El cuadro de mando equilibrado: medidas que impulsan el rendimiento

Lo que mides es lo que obtienes. Los altos ejecutivos entienden que el sistema de medición de su organización afecta en gran medida el comportamiento de los gerentes y los empleados. Los ejecutivos también entienden que las medidas de contabilidad financiera tradicionales, como el rendimiento de la inversión y las ganancias por acción, pueden dar señales engañosas para la mejora continua y la innovación, actividades que exige el entorno competitivo actual. Las medidas de rendimiento financiero tradicionales funcionaron bien para la era industrial, pero están desfasadas con las habilidades y competencias que las empresas intentan dominar hoy en día.

A medida que los gerentes y los investigadores académicos han intentado remediar las deficiencias de la actual sistemas de medición del rendimiento, algunos se han centrado en hacer que las medidas financieras sean más pertinentes. Otros han dicho: «Olvídese de las medidas financieras. Mejore las medidas operativas como el tiempo de ciclo y las tasas de defectos; los resultados financieros seguirán». Pero los gerentes no deberían tener que elegir entre medidas financieras y operativas. Al observar y trabajar con muchas empresas, hemos descubierto que los altos ejecutivos no dependen de un conjunto de medidas para excluir al otro. Se dan cuenta de que ninguna medida puede proporcionar un objetivo de rendimiento claro o centrar la atención en las áreas críticas del negocio. Los gerentes quieren una presentación equilibrada de las medidas financieras y operativas.

Durante un proyecto de investigación de un año con 12 empresas a la vanguardia de la medición del rendimiento, diseñamos un «cuadro de mando equilibrado», un conjunto de medidas que brinda a los altos directivos una visión rápida pero completa del negocio. El cuadro de mando equilibrado incluye medidas financieras que indican los resultados de las acciones ya tomadas. Y complementa las medidas financieras con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización, medidas operativas que son los impulsores del desempeño financiero futuro.

Piense en el cuadro de mando equilibrado como los diales y los indicadores de la cabina de un avión. Para la compleja tarea de navegar y volar un avión, los pilotos necesitan información detallada sobre muchos aspectos del vuelo. Necesitan información sobre el combustible, la velocidad del aire, la altitud, el rumbo, el destino y otros indicadores que resuman el entorno actual y previsto. Confiar en un instrumento puede ser fatal. Del mismo modo, la complejidad de administrar una organización hoy en día requiere que los gerentes puedan ver el rendimiento en varias áreas simultáneamente.

El cuadro de mando equilibrado permite a los gerentes observar el negocio desde cuatro perspectivas importantes. (Consulte la exposición «El cuadro de mando equilibrado vincula las medidas de rendimiento»). Proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas:

• ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)

• ¿En qué debemos sobresalir? (perspectiva interna)

• ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)

• ¿Cómo miramos a los accionistas? (perspectivas financieras)

Si bien brinda información a los altos directivos desde cuatro perspectivas diferentes, el cuadro de mando equilibrado minimiza la sobrecarga de información al limitar el número de medidas utilizadas. Las empresas rara vez sufren por tener muy pocas medidas. Con mayor frecuencia, siguen agregando nuevas medidas cada vez que un empleado o un consultor hacen una sugerencia que vale la pena. Un gerente describió la proliferación de nuevas medidas en su empresa como su «programa de matar otro árbol». El cuadro de mando equilibrado obliga a los gerentes a centrarse en el puñado de medidas que son más críticas.

Varias empresas ya han adoptado el cuadro de mando equilibrado. Sus primeras experiencias con el uso de la tarjeta de puntuación han demostrado que satisface varias necesidades gerenciales. En primer lugar, el cuadro de mando reúne, en un solo informe de gestión, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una empresa: orientarse al cliente, acortando el tiempo de respuesta, mejorando la calidad, haciendo hincapié en el trabajo en equipo, reduciendo los tiempos de lanzamiento de nuevos productos y gestionando a largo plazo.

