos con experiencia suelen ser muy conscientes de este hecho, es sorprendente que pocos dediquen tiempo antes de un cambio organizativo a evaluar sistemáticamente quién podría resistirse a la iniciativa de cambio y por qué motivos. En cambio, utilizando las experiencias pasadas como guía, los directivos aplican con demasiada frecuencia un conjunto simple de creencias, como «los ingenieros probablemente se resistan al cambio porque son independientes y desconfían de la alta dirección». Este enfoque limitado puede crear graves problemas. Debido a las diferentes formas en que las personas y los grupos pueden reaccionar ante el cambio, las evaluaciones correctas a menudo no son intuitivamente obvias y requieren una reflexión detenida.

Por supuesto, todas las personas que se ven afectadas por el cambio sufren algún tipo de confusión emocional. Incluso los cambios que parecen «positivos» o «racionales» implican pérdidas e incertidumbre.⁴ Sin embargo, por diferentes razones, las personas o los grupos pueden reaccionar de manera muy diferente ante el cambio, desde resistirse pasivamente a él, tratar agresivamente de socavarlo o abrazarlo sinceramente.

Para predecir qué forma podría adoptar su resistencia, los directivos deben conocer las cuatro razones más comunes por las que las personas se resisten al cambio. Estos incluyen: el deseo de no perder algo de valor, una mala interpretación del cambio y sus implicaciones, la creencia de que el cambio no tiene sentido para la organización y una baja tolerancia al cambio.

Interés propio parroquial.

Una de las principales razones por las que las personas se resisten al cambio organizacional es porque piensan que van a perder algo de valor como resultado. En estos casos, dado que las personas se centran en sus propios intereses y no en los de la organización en general, la resistencia a menudo se traduce en «política» o «comportamiento político».⁵ Considere estos dos ejemplos:

• Tras varios años de rápido crecimiento, el presidente de una organización decidió que su tamaño exigía la creación de una nueva función de personal (planificación y desarrollo de nuevos productos) dirigida por un vicepresidente. Desde el punto de vista operativo, este cambio eliminó la mayor parte del poder de toma de decisiones que tenían los vicepresidentes de marketing, ingeniería y producción sobre los nuevos productos. Como los nuevos productos eran muy importantes en la organización, el cambio también redujo el estatus de los vicepresidentes, lo que, junto con el poder, era muy importante para ellos.

Durante los dos meses posteriores a que el presidente anunciara su idea de un nuevo vicepresidente de productos, cada uno de los vicepresidentes actuales expuso seis o siete razones por las que el nuevo acuerdo podría no funcionar. Sus objeciones se hicieron cada vez más fuertes hasta que el presidente archivó la idea.

• Tradicionalmente, una empresa de fabricación había empleado a un gran grupo de personas como consejeros y «padres confesores» para sus empleados de producción. Este grupo de consejeros solía mostrar una moral alta debido a la satisfacción profesional que recibían de las «relaciones de ayuda» que mantenían con los empleados. Cuando se instaló un nuevo sistema de evaluación del desempeño, cada seis meses los consejeros tenían que proporcionar al supervisor de cada empleado una evaluación escrita de la «madurez emocional», el «potencial de ascenso» del empleado, etc.

Como algunos miembros del personal reconocieron de inmediato, el cambio alteraría sus relaciones de compañero y ayudante a más de jefe y evaluador con la mayoría de los empleados. Como era de esperar, los consejeros de personal se resistieron al cambio. Mientras argumentaban públicamente que el nuevo sistema no era tan bueno para la empresa como el anterior, en privado presionaron lo más posible al vicepresidente de personal hasta que modificó significativamente el nuevo sistema.

El comportamiento político a veces surge antes y durante las iniciativas de cambio organizacional, cuando lo que es mejor para una persona o grupo no es lo mejor para la organización en su conjunto o para otras personas y grupos.

