Las consultoras de gestión ofrecen algunas de las mejores políticas de flexibilidad laboral, que incluyen prestaciones como vacaciones pagadas y años sabáticos. Sin embargo, la mayoría de los empleados no los aprovechan. Parece una oportunidad perdida, teniendo en cuenta que los consultores siguen experimentando niveles extremadamente altos de conflictos entre la vida laboral y personal, lo que provoca problemas como una baja satisfacción y una alta rotación. Investigaciones anteriores sugieren que adoptar políticas de flexibilidad hace que se vea menos comprometido con el trabajo. Sin embargo, las entrevistas con 50 consultores de gestión revelan que también evitan estas políticas para mantener la sensación de control de la persona. De forma rutinaria, glorificaban el exceso de trabajo y pensaban que cualquier conflicto entre la vida laboral y personal lo tenían que gestionar por sí mismos. Sin embargo, es importante ofrecer una flexibilidad real como organización. La clave es crear una cultura en la que los empleados los utilicen.

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Opciones a tiempo parcial en McKinsey & Company.Personalización masiva de carreras y3-4-5 horarios de viaje en Deloitte.Tiempo libre predecible en Boston Consulting Group.

Las consultoras de gestión ofrecen algunas de las mejores políticas de flexibilidad laboral, que incluyen prestaciones como vacaciones pagadas y años sabáticos. Sin embargo, la mayoría de los empleados no los aprovechan. Parece una oportunidad perdida, sobre todo desde que los consultores de gestiónseguir experimentando niveles extremadamente altos de conflicto entre la vida laboral y personal, lo que provoca problemas como una baja satisfacción y una alta rotación.

Investigación sugiere que»estigma de flexibilidad» explica esta disyunción entre las pólizas que ofrecen las empresas y su aceptación limitada por parte de los empleados. Las personas temen que aprovechar estas prestaciones (por ejemplo, licencia parental remunerada, semanas laborales a tiempo parcial o reducidas, licencias prolongadas, proyectos locales o virtuales para reducir temporalmente los viajes y períodos ad hoc de mayor flexibilidad) haga que se les considere menos comprometidos con el trabajo.

Entrevistamos50 consultores de gestión trabajando en cinco prestigiosas firmas con sede en los Estados Unidos, preguntándoles ampliamente sobre sus carreras y su vida personal para entender los desafíos a los que se enfrentan. Aprendimos que, además del estigma, estos profesionales también evitaban las políticas de flexibilidad para mantener una sensación de control personal: preferían la libertad de gestionar su vida laboral y personal como mejor les pareciera, en lugar de optar por una política empresarial. (Nuestra muestra estaba compuesta por mitad hombres y mitad mujeres, mitad casados o comprometidos y mitad solteros, y el 60% llevaba menos de cinco años en la consultoría.)

El problema es que esta percepción de un mayor control no pareció aliviar sus conflictos entre la vida laboral y personal. Nuestros entrevistados nos hablaron de muchos sacrificios familiares, problemas de salud y relaciones difíciles debido a su apretada agenda de trabajo. Cuando se les preguntó por qué no habían utilizado las prestaciones de flexibilidad disponibles, las descartaron por inutilizables. Por ejemplo, una consultora no pudo visitar a su padre en su lecho de muerte porque un cliente le exigió su presencia en otra ciudad. En lugar de acceder a una opción de trabajo flexible, aceptó la solicitud a regañadientes. Sigue lamentando profundamente el resultado, pero hace hincapié en que la decisión fue su propia elección, lo que le da una sensación de agencia más que de victimización.

¿Por qué los empleados tratarían de preservar esta sensación de control a expensas de su propio bienestar? Destacaron cuatro razones principales.

En primer lugar, los consultores con los que hablamos hicieron hincapié en que la conciliación de la vida laboral y personal (y las políticas relacionadas) son simplemente incompatibles con la labor de consultoría. Independientemente del género o la situación parental, creían firmemente que sus trabajos eran intrínsecamente exigentes y que sus organizaciones no podían ser más favorables a la familia. Esta creencia es particularmente llamativa por parte de los consultores, que se ganan la vida gestionando el cambio en las organizaciones.

A menudo glorificaban las exigencias de la obra, incluidas las jornadas extremadamente largas, los viajes de negocios prolongados y el trabajo de fin de semana, a pesar del desequilibrio entre la vida laboral y personal que generaban. Consideraban que la tendencia al exceso de trabajo era una característica natural de los consultores —parte de su «constitución», como nos dijo una persona—, una creencia que tiende a describir a quienes dan prioridad a su familia por encima de su trabajo como menos adecuados para la profesión.

Rita, una participante del estudio (todos los nombres son seudónimos) nos dijo: «He tenido trabajos lo suficientemente diferentes como para saber que el trabajo conlleva ciertas cosas y que no puede cambiarlas realmente. Nunca tendrá consultoría ni viajes». A pesar de que ella misma no viajaba cuando sus hijos eran pequeños, sino que trabajaba sobre todo en proyectos locales, rechazó esa solución para sus compañeros.

En segundo lugar, los consultores se enorgullecían de gestionar los conflictos entre la vida laboral y personal de forma individual, según fuera necesario. A pesar de la variedad de programas que se ofrecen, los consultores de nuestra muestra hicieron hincapié en que gestionar la conciliación de la vida laboral y personal es fundamentalmente una cuestión personal. Creen firmemente que su aptitud «natural» para la consultoría significa que pueden (y deben) encontrar sus propias soluciones. La mayoría de los participantes rechazaron las políticas de flexibilidad ofrecidas por la empresa y dijeron que un enfoque de «talle único» no ayuda a aliviar los conflictos únicos a los que se enfrentan las diferentes personas.

