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«La forma más rápida de tener éxito», dijo una vez Thomas Watson, padre de IBM, «es duplicar la tasa de fracasos». En los últimos años, cada vez más ejecutivos han adoptado este punto de vista para entender lo que los innovadores siempre han sabido: que el fracaso es un requisito previo para la invención. Una empresa no puede desarrollar un producto o proceso innovador si no está dispuesta a fomentar la asunción de riesgos y aprender de los errores posteriores.

La creciente aceptación del fracaso está cambiando la forma en que las empresas abordan la innovación. Algunos incorporan estrategias de salida en sus proyectos para garantizar que los esfuerzos condenados no se prolonguen indefinidamente. Otros, como la empresa de tarjetas de crédito Capital One, realizan continuamente un gran número de experimentos de mercado sabiendo que, si bien la mayoría de sus pruebas no valen la pena, incluso los fallos proporcionarán información valiosa sobre las preferencias de los clientes. Otros lanzan dos o más proyectos con el mismo objetivo y envían equipos en diferentes direcciones simultáneamente. Este enfoque, denominado «gestión simultánea» por el profesor de ingeniería civil Alexander Lauer, crea el potencial para una sana fertilización cruzada de nuevas ideas y técnicas.

Si bien las empresas comienzan a aceptar el valor del fracaso en abstracto, a nivel de las políticas, los procesos y las prácticas corporativas, es un asunto completamente diferente a nivel personal. Todo el mundo odia fallar. Asumimos, racionalmente o no, que sufriremos vergüenza y pérdida de estima y estatura. Y en ninguna parte el miedo al fracaso es más intenso y debilitante que en el competitivo mundo de los negocios, donde un error puede significar perder una bonificación, un ascenso o incluso un trabajo.

Durante sus años al frente de Monsanto, a Robert Shapiro le llamó la atención lo aterrorizados que estaban sus empleados de fracasar. Se les había formado para ver un producto o proyecto fallido como una reprimenda personal. Shapiro se esforzó por cambiar esa percepción, sabiendo que obstaculizaba el tipo de pensamiento creativo que impulsaba su negocio. Explicó a sus empleados que cada producto y proyecto era un experimento y que sus patrocinadores solo fallaban si su experimento era un esfuerzo poco entusiasta y descuidado con malos resultados. Pero un esfuerzo deliberado y bien pensado que no tuvo éxito no solo era excusable sino también deseable.

Este enfoque de cometer errores es característico de las personas a las que llamamos «líderes tolerantes al fracaso», ejecutivos que, a través de sus palabras y acciones, ayudan a las personas a superar su miedo al fracaso y, en el proceso, crean una cultura de asunción de riesgos inteligente que conduce a una innovación sostenida. Estos líderes no solo aceptan el fracaso, sino que lo fomentan. Hemos estudiado a varios líderes tolerantes al fracaso (en los negocios, la política, el deporte y la ciencia) y hemos encontrado algunos hilos en común en lo que hacen. Intentan derribar las barreras sociales y burocráticas que los separan de sus seguidores. Se relacionan a nivel personal con las personas a las que dirigen. Evitan dar elogios o críticas, y prefieren adoptar una postura analítica y sin prejuicios mientras interactúan con el personal. Admiten abiertamente sus propios errores en lugar de encubrirlos o echarle la culpa. E intentan erradicar la destructiva competitividad incorporada en la mayoría de las organizaciones.

Sin embargo, en primer lugar, los líderes tolerantes al fracaso empujan a la gente a ver más allá de las definiciones simplistas y tradicionales de fracaso. Saben que mientras alguien vea el fracaso como lo opuesto al éxito y no como su complemento, esa persona nunca podrá correr los riesgos necesarios para la innovación.