Si bien el comportamiento político a veces adopta la forma de dos o más campos armados que luchan públicamente, por lo general es mucho más sutil. En muchos casos, ocurre completamente bajo la superficie del diálogo público. Aunque personas intrigantes y despiadadas a veces inician luchas por el poder, la mayoría de las veces las que lo hacen son personas que ven su posible pérdida por el cambio como una violación injusta de su contrato implícito o psicológico con la organización.⁶

Malentendido y falta de confianza.

Las personas también se resisten al cambio cuando no entienden sus implicaciones y se dan cuenta de que podría costarles mucho más de lo que ganarán. Estas situaciones se producen a menudo cuando falta confianza entre la persona que inicia el cambio y los empleados.⁷ He aquí un ejemplo:

• Cuando el presidente de una pequeña empresa del Medio Oeste anunció a sus directivos que la empresa implementaría un horario de trabajo flexible para todos los empleados, nunca se le ocurrió que podría encontrar resistencia. Había conocido el concepto en un seminario de administración y decidió utilizarlo para hacer que las condiciones de trabajo en su empresa fueran más atractivas, especialmente para el personal de oficina y planta.

Poco después del anuncio, comienzan a circular numerosos rumores entre los empleados de la planta, ninguno de los cuales sabía realmente lo que significaba un horario de trabajo flexible y muchos de los cuales desconfiaban del vicepresidente de fabricación. Un rumor, por ejemplo, sugería que el horario flexible significaba que la mayoría de las personas tendrían que trabajar cuando sus supervisores se lo pidieran, incluidas las noches y los fines de semana. La asociación de empleados, un sindicato local, celebró una reunión rápida y, a continuación, presentó a la dirección una exigencia no negociable de que se eliminara el concepto de horario flexible. El presidente, sorprendido por completo, obedeció.

Pocas organizaciones pueden caracterizarse por tener un alto nivel de confianza entre los empleados y los directivos; por lo tanto, es fácil que se produzcan malentendidos cuando se introducen cambios. A menos que los directivos revelen malentendidos y los aclaren rápidamente, pueden provocar resistencia. Y esa resistencia puede fácilmente sorprender a los iniciadores del cambio, especialmente si dan por sentado que las personas solo se resisten al cambio cuando no es lo mejor para ellos.

Diferentes valoraciones.

Otra razón común por la que las personas se resisten al cambio organizacional es porque evalúan la situación de manera diferente a como lo hacen sus gerentes o quienes inician el cambio y ven más costes que beneficios del cambio, no solo para ellos sino también para su empresa. Por ejemplo:

• El presidente de un banco de tamaño moderado quedó impactado por el análisis de su personal sobre los préstamos de fideicomisos de inversión inmobiliaria (REIT) del banco. Este complicado análisis sugería que el banco podría perder fácilmente hasta$ 10 millones y que las posibles pérdidas aumentaban un 20% cada mes%. En una semana, el presidente elaboró un plan para reorganizar la parte del banco que gestionaba los REIT. Sin embargo, debido a su preocupación por la cotización de las acciones del banco, decidió no dar a conocer el informe del personal a nadie excepto al nuevo director de la sección de REIT.

La reorganización se topó inmediatamente con una resistencia masiva por parte de las personas involucradas. El sentimiento del grupo, tal como lo expresó una persona, era: «¿Se ha vuelto loco? ¿Por qué diablos está destruyendo esta sección del banco? Sus acciones ya nos han costado a tres personas muy buenas [que han dejado de fumar] y han paralizado un nuevo programa que estábamos implementando [que el presidente desconocía] para reducir nuestras pérdidas crediticias».

Los directivos que inician el cambio suelen dar por sentado que tienen toda la información relevante necesaria para realizar un análisis organizativo adecuado y que quienes se verán afectados por el cambio tienen los mismos datos, cuando ninguna de las dos suposiciones es correcta. En cualquier caso, la diferencia de información con la que trabajan los grupos suele provocar diferencias en los análisis, lo que a su vez puede provocar resistencia. Además, si el análisis realizado por quienes no iniciaron el cambio es más preciso que el obtenido por los iniciadores, la resistencia es obviamente «buena» para la organización. Pero esta probabilidad no es obvia para algunos directivos que asumen que la resistencia siempre es mala y, por lo tanto, siempre la luchan.⁸

Baja tolerancia al cambio.

