No cabe duda de que la resiliencia es un rasgo útil y altamente adaptativo, especialmente frente a eventos traumáticos. Sin embargo, se puede llevar demasiado lejos. Por ejemplo, demasiada resiliencia podría hacer que la gente sea demasiado tolerante a la adversidad. En el trabajo, esto puede traducirse en aguantar trabajos aburridos o desmoralizadores —y especialmente malos jefes — durante más tiempo del necesario. Además, demasiada resiliencia puede interponerse en el camino de la eficacia del liderazgo y, por extensión, la eficacia del equipo y de la organización. Múltiples estudios sugieren que los líderes audaces no son conscientes de sus limitaciones y sobreestiman sus capacidades de liderazgo y su desempeño actual, haciéndolos rígida y engañosamente resistentes y cerrados a información que podría ser imprescindible para corregir —o al menos mejorar— las debilidades conductuales. Si bien puede ser tranquilizador para equipos, organizaciones y países seleccionar líderes sobre la base de su resiliencia, ¿quién no quiere ser protegido por un líder fuerte y fuerte? — tales líderes no siempre son buenos para el grupo en su conjunto.
Resiliencia, definidas como capacidad psicológica para adaptarse a circunstancias estresantes y rebotar de eventos adversos, es un rasgo de personalidad muy codiciado en el lugar de trabajo moderno. Como Sheryl Sandberg y Adam Grant argumentan en su libro reciente, podemos pensar en la resiliencia como una especie de músculo que se contrae durante los buenos tiempos y se expande durante los malos momentos.
En ese sentido, la mejor manera de desarrollar la resiliencia es a través de las dificultades, que varios filósofos han señalado a través de los años: Séneca señaló que «las dificultades fortalecen la mente, como el trabajo hace el cuerpo» y Nietzsche famosamente declaró «lo que no nos mata, nos hace más fuertes.» En una línea similar, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos utiliza el mantra «el dolor es sólo debilidad dejando el cuerpo» como parte de su programa de entrenamiento hardcore.
Pero, ¿podría demasiada resiliencia ser algo malo, al igual que demasiada masa muscular puede ser algo malo, es decir, poner una tensión en el corazón? Estudios científicos a gran escala sugieren que incluso las competencias adaptativas se vuelven inadaptativas si se llevan al extremo. Como Investigación de Rob Kaiser en la versatilidad del liderazgo indica, las fortalezas excesivamente utilizadas se convierten en debilidades. En línea, es fácil concebir situaciones en las que las personas podrían ser demasiado resistentes por su propio bien.
Por ejemplo, la resistencia extrema podría llevar a las personas a ser excesivamente persistentes con objetivos inalcanzables. Aunque tendemos a celebrar a las personas que apuntan alto o sueñan en grande, generalmente es más efectivo ajustar las metas a niveles más alcanzables, lo que significa renunciar a los demás. De hecho, revisiones científicas muestran que la mayoría de la gente pierde una enorme cantidad de tiempo persistiendo con objetivos poco realistas, un fenómeno llamado el «síndrome de falsa esperanza». Incluso cuando los comportamientos pasados sugieren claramente que es poco probable que se alcancen los objetivos, el exceso de confianza y un grado infundado de optimismo pueden llevar a la gente a desperdiciar energía en tareas inútiles.
En la misma línea, demasiada resiliencia podría hacer que la gente sea demasiado tolerante a la adversidad. En el trabajo, esto puede traducirse en aguantar trabajos aburridos o desmoralizadores —y especialmente malos jefes — durante más tiempo del necesario. En Estados Unidos,75% de los empleados consideran que su gerente de línea directa es la peor parte de su trabajo, y65% tomaría un recorte salarial si pudieran reemplazar a su jefe con otra persona. Sin embargo, no hay indicios de que las personas realmente actúen de acuerdo con estas actitudes, con la permanencia en el empleo permaneciendo estable a lo largo de los años a pesar del acceso ubicuo a oportunidades de carrera y el aumento de la contratación pasiva introducida por la revolución digital. Mientras que en el ámbito de las citas, la tecnología ha facilitado a la gente conocer a alguien y comenzar una nueva relación, en el mundo del trabajo la gente parecía resignada a su sombrío estado de cosas. Tal vez si fueran menos resistentes, tendrían más probabilidades de mejorar sus circunstancias laborales, como hacen muchas personas cuando deciden abandonar el empleo tradicional para trabajar por sí mismos. Sin embargo, la gente está mucho más dispuesta a aguantar un mal trabajo (y jefe) que una mala relación.