Más allá del éxito y el fracaso

Por supuesto, hay fracasos y hay fracasos . Algunos errores son letales, por ejemplo, producir y marketing un neumático de coche disfuncional. En ningún momento la gerencia puede ser casual sobre cuestiones de salud y seguridad. Pero fomentar el fracaso no significa abandonar la supervisión, el control de calidad o el respeto por las buenas prácticas. Justo lo contrario. Gestionar el fracaso requiere que los ejecutivos estén más comprometidos, no menos. Aunque los errores son inevitables al lanzar iniciativas de innovación, la dirección no puede renunciar a su responsabilidad de evaluar la naturaleza de los fracasos. Algunos son errores excusables; otros son simplemente el resultado de un descuido. Aquellos que estén dispuestos a echar un vistazo de cerca a lo que pasó y por qué normalmente notan la diferencia. Los líderes tolerantes a los fracasos identifican los errores excusables y los abordan como resultados que deben examinarse, comprenderse y basarse en ellos. A menudo hacen preguntas sencillas pero esclarecedoras cuando un proyecto no alcanza sus objetivos:

  • ¿El proyecto se diseñó concienzudamente o se organizó sin cuidado?
  • ¿Se podría haber evitado el fracaso con una investigación o consulta más exhaustiva?
  • ¿El proyecto fue un proceso de colaboración o los involucrados se resistieron a las útiles aportaciones de sus colegas o no informaron a las partes interesadas de su progreso?
  • ¿El proyecto se mantuvo fiel a sus objetivos o parecía que se basaba únicamente en intereses personales?
  • ¿Las proyecciones de riesgos, costes y plazos fueron honestas o engañosas?
  • ¿Se cometieron los mismos errores repetidamente?

Distinguir entre fracaso excusable e imperdonable ofrece dos ventajas generales. En primer lugar, da a los directores una herramienta para crear un entorno no punitivo para cometer errores y, al mismo tiempo, les permite fomentar proyectos perseguidos con cuidado que, en caso de fracaso, producirán errores productivos. En segundo lugar, permite a los directivos promover sin prejuicios el tipo de errores productivos que es la base del aprendizaje. Al revelar lo que no funciona (en el laboratorio o en el mercado), un fallo derivado de un proyecto diseñado y ejecutado cuidadosamente proporciona una idea de lo que funcionará.

El éxito se puede abordar de la misma manera. Como los errores, no todos los éxitos son iguales. Un éxito debido a un accidente afortunado no es el equivalente organizativo de uno resultante de un proyecto perseguido con esmero. Por lo tanto, los éxitos podrían abordarse con preguntas similares a las que se plantean sobre los fracasos. ¿Cuánto se debió a la buena suerte, cuánto al arduo trabajo de sus creadores? ¿Se reconocieron todos los colaboradores? ¿El éxito nos acercó a nuestros objetivos? ¿Atenderá realmente las necesidades de los clientes o simplemente merecerá un premio de sus compañeros? Al adoptar esta perspectiva y plantear esas preguntas, los gerentes pueden empezar a tratar el éxito y el fracaso de manera similar, más como los hermanos que realmente son.

Puede que a algunos directores les resulte difícil aceptar esa idea. ¿Tratan el éxito y el fracaso igual? ¿No debería recompensar el éxito? E incluso si no reprimendo a un empleado que fracasa, ¿no debería al menos llamar la atención sobre el error? Bueno, no. Sugerimos un enfoque diferente.

Comprometerse

Los mejores entrenadores toman la victoria y la derrota con calma. «No me consumieron las derrotas», dijo el legendario entrenador de la NFL Don Shula, «y no me abrumaron los éxitos». Los líderes tolerantes al fracaso en todos los campos hacen lo mismo. En lugar de perseguir el éxito, se centran en aumentar el capital intelectual de sus organizaciones: la experiencia, el conocimiento y la creatividad de los trabajadores. ¿Cómo? A través del compromiso. Estos directores se interesan tangibles por los proyectos de sus empleados. En lugar de simplemente evaluar el esfuerzo de un empleado, intentan entender el trabajo, interpretarlo y descubrir su significado para el individuo. A menudo, están en condiciones de ver el trabajo en un contexto más amplio, lo que los convierte en las personas ideales para hablar sobre la historia, los objetivos y la mayor importancia de un proyecto para la organización.