Las personas también se resisten al cambio porque temen no poder desarrollar las nuevas habilidades y comportamientos que se les exigirán. Todos los seres humanos tienen una capacidad de cambio limitada, y algunas personas son mucho más limitadas que otras.⁹ El cambio organizacional puede requerir, sin darse cuenta, que las personas cambien demasiado y demasiado rápido.

Peter F. Drucker ha argumentado que el principal obstáculo para el crecimiento de la organización es la incapacidad de los directivos de cambiar sus actitudes y comportamientos tan rápido como lo requieren sus organizaciones.¹⁰ Incluso cuando los directivos comprenden intelectualmente la necesidad de cambios en su forma de operar, a veces son emocionalmente incapaces de hacer la transición.

Debido a la limitada tolerancia de las personas ante el cambio, las personas a veces se resisten a un cambio incluso cuando se dan cuenta de que es bueno. Por ejemplo, una persona que reciba un puesto mucho más importante como resultado de un cambio organizativo probablemente esté muy contenta. Pero es igual de posible que esa persona también se sienta incómoda y se resista a renunciar a ciertos aspectos de la situación actual. Un trabajo nuevo y muy diferente requerirá un comportamiento nuevo y diferente, relaciones nuevas y diferentes, así como la pérdida de algunas actividades y relaciones actuales satisfactorias. Si los cambios son significativos y la tolerancia de la persona al cambio es baja, podría empezar a resistirse activamente al cambio por razones que incluso no entiende conscientemente.

Las personas también se resisten a veces al cambio organizacional para salvar las apariencias; aceptar el cambio sería, según ellos, admitir que algunas de sus decisiones o creencias anteriores fueron erróneas. O pueden resistirse por la presión del grupo de compañeros o por la actitud del supervisor. De hecho, probablemente haya un sinfín de razones por las que la gente se resiste al cambio.¹¹

Es importante evaluar cuáles de las muchas posibilidades podrían aplicarse a las personas que se verán afectadas por un cambio, ya que puede ayudar al gerente a seleccionar la forma adecuada de superar la resistencia. Sin un diagnóstico preciso de las posibilidades de resistencia, un gerente puede fácilmente quedar atrapado durante el proceso de cambio con problemas muy costosos.

Hacer frente a la resistencia

Muchos directivos subestiman no solo la variedad de formas en que las personas pueden reaccionar ante el cambio organizacional, sino también las formas en que pueden influir positivamente en personas y grupos específicos durante un cambio. Y, de nuevo, debido a experiencias pasadas, los directivos a veces no comprenden con precisión las ventajas y desventajas de los métodos con los que son familiar.

Educación y comunicación.

Una de las formas más comunes de superar la resistencia al cambio es educar a la gente al respecto de antemano. La comunicación de ideas ayuda a las personas a ver la necesidad y la lógica de un cambio. El proceso educativo puede incluir debates individuales, presentaciones en grupos o notas e informes. Por ejemplo:

• Como parte de un esfuerzo por introducir cambios en la estructura de una división y en los sistemas de medición y recompensas, el director de una división organizó una presentación audiovisual de una hora en la que explicaba los cambios y sus motivos. Durante un período de cuatro meses, hizo esta presentación no menos de una docena de veces ante grupos de 20 o 30 directores corporativos y de división.

Un programa de educación y comunicación puede ser ideal cuando la resistencia se basa en información y análisis inadecuados o inexactos, especialmente si los iniciadores necesitan la ayuda de los que se resisten para implementar el cambio. Sin embargo, algunos directores pasan por alto el hecho de que un programa de este tipo requiere una buena relación entre los iniciadores y los que se resisten o que estos últimos pueden no creer lo que escuchan. También requiere tiempo y esfuerzo, especialmente si participan muchas personas.