En segundo lugar, el cuadro de mando protege contra la suboptimización. Al obligar a los altos directivos a considerar todas las medidas operativas importantes juntas, el cuadro de mando equilibrado les permite ver si la mejora en un área puede haberse logrado a expensas de otra. Incluso el mejor objetivo se puede lograr mal. Las empresas pueden reducir el tiempo de salida al mercado, por ejemplo, de dos maneras muy diferentes: mejorando la gestión de las introducciones de nuevos productos o lanzando solo productos que son cada vez más diferentes de los productos existentes. El gasto en configuraciones se puede reducir, ya sea reduciendo los tiempos de configuración o aumentando el tamaño de los lotes. Del mismo modo, la producción de producción y los rendimientos de primer paso pueden aumentar, pero los aumentos pueden deberse a un cambio en la mezcla de productos hacia productos más estándar, fáciles de producir pero con un margen más bajo.

Vamos a ilustrar cómo las empresas pueden crear su propia tarjeta de puntuación equilibrada con las experiencias de una compañía de semiconductores; llamémoslo Electronic Circuits Inc. ECI vio el cuadro de mando como una forma de aclarar, simplificar y luego operacionalizar la visión en la parte superior de la organización. El cuadro de mando de ECI se diseñó para centrar la atención de sus altos ejecutivos en una lista corta de indicadores críticos del rendimiento actual y futuro.

Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?

Hoy en día, muchas empresas tienen una misión corporativa que se centra en el cliente. «Ser el número uno en ofrecer valor a los clientes» es una declaración de misión típica. El rendimiento de una empresa desde la perspectiva de sus clientes se ha convertido, por lo tanto, en una prioridad para la alta dirección. El cuadro de mando equilibrado exige que los gerentes traduzcan su declaración de misión general sobre el servicio al cliente en medidas específicas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes.

Las preocupaciones de los clientes tienden a clasificarse en cuatro categorías: tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y costo. El tiempo de entrega mide el tiempo requerido para que la empresa satisfaga las necesidades de sus clientes. Para los productos existentes, el tiempo de entrega se puede medir desde el momento en que la empresa recibe un pedido hasta el momento en que realmente entrega el producto o servicio al cliente. Para productos nuevos, el plazo de entrega representa el tiempo de comercialización o el tiempo que se tarda en llevar un nuevo producto desde la etapa de definición del producto hasta el inicio de los envíos. La calidad mide el nivel de defectos de los productos entrantes según lo percibe y mide el cliente. La calidad también podría medir la entrega a tiempo, la precisión de las previsiones de entrega de la empresa. La combinación de rendimiento y servicio mide cómo los productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.

Otras medidas para la perspectiva del cliente

Un fabricante de ordenadores quería ser el líder competitivo en satisfacción del cliente, por lo que midió las clasificaciones competitivas. La empresa obtuvo las clasificaciones a través de una organización externa contratada para hablar directamente con los clientes. La empresa también quería hacer un mejor trabajo en la solución de los problemas de los clientes mediante la creación de más asociaciones con otros proveedores. Midió el porcentaje de los ingresos de las relaciones con terceros.

Los clientes de un productor de equipos médicos muy caros exigían una alta fiabilidad. La empresa desarrolló dos métricas basadas en el cliente para sus operaciones: porcentaje de tiempo de actividad del equipo y respuesta de tiempo medio a una llamada de servicio.

Una empresa de semiconductores pidió a cada cliente importante que clasificara a la empresa frente a proveedores comparables en función de los esfuerzos por mejorar la calidad, el tiempo de entrega y el rendimiento de los precios. Cuando el fabricante descubrió que estaba en el medio, los gerentes realizaron mejoras que llevaron a la empresa a la cima de la clasificación de los clientes.

Para que el cuadro de mando equilibrado funcione, las empresas deben articular objetivos de tiempo, calidad, rendimiento y servicio y, luego, traducir estos objetivos en medidas específicas. Los altos directivos de ECI, por ejemplo, establecieron objetivos generales para el rendimiento del cliente: comercializar productos estándar más pronto, mejorar el tiempo de comercialización de los clientes, convertirse en el proveedor preferido de los clientes a través de asociaciones con ellos y desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades del cliente. Los gerentes tradujeron estas metas generales en cuatro metas específicas e identificaron una medida adecuada para cada una. (Véase la exposición «Cuadro de mando equilibrado de la ECI»).