Ese proceso es más colaborativo que de supervisión. Los directores tolerantes a los fracasos muestran interés, expresan su apoyo y hacen las preguntas pertinentes: ¿Qué hay de nuevo en su proyecto? ¿Qué tipo de problemas tiene? A largo plazo, ¿cuáles podrían ser los próximos pasos? Las conversaciones se refieren menos a si el proyecto tiene éxito o fracasa que a lo que se puede aprender de la experiencia. Cuando un director y un empleado participan activamente en esa discusión, ambos entran en el mismo tipo de zona de alto rendimiento que los atletas cuando operan al máximo. En esta zona, la evaluación es menos relevante que el tema de dónde ir a partir de aquí.

Los gerentes ilustrados se esfuerzan por colaborar más que por controlar. Solo a través de conversaciones comprometidas a lo largo del tiempo pueden los gerentes crear entornos de trabajo tolerantes a los fallos que inviten a la innovación. Esto no quiere decir que un logro importante no deba aplaudirse o que deban tolerarse los errores repetidos y evitables. Pero los gerentes astutos marcan el progreso diario de los pequeños éxitos y fracasos con una curiosidad imparcial y abierta por las lecciones aprendidas y los próximos pasos a dar.

Escuchar es más fundamental en este proceso que hablar. La investigación sobre la creatividad en el lugar de trabajo muestra que no es la libertad individual del empleado sino la participación de la dirección lo que produce los actos creativos. Ningún incentivo puede igualar la evidente apreciación mostrada por el interés y el entusiasmo del director técnico. Líderes pioneros como Thomas Edison, Charles Kettering de General Motors, los Watsons de IBM y William McKnight de 3M eran famosos por charlar con los empleados, no por dudar ni criticar, sino por participar en animadas discusiones sobre proyectos. Nada hace más por la productividad, la moral y la retención de los empleados. «Edison hizo que el trabajo fuera interesante», dijo un maquinista y dibujante que pasó medio siglo trabajando para el inventor. «Me hizo sentir que estaba haciendo algo con él. No era solo un obrero».

No elogie, analice

Lo más probable es que surjan nuevas ideas en el lugar de trabajo cuando los gerentes aborden los pasos del proceso de innovación (los que funcionan y los que no) con menos evaluación y más interpretación. No elogian ni penalizan; analizan.

Lo más probable es que surjan nuevas ideas en el lugar de trabajo cuando los gerentes aborden los pasos del proceso de innovación (los que funcionan y los que no) con menos evaluación y más interpretación.

¿Menos elogios? ¿No se les ha dicho a los gerentes que no escatimen en cumplidos? De hecho, lo han hecho. Pero los psicólogos que han estudiado los efectos del elogio cuestionan su valor. Al igual que con la crítica, los cumplidos pueden desmotivar a la gente. Los destinatarios pueden sentirse manipulados o pensar demasiado que se espera de ellos. Las investigaciones han descubierto que los niños que juegan pierden interés una vez que son recompensados o elogiados por su juego. En un estudio, los estudiantes elogiados menos por sus profesores de ciencias hicieron un mejor trabajo realizando experimentos por su cuenta que los que recibieron más elogios. Por eso, en lugar de elogios superficiales, muchos educadores están cambiando a un estilo de enseñanza en el que hacen preguntas, dan comentarios y muestran interés, pero son libres de cumplidos. «¡Eso es genial!» da paso a «Veo que ha decidido utilizar nitrógeno líquido en este experimento». Una respuesta tan específica muestra un interés real en el trabajo de un estudiante y se agradece más que los reiterados elogios. En el lugar de trabajo, los elogios pueden convertirse en lo que se llama un «insatisfecho». Como un salario, es menos probable que motive cuando se reparte que se desmotive cuando se espera, pero se retiene. Así que un gerente no puede dejar de elogiar de repente a un empleado que se lo espera. Pero cuando un gerente comprometido se interesa genuinamente en el trabajo de un empleado, la necesidad de cumplidos disminuye.