Participación e implicación.

Si los iniciadores incluyen las posibles resistencias en algún aspecto del diseño y la implementación del cambio, a menudo pueden impedir la resistencia. Con un esfuerzo de cambio participativo, los iniciadores escuchan a las personas que implica el cambio y utilizan sus consejos. Para ilustrar:

• El director de una pequeña empresa de servicios financieros creó una vez un grupo de trabajo para ayudar a diseñar e implementar cambios en el sistema de recompensas de su empresa. El grupo de trabajo estaba compuesto por ocho directivos de segundo y tercer nivel de diferentes partes de la empresa. La carta específica del presidente para ellos era que recomendaran cambios en el paquete de prestaciones de la empresa. Se les dieron seis meses y se les pidió que presentaran un breve informe de progreso al presidente una vez al mes. Tras hacer sus recomendaciones, que el presidente aceptó en gran medida, se les pidió que ayudaran al director de personal de la empresa a ponerlas en práctica.

Hemos descubierto que muchos directivos tienen sentimientos muy fuertes con respecto a la participación, a veces positivos y otras negativos. Es decir, algunos directivos piensan que siempre debe haber participación en las iniciativas de cambio, mientras que otros piensan que prácticamente siempre es un error. Ambas actitudes pueden crear problemas para el entrenador, porque ninguna de las dos es muy realista.

Cuando los iniciadores del cambio creen que no tienen toda la información que necesitan para diseñar e implementar un cambio, o cuando necesitan el compromiso incondicional de los demás para hacerlo, tiene mucho sentido implicar a los demás. Numerosas investigaciones han demostrado que, en general, la participación conduce al compromiso, no solo al cumplimiento.¹² En algunos casos, se necesita compromiso para que el cambio tenga éxito. Sin embargo, el proceso de participación tiene sus inconvenientes. No solo puede llevar a una mala solución si el proceso no se gestiona con cuidado, sino que también puede llevar mucho tiempo. Cuando el cambio debe hacerse de forma inmediata, puede tardar demasiado en implicar a otras personas.

Facilitación y apoyo.

Otra forma en que los directivos pueden hacer frente a la posible resistencia al cambio es apoyándolo. Este proceso puede incluir capacitar en nuevas habilidades, dar tiempo libre a los empleados después de un período exigente, o simplemente escuchar y brindar apoyo emocional. Por ejemplo:

• La dirección de una empresa de electrónica en rápido crecimiento ideó una forma de ayudar a las personas a adaptarse a los frecuentes cambios organizativos. En primer lugar, la dirección dotó de personal a su departamento de recursos humanos cuatro consejeros que dedicaban la mayor parte del tiempo a hablar con personas que se sentían «agotadas» o que tenían dificultades para adaptarse a nuevos trabajos. En segundo lugar, de forma selectiva, la dirección ofrecía a las personas minisabáticos de cuatro semanas que implicaban alguna actividad reflexiva o educativa fuera del trabajo. Y, por último, gastó una gran cantidad de dinero en programas de educación y formación internos.

La facilitación y el apoyo son de gran ayuda cuando el miedo y la ansiedad están en el centro de la resistencia. Los directivos experimentados y duros suelen pasar por alto o ignorar este tipo de resistencia, así como la eficacia de las formas facilitadoras de abordarla. El inconveniente básico de este enfoque es que puede llevar mucho tiempo y resultar caro y aun así fallar.¹³ Si el tiempo, el dinero y la paciencia simplemente no están disponibles, utilizar métodos de apoyo no es muy práctico.

Negociación y acuerdo.