Ron nos dijo: «Cuando oigo hablar de grandes soluciones programáticas para conciliar la vida laboral y personal, las abordo con cierta recelo… La receta de cada persona, pareja o padre tiene ingredientes diferentes, tiempos de cocción diferentes y hornos de diferentes tamaños».

En tercer lugar, los consultores formularon las decisiones sobre la vida laboral como opciones. La mayoría de las personas con las que hablamos usaron un lenguaje preferido (es decir, «compensaciones», «compromisos», «opciones») para describir la forma en que gestionaban el equilibrio entre su vida profesional y personal. Este idioma elegido ayudó a convencer a los consultores de que su situación actual reflejaba con precisión sus preferencias actuales.

James, por ejemplo, ha cancelado muchas vacaciones con su cónyuge e hijos para cumplir (y superar) las exigencias del lugar de trabajo. Reflexionando, dice: «Tengo la opción de trabajar aquí… sacrifico el tiempo en familia porque veo la oportunidad de avanzar profesionalmente». Creía que tomarse vacaciones significaba no avanzando. Pero replantear estas demandas inmutables como opciones le ayudó a recuperar el sentido de agencia en una situación que, de otro modo, lo desempoderaría.

En cuarto lugar, los consultores hicieron hincapié en su opción de marcharse. Como consideran que la estructura del trabajo de consultoría es inmutable, tratan de gestionar su propio trabajo y su vida dentro de él. Hacen hincapié en que, si alguna vez son incapaces de hacerlo, siempre pueden salir de la industria. James, por ejemplo, señaló que, cuando ya no quiera dejar tiempo en familia para dedicarse a su trabajo, puede dejar la consultoría. Muchos otros destacaron dejar de fumar como una opción. Por supuesto, esto se refleja en la alta rotación y en la cultura de «subir o bajar» del sector.

Qué deben hacer las organizaciones

Entonces, ¿qué deben hacer las organizaciones?

Los programas de flexibilidad siguen siendo importantes.Investigación ha demostrado que pueden aumentar la satisfacción, la salud y la productividad de los empleados, reducir la rotación y tener un impacto financiero importante en los resultados finales, si la gente los utiliza. Estas son formas de facilitar que los consultores y personas de sectores similares lo hagan.

Amplíe las métricas de éxito. Los líderes deben replantearse lo que se necesita para tener éxito en sus organizaciones. En lugar de ofrecer beneficios que no cambien fundamentalmente las expectativas, puedenincluir la flexibilidad en su lógica rectora. Cuando las horas facturables son una métrica clave en las evaluaciones de los empleados (como lo fueron en muchas de las empresas que estudiamos), los programas que prometen menos horas son problemáticos. Las mejores métricas podrían incluir el rendimiento, la calidad y la satisfacción de los clientes y el equipo. Las tareas, las evaluaciones y las decisiones de ascenso de los proyectos deberían depender menos de los sacrificios de la vida laboral, incluidos los viajes intensivos.

Si bien la mayoría de las firmas ofrecen algún tipo de evaluación 360 (es decir, los subordinados evalúan a sus superiores), difieren en su ponderación a la hora de tomar decisiones de ascenso y compensación. Quienes valoran activamente los comentarios de los empleados de nivel inferior pueden hacer que los líderes rindan más cuentas a la hora de fomentar una mejor conciliación entre la vida laboral y personal.

Aunque los modelos globales de dotación de personal, que asignan consultores de forma rutinaria a proyectos lejanos, son bastante comunes, las empresas también pueden optar por hacer hincapié en la dotación de personal local y regional, lo que podría provocar que los consultores experimenten una reducción de los conflictos entre la vida laboral y personal.

Cambie la cultura del exceso de trabajo «natural». Las organizaciones también deberían trabajar para bajar el tono de la retórica de la idoneidad natural para la consultoría y la glorificación del exceso de trabajo. Estos describen las largas horas y el tiempo cara a cara como componentes esenciales, incluso morales, de las profesiones de élite. En cambio, los líderes pueden hacer hincapié en la calidad de las horas por encima de la cantidad.Investigación ha demostrado que es posible desafiar y cambiar estas normas generalizadas. Los directivos locales también tienen una discreción considerable a la hora de crear culturas de equipo. Pueden animar a sus propios empleados a tomarse un tiempo libre por necesidades personales y a compartir responsabilidades.

Encuadre la flexibilidad como un valor organizativo compartido. El mantra de la elección personal fomenta los enfoques individualizados de los conflictos entre la vida laboral y personal, lo que, según las investigaciones, no tiene mucho éxito a la hora de generar mejores resultados. En cambio, las empresas pueden comunicar una responsabilidad compartida, haciendo hincapié en que se comprometen a ayudar a los empleados a encontrar el equilibrio y el bienestar y no esperan que sus empleados asuman esa carga por sí solos.

La mejor manera de abordar los desafíos generalizados de la vida laboral es mediante cambios organizativos. Si sigue estos pasos, las organizaciones pueden avanzar en la reducción de estos conflictos y ofrecer soluciones que los empleados puedan utilizar de forma más eficaz.