Sin embargo, un compromiso auténtico puede requerir mucho más tiempo que los 11 minutos por tarea que los directores dedican, de media. Como la participación lleva más tiempo que mantener la distancia, las ocasiones para hacerlo deben elegirse con cuidado. Interactuar con los empleados es exigente y arriesgado; puede amenazar la autoridad del gerente. Cuanto más se involucre con los empleados, más difícil será reprenderlos cuando sea necesario. Aunque no es lo mismo que las amistades personales, las relaciones profesionales comprometidas se parecen a ellas de maneras que pueden dificultar el proceso de supervisión. El desafío es aprender a involucrarse de cerca en el trabajo de un empleado sin presumir de ser amigo.

Los gerentes pueden desconfiar de este tipo de compromiso porque puede ser impredecible y genera preguntas que no pueden responder o que más bien podrían evitar. Pero vale la pena pagar ese precio. La naturaleza abierta y menos formal de una relación comprometida puede llevar al terreno inexplorado en el que radica la innovación.

Gane empatía

Si bien la noción de fomentar errores puede parecer ajena, o al menos un poco inquietante, para muchos entrenadores, tiene algunos campeones célebres. Cuando Jack Welch era jefe de GE, dijo: «Premiamos el fracaso», explicando que hacer lo contrario solo aplastaría la audacia. Kettering de GM, considerado solo superado por Thomas Edison como el principal magnate inventor de Estados Unidos, le gustaba decir que un buen investigador fracasó en todas las ocasiones excepto en la última. «Él trata sus fracasos como tiros de práctica», anotó Kettering, añadiendo que él mismo se había equivocado 99. 9% del tiempo. Lo que toda persona educada necesitaba aprender, sentía, era «que no es una desgracia fracasar y que debe analizar cada fracaso para encontrar su causa… Debe aprender a fracasar de manera inteligente. Fracasar es uno de los mejores artes del mundo. Uno falla hacia el éxito».

Welch y Kettering sabían que crear un entorno favorable al riesgo requiere demostrar inequívocamente, en hechos más que con palabras, que los tropiezos en el camino de la innovación están perdonados. ¿Qué mejor manera para los directivos lograr este fin que dando a conocer sus propios errores? El difunto Roberto Goizueta tuvo años de frases ingeniosas del fiasco de la Nueva Coca-Cola que ocurrió durante su mandato. Admitir su error transmitió a sus empleados mejor que cien discursos o mil memorandos de que los «fracasos de aprendizaje», incluso a gran escala, eran tolerados.

Un exejecutivo de Lockheed recordó la vez que el CEO Dan Haughton reunió a los directores de fabricación de su empresa para discutir sus propios errores. Un error notable, contó Haughton, fue cuando Howard Hughes llamó una vez para decirle que Douglas Aircraft estaba en problemas y que debía ir allí y comprarlo «antes de que Jimmy McDonnell [lo hiciera]». Haughton le dijo a sus gerentes que no seguir el consejo de Hughes fue el mayor error que había cometido en los negocios. Si hubiera comprado Douglas Aircraft, Haughton podría haber consolidado las operaciones de su empresa en el sur de California y evitado costosas mudanzas futuras.

El ex ejecutivo de Lockheed dijo que él y sus colegas abandonaron la reunión con un mayor respeto por Haughton y una motivación renovada para correr sus propios riesgos. Haughton les había dicho de la manera más elocuente posible que perder una apuesta no era lo peor que les podía pasar. El mensaje que se llevaron: «Si Dan Haughton puede cometer errores, supongo que yo también puedo».

Del mismo modo, los gerentes de 3M refuerzan de forma rutinaria el ambiente de tolerancia a los errores de la empresa admitiendo libremente sus propias tonterías. El ex director ejecutivo L.D. DeSimone no dudó en relatar cómo intentó en repetidas ocasiones detener el desarrollo de Thinsulate. Por suerte, DeSimone fracasó y Thinsulate se convirtió en uno de los productos más exitosos de la empresa. Al ser tan franco con su casi metedura de pata, DeSimone transmitió poderosamente que está bien equivocarse y admitirlo cuando usted lo está.

Lejos de revelar una debilidad, admitir errores demuestra la confianza en sí mismo del líder. Ayuda a forjar lazos más estrechos con empleados y colegas. Un error admitido es empatía ganada. Los líderes que no ocultan sus errores se revelan a sí mismos como humanos: se convierten en personas a las que otros pueden admirar e identificarse.