Otra forma de hacer frente a la resistencia es ofrecer incentivos a los que se resisten activos o posibles. Por ejemplo, la dirección podría dar a un sindicato una tasa salarial más alta a cambio de un cambio en las normas laborales; podría aumentar las prestaciones de pensión de una persona a cambio de una jubilación anticipada. He aquí un ejemplo de acuerdos negociados:

• En una gran empresa de fabricación, las divisiones eran muy interdependientes. El director de una división quería hacer algunos cambios importantes en su organización. Sin embargo, debido a la interdependencia, reconoció que estaría forzando algunos inconvenientes y cambios también en otras divisiones. Para evitar que los altos directivos de otras divisiones socavaran sus esfuerzos, el director de la división negoció un acuerdo por escrito con cada uno de ellos. El acuerdo especificaba los resultados que recibirían los demás directores de división y cuándo, así como el tipo de cooperación que recibiría de ellos a cambio durante el proceso de cambio. Más adelante, cada vez que los directores de la división se quejaran de sus cambios o del proceso de cambio en sí, podría señalar los acuerdos negociados.

La negociación es especialmente apropiada cuando está claro que alguien va a salir perdiendo como resultado de un cambio y, sin embargo, su poder de resistencia es significativo. Los acuerdos negociados pueden ser una forma relativamente fácil de evitar grandes resistencias, aunque, como otros procesos, pueden resultar caros. Y una vez que un gerente deja claro que negociará para evitar una gran resistencia, se abre a la posibilidad de chantaje.¹⁴

Manipulación y cooptación.

En algunas situaciones, los directivos también recurren a intentos encubiertos de influir en los demás. La manipulación, en este contexto, normalmente implica el uso muy selectivo de la información y la estructuración consciente de los acontecimientos.

Una forma común de manipulación es la cooptación. Cooptar a una persona normalmente implica darle un papel deseable en el diseño o la implementación del cambio. Cooptar a un grupo implica dar a uno de sus líderes, o a alguien a quien respete, un papel clave en el diseño o la implementación de un cambio. Sin embargo, no se trata de una forma de participación, porque los iniciadores no quieren el consejo del cooptado, solo su respaldo. Por ejemplo:

• El director de una gran empresa multiempresarial invitó al vicepresidente de relaciones humanas corporativas, un amigo cercano del presidente, para que lo ayudara a él y a sus empleados clave a diagnosticar algunos problemas que tenía la división. Debido a su apretada agenda, el vicepresidente corporativo no pudo recopilar o analizar la información por sí mismo, lo que limitó su propia influencia en los diagnósticos. Sin embargo, su presencia en las reuniones clave lo ayudó a comprometerse con los diagnósticos y las soluciones que el grupo diseñó. Posteriormente, el compromiso fue muy importante porque al presidente, al menos inicialmente, no le gustaron algunos de los cambios propuestos. Sin embargo, tras hablar con su vicepresidente de relaciones humanas, no intentó bloquearlas.

En determinadas circunstancias, la cooptación puede ser una forma relativamente económica y fácil de ganarse el apoyo de una persona o un grupo (más barata, por ejemplo, que la negociación y más rápida que la participación). Sin embargo, tiene sus inconvenientes. Si las personas sienten que las están engañando para que no se resistan, que no reciben el mismo trato o que se les está mintiendo, es posible que respondan de manera muy negativa. Más de un directivo ha descubierto que, con su esfuerzo por dar a algún subordinado un sentido de participación mediante la cooptación, creó más resistencia que si no hubiera hecho nada. Además, la cooptación puede crear un problema diferente si los cooptados utilizan su capacidad para influir en el diseño y la implementación de los cambios de maneras que no son lo mejor para la organización.

Otras formas de manipulación también tienen inconvenientes, a veces incluso mayores. Es probable que la mayoría de las personas reciban lo que perciben como un trato encubierto o mentiras con una respuesta negativa. Además, si un gerente se gana una reputación de manipulador, puede socavar su capacidad de utilizar los enfoques necesarios, como la educación o la comunicación y la participación o la participación. En el extremo, incluso puede arruinar su carrera.

Sin embargo, las personas manipulan a los demás con éxito, especialmente cuando todas las demás tácticas no son factibles o han fracasado.¹⁵ Al no tener otra alternativa ni tiempo suficiente para educar, implicar o apoyar a las personas, y sin el poder ni otros recursos para negociar, coaccionar o cooptar a las personas, los directivos han recurrido a la manipulación de los canales de información para asustar a la gente y hacerles pensar que se acerca una crisis que solo pueden evitar cambiando.