Además, demasiada resiliencia puede interponerse en el camino de la eficacia del liderazgo y, por extensión, la eficacia del equipo y de la organización. En un estudio reciente, Adrian Furnham y sus colegas demostraron que existen diferencias dramáticas en la capacidad de las personas para adaptarse a los trabajos estresantes y a los entornos de trabajo. Frente a circunstancias aparentemente desesperadas, algunas personas se parecen a un personaje de dibujos animados de superhéroes que corre a través de una pared de ladrillo: poco emocional, intrépida e hiperflemática. Para protegerse contra el daño psicológico, despliegan mecanismos de afrontamiento bastante agresivos que inflan artificialmente sus egos. Mientras tanto, otros tienen un conjunto de propensiones subyacentes que los hacen actuar un poco diferente cuando están bajo estrés y presión. Se vuelven emocionalmente volátiles y temen al rechazo. Y en consecuencia, se alejan de los grupos, levantan muros para evitar ser criticados y admitir abiertamente las fallas como una forma de protegerse contra la vergüenza pública.
A pesar de que el superhéroe resistente generalmente se percibe como mejor, hay un lado oscuro oculto en él: viene con exactamente los mismos rasgos que inhiben conciencia de sí mismo y, a su vez, la capacidad de mantener un concepto realista de sí mismo, que es fundamental para desarrollar el potencial profesional y el talento de liderazgo. Por ejemplo, estudios múltiples sugieren que los dirigentes audaces desconocen sus limitaciones y sobreestiman sus capacidades de liderazgo y su desempeño actual, lo que lleva a que no puedan ajustar el enfoque interpersonal para ajustarse al contexto. En efecto, son rígida y delirantemente resistentes y están cerradas a la información que podría ser imprescindible para corregir — o al menos mejorar— las debilidades conductuales. En resumen, cuando la resiliencia es impulsada por la automejora, el éxito tiene un alto precio: la negación.
Junto con cegar a los líderes a las oportunidades de mejora y desvincularlos de la realidad, los conductos de liderazgo se corroen con líderes resistentes que fueron nominados como altos potenciales pero no tienen talento genuino para el liderazgo. Para explicar este fenómeno, los sociobiólogos David Sloan Wilson y E.O. Wilson argumentan que dentro de cualquier grupo de personas —ya sea un equipo de trabajo o candidatos presidenciales— la persona que gana, y por lo tanto es nombrada líder del grupo, generalmente es muy resistente o «áspero».
Sin embargo, hay algo más importante en los asuntos humanos que en la política interna, y la competencia dentro de los grupos es menos importante que entre, como Apple va a cabeza con Microsoft en innovaciones tecnológicas, Coca-Cola tratando de superar las campañas de marketing de Pepsi o, en términos evolutivos, cómo nuestros antepasados lucharon por territorio contra equipos rivales hace 10.000 años. Como Robert Hogan , para adelantarse a otros grupos, los individuos deben ser capaces de llevarse bien unos con otros dentro de su propio grupo con el fin de formar un equipo. Esto siempre requiere liderazgo, pero el derecha los líderes deben ser elegidos. Cuando se trata de decidir qué líderes van a reunir a las tropas en el largo plazo, los individuos más psicológicamente resistentes tienen una miscelánea de características que se acercan mucho más al conocimiento político y a un estilo de liderazgo autoritario que los necesarios para influir en un equipo para trabajar en armonía y centrar su atención en superar a sus rivales. En otras palabras, elegir líderes resistentes no es suficiente: también deben tener integridad y preocuparse más por el bienestar de sus equipos que por su propio éxito personal.
En resumen, no cabe duda de que la resiliencia es un rasgo útil y altamente adaptativo, especialmente frente a eventos traumáticos. Sin embargo, cuando se lleva demasiado lejos, puede centrar a las personas en metas imposibles y hacerlas innecesariamente tolerantes a circunstancias desagradables o contraproducentes. Esto nos recuerda a Voltaire Candido, la obra maestra sarcástica que expone las absurdas consecuencias del optimismo extremo: «He querido suicidarme cien veces, pero de alguna manera sigo enamorado de la vida. Esta debilidad ridícula es quizás una de nuestras propensiones melancólicas más estúpidas, porque hay algo más estúpido que estar ansioso por seguir cargando una carga que uno con gusto tiraría, para desafiar a su propio ser y aun así mantenerlo firme, acariciar a la serpiente que nos devora hasta que se haya comido nuestros corazones lejos?»
Finalmente, si bien puede ser tranquilizador para equipos, organizaciones y países seleccionar líderes sobre la base de su resiliencia, ¿quién no quiere ser protegido por un líder fuerte y fuerte? — tales líderes no son necesariamente buenos para el grupo, al igual que las bacterias o parásitos son mucho más problemáticos cuando son más resistentes.