Piense en Ulysses S. Grant, cuyo éxito como oficial del ejército surgió directamente de sus problemas anteriores en la vida civil. Las conocidas batallas de Grant con el alcoholismo lo hicieron más comprensivo con las debilidades de los demás; su lucha por controlar su adicción le ayudó a comprender y lidiar con las faltas de disciplina entre los subordinados. Grant también había fracasado repetidamente en los negocios, sufriendo experiencias humillantes que lo hacían más humilde que otros oficiales. Sus fracasos también lo hicieron más atrevido. Grant se arriesgó más durante el combate que otros generales. Muchos como el general George McClellan, que había llevado vidas de un éxito brillante antes de la guerra, perdieron batalla tras batalla durante su carrera militar.

La grandeza de muchos presidentes de los Estados Unidos también se basó en una actuación sin complicaciones desde el principio. Antes de Valley Forge, Washington fracasó repetidamente como oficial militar e hizo un trabajo regular al dirigir su plantación. Lincoln sufrió múltiples reveses en los negocios y la política. Franklin Roosevelt, un hijo de mamá y un estudiante mediocre, era considerado generalmente un peso ligero político antes de que se mudara a la Casa Blanca. Los historiadores dan por sentado que si no hubiera estado paralizado de joven, Roosevelt nunca habría desarrollado el valor, la profundidad y la empatía que necesitaba para convertirse en uno de nuestros mejores presidentes. El sucesor de FDR, Harry Truman, hoy entre nuestros media docena de directores ejecutivos principales, no fue a la universidad, fue un granjero mediocre y fracasó como mercería. «La mayoría de nuestros mejores presidentes», observó el director de campaña de Ronald Reagan, John Sears, «aprendieron a sentir empatía sufriendo una tragedia o un fracaso personal… Hay algo en perder y volver de eso que quema el carácter en el alma de un hombre, alimenta la confianza sin arrogancia y hace que un hombre creíble cuando habla de problemas».

A los empleados les va mejor cuando saben que están siendo supervisados por seres humanos, no por directores independientes. Esto no significa que desprecien a los líderes seguros de sí mismos. Todos queremos creer que nuestros líderes son competentes y tienen cualidades excepcionales. Pero a veces también queremos un poco de lo contrario. Una máscara inescrutable hace que sea más difícil liderar. Tanto la vulnerabilidad como la transparencia son importantes para los líderes y las organizaciones por igual.

Colabore para innovar

Crear una cultura en la que la gente se sienta cómoda con el fracaso también requiere abandonar las ideas tradicionales sobre la competencia personal. La idea de que el logro se maximiza cuando nos enfrentamos con uñas y dientes está grabada en nuestra psique nacional. Pero cuando el camino hacia el éxito requiere hacer que otros fracasen, la innovación se queda en el camino. La competencia infecta a los compañeros de trabajo con el deseo de ganar en lugar de resolver problemas y hacer avanzar los proyectos. En el proceso, los empleados inhiben la libre circulación de la información, tan vital para la innovación. Aquellos que sienten que su trabajo es juzgado según conceptos convencionales de éxito y fracaso, y que sienten que están compitiendo con sus compañeros de trabajo por el ring de bronce, querrán proteger la información en lugar de compartirla. Esta es una forma manual de aplastar la innovación. Las empresas se convierten en las perdedoras. Si Spencer Silver de 3M hubiera ocultado información sobre el adhesivo imperfecto que inventó con otro colega, es posible que las notas Post-it nunca se hayan revelado.

Los premios por rendimiento son especialmente eficaces para socavar el trabajo en equipo porque anteponen la competencia a la colaboración. Una empresa de servicios de alimentos a la que llamaremos Comestibles celebró una vez un concurso en el que se premiaron oficinas regionales que registraron los mejores récords de ventas Los que ganaron tienen vacaciones gratis. Esta competición produjo algunos ganadores felices y muchos perdedores descontentos. Ganar se convirtió en un fetiche tal que los empleados de Comestibles comenzaron a acaparar información que de otro modo podrían haber compartido entre sí. Algunos incluso confundieron sus figuras para obtener una ventaja. En lugar de alentar a los empleados a colaborar y compartir información, el programa de motivación de Comestibles creó una atmósfera de competencia que reprimió la creatividad, la apertura y la honestidad.