Coerción explícita e implícita.

Por último, los directivos suelen hacer frente a la resistencia de forma coercitiva. En este caso, básicamente obligan a las personas a aceptar un cambio amenazándolas explícita o implícitamente (con la pérdida de puestos de trabajo, posibilidades de ascenso, etc.) o despidiéndolas o trasladándolas. Al igual que con la manipulación, el uso de la coerción es un proceso arriesgado porque, inevitablemente, la gente está muy resentida por los cambios forzados. Pero en situaciones en las que la rapidez es esencial y en las que los cambios no van a ser populares, independientemente de cómo se introduzcan, la coerción puede ser la única opción del gerente.

Los esfuerzos exitosos de cambio organizacional siempre se caracterizan por la aplicación hábil de varios de estos enfoques, a menudo en combinaciones muy diferentes. Sin embargo, los esfuerzos que tienen éxito comparten dos características: los directivos emplean los enfoques teniendo en cuenta sus puntos fuertes y limitaciones (consulte el gráfico I) y evalúan la situación de manera realista.

Prueba I Métodos para hacer frente a la resistencia al cambio

El error más común que cometen los gerentes es utilizar solo un enfoque o un conjunto limitado de ellos independientemente de la situación. Sorprendentemente, un número grande de directivos tienen este problema. Esto incluiría al jefe empedernido que a menudo coacciona a la gente, al gerente orientado a las personas que trata constantemente de implicar y apoyar a su gente, al jefe cínico que siempre manipula y coopta a los demás, al gerente intelectual que se basa en gran medida en la educación y la comunicación, y al gerente parecido a un abogado que normalmente trata de negociar.¹⁶

Un segundo error común que cometen los directivos es abordar el cambio de una manera desarticulada e incremental que no forma parte de una estrategia claramente considerada.

Elección de estrategia

Al abordar una situación de cambio organizacional, los directivos toman decisiones estratégicas de forma explícita o implícita en relación con la velocidad del esfuerzo, la cantidad de planificación previa, la participación de los demás y el énfasis relativo que darán a los diferentes enfoques. Los esfuerzos de cambio exitosos parecen aquellos en los que estas opciones son coherentes internamente y se ajustan a algunas variables situacionales clave.

Es útil pensar que las opciones estratégicas disponibles para los directivos existen de forma continua (consulte el gráfico II).¹⁷ En un extremo del proceso, la estrategia de cambio exige una implementación muy rápida, un plan de acción claro y poca participación de los demás. Este tipo de estrategia acaba con cualquier resistencia y, en el caso extremo, se convertiría en un hecho consumado. En el otro extremo del proceso, la estrategia requeriría un proceso de cambio mucho más lento, un plan menos claro y la participación de muchas personas, además de los iniciadores del cambio. Este tipo de estrategia está diseñada para reducir la resistencia al mínimo.¹⁸

Prueba II Continuo estratégico

Cuanto más a la izquierda se opera de forma continua en la prueba II, más se tiende a ser coercitivo y menos se tiende a utilizar los otros enfoques, especialmente la participación; lo contrario también es válido.

Los esfuerzos de cambio organizacional que se basan en estrategias inconsistentes tienden a tropezar con problemas predecibles. Por ejemplo, los esfuerzos que no están claramente planificados con antelación y, sin embargo, se implementan rápidamente tienden a estancarse debido a problemas imprevistos. Los esfuerzos que involucran a un gran número de personas, pero que se implementan rápidamente, normalmente se estancan o son menos participativos.

Factores situacionales.