Para realizar un seguimiento del objetivo específico de proporcionar un flujo continuo de soluciones atractivas, ECI midió el porcentaje de ventas de nuevos productos y el porcentaje de ventas de productos patentados. Esa información estaba disponible internamente. Pero otras medidas obligaron a la empresa a obtener datos del exterior. Para evaluar si la empresa estaba logrando su objetivo de proporcionar un suministro confiable y receptivo, ECI recurrió a sus clientes. Cuando descubrió que cada cliente definía «suministro confiable y receptivo» de manera diferente, ECI creó una base de datos de los factores según lo definido por cada uno de sus principales clientes. El cambio a medidas externas de rendimiento con los clientes llevó a ECI a redefinir «a tiempo» para que coincidiera con las expectativas de los clientes. Algunos clientes definieron «puntual» como cualquier envío que llegara dentro de los cinco días posteriores a la entrega programada; otros utilizaron un plazo de nueve días. La propia ECI había estado utilizando una ventana de siete días, lo que significaba que la empresa no estaba satisfaciendo a algunos de sus clientes y tenía un rendimiento excesivo en otros. ECI también pidió a sus diez clientes principales que clasifiquen a la empresa como proveedor en general.

Dependiendo de las evaluaciones de los clientes definir algunas de las medidas de desempeño de una empresa obliga a esa empresa a ver su desempeño a través de los ojos de los clientes. Algunas empresas contratan a terceros para que realicen encuestas anónimas a los clientes, lo que da como resultado un informe dirigido por el cliente. La encuesta de calidad de J.D. Powers, por ejemplo, se ha convertido en el estándar de rendimiento para la industria del automóvil, mientras que la medición del Departamento de Transporte de las llegadas a tiempo y el equipaje perdido proporciona estándares externos para las compañías aéreas. Los procedimientos de evaluación comparativa son otra técnica que las empresas utilizan para comparar su rendimiento con las mejores prácticas de la competencia. Muchas empresas han introducido programas de comparación «los mejores de su clase»: la empresa busca en una industria para encontrar, por ejemplo, el mejor sistema de distribución, en otra industria para el proceso de nómina de menor costo, y luego forma una combinación de esas mejores prácticas para establecer objetivos para su propio desempeño.

Además de las medidas de tiempo, calidad y rendimiento y servicio, las empresas deben seguir siendo sensibles al costo de sus productos. Pero los clientes ven el precio solo como un componente del costo en el que incurren cuando tratan con sus proveedores. Otros costos impulsados por el proveedor van desde pedir, programar la entrega y pagar los materiales; hasta recibir, inspeccionar, manipular y almacenar los materiales; hasta el desecho, el reprocesamiento y la obsolescencia causados por los materiales; y las interrupciones programadas (agilización y valor de la producción perdida) por incorrectos entregas. Un proveedor excelente puede cobrar un precio unitario más alto por los productos que otros proveedores, pero no obstante ser un proveedor de menor costo, ya que puede entregar productos sin defectos en las cantidades exactas en el momento exacto y directamente al proceso de producción y puede minimizar, a través de datos electrónicos. el intercambio, las molestias administrativas de pedir, facturar y pagar los materiales.

Perspectiva empresarial interna: ¿en qué debemos sobresalir?

Las medidas basadas en el cliente son importantes, pero deben traducirse en medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para cumplir con las expectativas de sus clientes. Después de todo, el excelente desempeño del cliente se deriva de los procesos, las decisiones y las acciones que se producen en toda la organización. Los gerentes deben centrarse en aquellas operaciones internas críticas que les permitan satisfacer las necesidades de los clientes. La segunda parte del cuadro de mando equilibrado brinda a los gerentes esa perspectiva interna.