Mientras tanto, algunas empresas con visión de futuro como Royal Dutch/Shell y Monsanto han desarrollado grupos de trabajo que hacen hincapié en la colaboración. El objetivo principal de estos grupos es intercambiar información, no ocultarla, como suele suceder en el fragor de la competencia. 3M ha fomentado el intercambio de ideas durante décadas, desde las sesiones de café y rosquillas de hace años (como aquella en la que Spencer Silver hablaba de su pegamento no lo suficientemente pegajoso) hasta la sesión más formal de hoy Foros tecnológicos y ferias comerciales internas.

Los líderes tolerantes a los fracasos fomentan la colaboración y entienden que es el verdadero camino hacia la innovación. Lo ven como el mejor medio para aprovechar la imaginación de los empleados que no son especialmente competitivos pero que pueden tener ideas invaluables e innovadoras. Debido a que esas personas no sienten la necesidad de ganar todos los intercambios de ideas, no les va bien en las reuniones de colegas que juegan verbalmente al rey de la montaña. Las culturas basadas en la competencia pueden ser especialmente duras para las nuevas contrataciones, los introvertidos, las minorías, las mujeres y aquellos para quienes el inglés es un segundo idioma. Es difícil exagerar el efecto sofocante que el intercambio de ideas competitivo puede tener en algunas de estas personas. Ahí es donde las tecnologías de la comunicación pueden ayudar.

Las tecnologías de la comunicación han abierto las puertas al intercambio de ideas. En las organizaciones de todo tipo, han fomentado la toma de decisiones de abajo hacia arriba, han aflojado espigas pegajosas de información y se han convertido en buzones de sugerencias electrónicos. Royal Dutch/Shell, por ejemplo, ha descubierto que muchas de sus innovaciones más valiosas proceden de los empleados a través del correo electrónico. Del mismo modo, el renacimiento de IBM como una empresa más ágil y conocedora de la Web comenzó cuando el CEO Lou Gerstner invitó a los empleados de todos los niveles a que se comunicaran con él por correo electrónico poco después de su llegada en 1993. Gerstner no tardó mucho en enterarse de proyectos estancados y problemas sin resolver que estaban atrapados en las numerosas telarañas corporativas de IBM.

El correo electrónico, por supuesto, es solo el principio. Las tecnologías de las comunicaciones ahora van mucho más allá del correo electrónico básico e incluyen varios tipos de conexiones electrónicas asíncronas y en tiempo real. Incluyen salas de chat y grupos de noticias; sistemas de conferencias; tecnologías para encuestas, votaciones y preparación de documentos conjuntos; educación a distancia; control remoto de ordenadores para demostraciones o diseños gráficos grupales; y más. Como dijo una vez Robert Shapiro, muchos de estos desarrollos tecnológicos «simplemente rompen la jerarquía».

Las comunicaciones electrónicas son ideales para implicar a personas creativas que pueden ser rechazadas o percibidas como marginales en las organizaciones que dependen demasiado del intercambio de ideas cara a cara. La naturaleza asíncrona de muchas de las tecnologías de comunicación actuales ofrece a los empleados la oportunidad de editar y profundizar en lo que realmente quieren decir; se reducen las presiones típicas de las reuniones cara a cara (tener que hablar y ser agresivo con las ideas). Además, el uso de las comunicaciones electrónicas a menudo implica que la edad, el sexo, el origen étnico, la apariencia física y las peculiaridades de la personalidad de un empleado ya no determinan cómo se reciben sus sugerencias. El resultado es que las empresas pueden retener mejor a los empleados poco convencionales y creativos que pueden ser malos en la política de oficina pero buenos para generar ideas nuevas.