El lugar exacto en el que se debe posicionar estratégicamente un esfuerzo de cambio en el continuo del gráfico II depende de cuatro factores:

1. La cantidad y el tipo de resistencia prevista. En igualdad de condiciones, cuanto mayor sea la resistencia prevista, más difícil será simplemente superarla y más tendrá que ir un gerente hacia la derecha en el continuo para encontrar formas de reducir parte de ella.¹⁹

2. La posición del iniciador con respecto a las resistencias, especialmente en lo que respecta a la potencia. Cuanto menos poder tenga el iniciador con respecto a los demás, mayor será el director de iniciación debe muévase a la derecha en la línea continua.²⁰ Por el contrario, cuanto más fuerte sea la posición del iniciador, más podrá moverse hacia la izquierda.

3. La persona que tiene los datos pertinentes para diseñar el cambio y la energía para implementarlo. Cuanto más prevean los iniciadores que necesitarán la información y el compromiso de otras personas para ayudar a diseñar e implementar el cambio, más deberán ir hacia la derecha.²¹ Obtener información útil y compromiso requiere tiempo y la participación de otros.

4. Lo que está en juego. Cuanto mayor sea el potencial a corto plazo de riesgos para el rendimiento y la supervivencia de la organización si no se cambia la situación actual, más habrá que moverse hacia la izquierda.

Los esfuerzos de cambio organizacional que ignoran estos factores inevitablemente se topan con problemas. Un error común que cometen algunos directivos, por ejemplo, es actuar demasiado rápido e implicar a muy pocas personas, a pesar de que no tienen toda la información que realmente necesitan para diseñar el cambio correctamente.

En la medida en que estos factores aún dejan al gerente la posibilidad de elegir dónde operar en el continuo, probablemente sea mejor seleccionar un punto lo más a la derecha posible por motivos económicos y sociales. Forzar el cambio a las personas puede tener demasiados efectos secundarios negativos tanto a corto como a largo plazo. Los esfuerzos de cambio que utilizan las estrategias de la derecha del continuo a menudo pueden ayudar a desarrollar una organización y sus personas de maneras útiles.²²

Sin embargo, en algunos casos, conocer los cuatro factores puede no dar al entrenador una opción cómoda y obvia. Pensemos en una situación en la que un gerente tiene una posición débil con respecto a las personas que cree que necesitan un cambio y, sin embargo, se enfrenta a graves consecuencias si el cambio no se implementa de inmediato. Es evidente que ese gerente está en apuros. Si de alguna manera no es capaz de aumentar su poder en esta situación, se verá obligado a elegir alguna estrategia de compromiso y a vivir momentos difíciles.

Implicaciones para los directivos.

Un gerente puede aumentar sus probabilidades de éxito en un esfuerzo de cambio organizacional de la siguiente manera:

1. Realizar un análisis organizativo que identifique la situación actual, los problemas y las fuerzas que son las posibles causas de esos problemas. El análisis debe especificar la importancia real de los problemas, la rapidez con la que deben abordarse si se quieren evitar problemas adicionales y los tipos de cambios que generalmente se necesitan.

2. Realizar un análisis de los factores relevantes para producir los cambios necesarios. Este análisis debería centrarse en las cuestiones de quién podría resistirse al cambio, por qué y en qué medida, quién tiene la información necesaria para diseñar el cambio y cuya cooperación es esencial para implementarlo, y cuál es la posición del iniciador frente a otras partes relevantes en términos de poder, confianza, modos normales de interacción, etc.

3. Seleccionar una estrategia de cambio, basada en el análisis anterior, que especifique la velocidad del cambio, la cantidad de planificación previa y el grado de participación de los demás; que seleccione tácticas específicas para utilizarlas con varias personas y grupos; y que sea coherente internamente.

4. Supervisar el proceso de implementación. No importa lo bien que se haga al seleccionar inicialmente una estrategia y una táctica de cambio, al final ocurrirá algo inesperado durante la implementación. Solo supervisando cuidadosamente el proceso se puede identificar lo inesperado de manera oportuna y reaccionar ante ello de manera inteligente.