Otras medidas para la perspectiva empresarial interna

Una empresa reconoció que el éxito de su programa TQM dependía de que todos sus empleados internalizaran y actuaran en base a los mensajes del programa. La empresa realizó una encuesta mensual a 600 empleados seleccionados al azar para determinar si estaban al tanto de la TQM, habían cambiado su comportamiento debido a ello, si creían que el resultado era favorable o se habían convertido en misioneros de otros.

Hewlett-Packard utiliza una métrica llamada tiempo de equilibrio (BET) para medir la eficacia de su ciclo de desarrollo de productos. BET mide el tiempo requerido para que todos los gastos acumulados en el ciclo de desarrollo del producto y del proceso (incluida la adquisición de equipos) se recuperen mediante el margen de contribución del producto (el precio de venta menos los gastos de fabricación, entrega y venta).

Un importante fabricante de productos de oficina, que quería responder rápidamente a los cambios en el mercado, se disputó a reducir el tiempo de ciclo en un 50%. Los niveles más bajos de la organización tenían como objetivo reducir radicalmente los tiempos requeridos para procesar los pedidos de los clientes, pedir y recibir materiales de los proveedores, mover materiales y productos entre plantas, producir y ensamblar productos y entregar productos a los clientes.

Las medidas internas para el cuadro de mando equilibrado deben derivarse de los procesos empresariales que tengan el mayor impacto en la satisfacción del cliente, factores que afectan el tiempo del ciclo, la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad, por ejemplo. Las empresas también deben intentar identificar y medir las competencias principales de su empresa, las tecnologías críticas necesarias para garantizar un liderazgo continuo en el mercado. Las empresas deben decidir en qué procesos y competencias deben sobresalir y especificar medidas para cada uno.

Los gerentes de ECI determinaron que la capacidad de la tecnología submicrométrica era fundamental para su posición en el mercado. También decidieron centrarse en la excelencia en la fabricación, la productividad del diseño y la introducción de nuevos productos. La empresa desarrolló medidas operativas para cada uno de estos cuatro objetivos comerciales internos.

Para alcanzar los objetivos de tiempo del ciclo, calidad, productividad y costo, los gerentes deben diseñar medidas que se vean influenciadas por las acciones de los empleados. Dado que gran parte de la acción se lleva a cabo a nivel de departamento y estación de trabajo, los gerentes deben descomponer las medidas generales de tiempo de ciclo, calidad, producto y costo a nivel local. De esa manera, las medidas vinculan el juicio de la alta dirección sobre los procesos y competencias internas clave con las acciones tomadas por las personas que afectan los objetivos corporativos generales. Esta vinculación garantiza que los empleados de los niveles más bajos de la organización tengan objetivos claros para las acciones, las decisiones y las actividades de mejora que contribuirán a la misión general de la empresa.

Los sistemas de información desempeñan un papel inestimable para ayudar a los gerentes a desglosar las medidas de resumen. Cuando aparece una señal inesperada en el cuadro de mando equilibrado, los ejecutivos pueden consultar su sistema de información para encontrar el origen del problema. Si la medida agregada para la entrega a tiempo es mala, por ejemplo, los ejecutivos con un buen sistema de información pueden mirar rápidamente detrás de la medida agregada hasta que puedan identificar entregas tardías, día a día, por una planta en particular a un cliente individual.

Sin embargo, si el sistema de información no responde, puede ser el talón de Aquiles de la medición del rendimiento. Los gerentes de ECI están actualmente limitados por la ausencia de un sistema de información operacional de este tipo. Su mayor preocupación es que la información del cuadro de mando no es oportuna; los informes generalmente están una semana de retraso en las reuniones de gestión de rutina de la empresa, y las medidas aún no están vinculadas a las medidas para los gerentes y empleados en los niveles más bajos de la organización. La empresa está en proceso de desarrollar un sistema de información más receptivo para eliminar esta limitación.

Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿podemos seguir mejorando y creando valor?

Las medidas del proceso empresarial interno y basadas en el cliente en el cuadro de mando equilibrado identifican los parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo. Pero los objetivos del éxito siguen cambiando. La intensa competencia global exige que las empresas realice mejoras continuas en sus existente productos y procesos y tienen la capacidad de introducir productos completamente nuevos con capacidades ampliadas.