Dé luz verde

En Royal Dutch/Shell, los equipos de innovación recibieron sugerencias por correo electrónico de otros empleados. Utilizando un método ideado por la consultora Strategos, los equipos de seis personas de «GameChanger» se reunían semanalmente para evaluar las ideas. Como informó Gary Hamel, el jefe de Strategos, en su artículo «Bringing Silicon Valley Inside» (HBR septiembre de 1999), los equipos de GameChanger evaluaron 320 propuestas durante sus dos primeros años de funcionamiento. Las propuestas se evaluaron no solo en función de lo que Shell podía perder si continuaba con la sugerencia, sino también en lo que podría perder no hacerlo. De las cinco principales innovaciones de Shell en 1999, cuatro surgieron en las reuniones de GameChanger. Uno de ellos era el método Light Touch de la empresa de utilizar sensores láser para descubrir las emisiones de hidrocarburos de los depósitos de petróleo. Entre los descubrimientos más sorprendentes del proceso de GameChanger estaba el número de ideas que provenían de empleados que no se pensaba que fueran innovadores. Resultó que la mayoría nunca había tenido la oportunidad de expresar sus ideas.

Los líderes tolerantes al fracaso hacen hincapié en que una buena idea es una buena idea, ya sea de Peter Drucker, Reader’s Digest, o un compañero de trabajo desagradable. Este enfoque atenúa la disposición natural del grupo de aplastar a los participantes imaginativos, aunque difíciles. El psicólogo Michael Kahn sugiere organizar reuniones utilizando lo que él llama «crianza de graneros», un modelo basado en la forma en que los pioneros se unieron como comunidad para ayudarse unos a otros a construir dependencias. Según este modelo, en lugar de dedicarse a la superación de uno, se anima a los miembros a escuchar atentamente la idea de cada persona y, a continuación, a añadir sus pensamientos para ver si pueden convertir esa idea en una contribución más valiosa. Tal atmósfera de exploración permite a los miembros del grupo buscar diligentemente el valor de ideas que de otro modo podrían haberse descartado. También se sienten cómodos sabiendo que sus sugerencias recibirán el mismo tratamiento.

Los líderes tolerantes al fracaso hacen hincapié en que una buena idea es una buena idea, ya sea de Peter Drucker, Reader’s Digest, o un compañero de trabajo desagradable.

Al igual que los grupos GameChanger de Shell, las técnicas de Kahn para levantar graneros son un catalizador eficaz de la innovación. También es una reunión conocida como «comunidad de práctica» o un pequeño grupo de empleados dentro de una organización que se reúne regularmente para discutir intereses comunes. El valor de estas comunidades va mucho más allá del intercambio de información. En su artículo «Communities of Practice: The Organizational Frontier» (HBR enero-febrero de 2000), los consultores de gestión Etienne Wenger y William Snyder se refieren a estas reuniones como «placas de Petri para obtener información empresarial». La forma en que estos grupos llegan a las ideas es similar a la lluvia de ideas: los miembros suspenden el juicio y permiten que otros lancen sugerencias en un ambiente de cooperación y apoyo en lugar de competencia y crítica. A diferencia de las obras zorrillo, estos grupos son reuniones ad hoc de personas de muchas partes de una organización; sus actitudes colectivas a menudo pueden infundir la cultura de una organización en su conjunto, particularmente una actitud atrevida. Como dijo el miembro de una comunidad de práctica de Indiana a Wenger y Snyder: «Me arriesgué porque confiaba en tener el respaldo de mi comunidad, y valió la pena».

Lo que realmente sucede en estos grupos es aumentar el coraje. Al crear una atmósfera de seguridad y reducir la presión para tener éxito, los grupos dan a la gente la confianza para compartir sus ideas. Los empleados que alguna vez se sintieron inhibidos de repente tienen la libertad de expresar sus pensamientos, contribuyendo con frecuencia a las innovaciones que impulsan la empresa.• • •

Los líderes tolerantes al fracaso envían mensajes claros a sus organizaciones de que los errores constructivos no solo son aceptables sino que valen la pena. Los empleados sienten que se les ha dado luz verde para emprender y explorar, ya no piensan en términos de éxito o fracaso, sino en términos de aprendizaje y experiencia. Y esa es la clave para crear productos y procesos innovadores: ver los errores de las herramientas educativas que son y como indicadores en el camino hacia el éxito.