Las habilidades interpersonales, por supuesto, son la clave para utilizar este análisis. Pero incluso las habilidades interpersonales más sobresalientes no compensarán una mala elección de estrategia y táctica. Y en un mundo empresarial que sigue siendo cada vez más dinámico, las consecuencias de una mala elección de implementación se harán cada vez más graves.

Referencias

1. Nicolás Maquiavelo, El Príncipe.

2. Marvin Bower y C. Lee Walton, Jr., «Preparar una empresa para el futuro», en Desafío al liderazgo (Nueva York: The Conference Board, 1973), pág. 126.

3. Para ver información reciente sobre la frecuencia de los cambios, consulte Stephen A. Allen, «La elección organizacional y las redes de influencia general para empresas diversificadas», Revista de la Academia de Administración, Septiembre de 1978, pág. 341.

4. Por ejemplo, consulte Robert A. Luke, Jr. «Un enfoque estructural del cambio organizacional», Revista de ciencias del comportamiento aplicadas, Septiembre-octubre de 1973, p. 611.

5. Para un debate sobre el poder y la política en las empresas, consulte Abraham Zaleznik y Manfred F.R. Kets de Vries, El poder y la mente corporativa (Boston: Houghton Mifflin, 1975), capítulo 6; y Robert H. Miles, Comportamiento macroorganizacional (Pacific Palisades, California: Goodyear, 1978), capítulo 4.

6. Véase Edgar H. Schein, Psicología organizacional (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1965), pág. 44.

7. Consulte Chris Argyris, Teoría y método de la intervención (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1970), pág. 70.

8. Véase Paul R. Lawrence, «How to Deal with Resistance to Change», HBR mayo—junio de 1954, pág. 49; reimpreso como HBR Classic, enero-febrero de 1969, pág. 4.

9. Para ver un análisis sobre la resistencia basada en la personalidad, consulte Goodwin Watson, «Resistance to Change», en La planificación del cambio, eds. Warren G. Bennis, Kenneth F. Benne y Robert Chin (Nueva York: Holt, Rinehart y Winston, 1969), pág. 489.

10. Peter F. Drucker, La práctica de la dirección (Nueva York: Harper and Row, 1954).

11. Para obtener un análisis general sobre la resistencia y sus motivos, consulte el capítulo 3 de Gerald Zaltman y Robert Duncan, Estrategias para el cambio planificado (Nueva York: John Wiley, 1977).

12. Véase, por ejemplo, Alfred J. Marrow, David F. Bowers y Stanley E. Seashore, Gestión por participación (Nueva York: Harper and Row, 1967).

13. Zaltman y Duncan, Estrategias para un cambio planificado, Capítulo 4.

14. Para una excelente discusión sobre la negociación, véase Gerald I. Nierenberg, El arte de negociar (Birmingham, Alabama: Cornerstone, 1968).

15. Véase John P. Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», HBR julio-agosto de 1977, pág. 125.

16. Ibíd., pág. 135.

17. Véase Larry E. Greiner, «Patterns of Organization Change», HBR mayo—junio de 1967, pág. 119; y Larry E. Greiner y Louis B. Barnes, «Organization Change and Development», en Cambio y desarrollo organizativos, eds. Gene W. Dalton y Paul R. Lawrence (Homewood, Illinois: Irwin, 1970), pág. 3.

18. Para un buen análisis sobre un enfoque que intenta minimizar la resistencia, consulte Renato Tagiuri, «Notas sobre la gestión del cambio: implicaciones de postular una necesidad de competencia», en John P. Kotter, Vijay Sathe y Leonard A. Schlesinger, Organización (Homewood, Illinois: Irwin, se publicará en 1979).

19. Jay W. Lorsch, «Gestionar el cambio», en Comportamiento organizacional y administración, eds. Paul R. Lawrence, Louis B. Barnes y Jay W. Lorsch (Homewood, Illinois: Irwin, 1976), pág. 676.

20. Ibíd.

21. Ibíd.

22. Michael Beer, Cambio organizacional y desarrollo: una visión de sistemas (Pacific Palisades, California, Goodyear, se publicará en 1979).