La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente con el valor de la empresa. Es decir, solo a través de la capacidad de lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa continuamente, una empresa puede penetrar en nuevos mercados y aumentar los ingresos y los márgenes; en resumen, crecer y, por lo tanto, aumentar el valor de los accionistas.

Las medidas de innovación de ECI se centran en la capacidad de la empresa para desarrollar e introducir productos estándar rápidamente, productos que la empresa espera que formen la mayor parte de sus ventas futuras. Su medida de mejora de la fabricación se centra en nuevos productos; el objetivo es lograr estabilidad en la fabricación de nuevos productos en lugar de mejorar la fabricación de los productos existentes. Como muchas otras empresas, ECI utiliza el porcentaje de ventas de nuevos productos como una de sus medidas de innovación y mejora. Si las ventas de nuevos productos tienen una tendencia a la baja, los gerentes pueden explorar si han surgido problemas en el diseño de nuevos productos o en la introducción de nuevos productos.

Además de las medidas sobre la innovación de productos y procesos, algunas empresas superponen objetivos de mejora específicos para sus procesos existentes. Por ejemplo, Analog Devices, un fabricante de semiconductores especializados con sede en Massachusetts, espera que los gerentes mejoren continuamente el rendimiento de sus clientes y de los procesos comerciales internos. La empresa estima tasas específicas de mejora para la entrega a tiempo, el tiempo de ciclo, la tasa de defectos y el rendimiento.

Otras empresas, como Milliken & Co., exigen que los gerentes realice mejoras dentro de un período de tiempo específico. Milliken no quería que sus «asociados» (la palabra de Milliken para los empleados) se dormieran en los laureles después de ganar el premio Baldridge. El presidente y CEO Roger Milliken pidió a cada planta que implementara un programa de mejora de «diez a cuatro»: las medidas de los defectos del proceso, las entregas perdidas y los desechos se reducirían en un factor de diez en los próximos cuatro años. Estos objetivos enfatizan el papel de la mejora continua en la satisfacción del cliente y los procesos comerciales internos.

Perspectivas financieras: ¿Cómo miramos a los accionistas?

Las medidas de desempeño financiero indican si la estrategia, la implementación y la ejecución de la empresa están contribuyendo a la mejora de los resultados finales. Los objetivos financieros típicos tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas. La ECI estableció sus objetivos financieros de manera simple: sobrevivir, tener éxito y prosperar. La supervivencia se midió por el flujo de caja, el éxito por el crecimiento de las ventas trimestrales y los ingresos operativos por división, y la prosperidad por el aumento de la cuota de mercado por segmento y el rendimiento del capital.

Pero dado el entorno empresarial actual, ¿deberían los gerentes sénior mirar el negocio desde una perspectiva financiera? ¿Deberían prestar atención a las medidas financieras a corto plazo, como las ventas trimestrales y los ingresos operativos? Muchos han criticado las medidas financieras debido a sus deficiencias bien documentadas, su enfoque hacia atrás y su incapacidad para reflejar las acciones contemporáneas de creación de valor. El análisis del valor de los accionistas (SVA), que pronostica los flujos de efectivo futuros y los devuelve a una estimación aproximada del valor actual, es un intento de hacer que el análisis financiero tenga más visión de futuro. Pero el SVA aún se basa en el flujo de caja y no en las actividades y procesos que impulsan el flujo de caja.

Algunos críticos van mucho más lejos en su acusación de medidas financieras. Argumentan que los términos de la competencia han cambiado y que las medidas financieras tradicionales no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la motivación de los empleados. En su opinión, el rendimiento financiero es el resultado de acciones operativas, y el éxito financiero debería ser la consecuencia lógica de hacer bien los fundamentos. En otras palabras, las empresas deberían dejar de navegar por medidas financieras. Al hacer mejoras fundamentales en sus operaciones, las cifras financieras se cuidarán solas, dice el argumento.

Las afirmaciones de que las medidas financieras son innecesarias son incorrectas por lo menos por dos razones. Un sistema de control financiero bien diseñado puede mejorar, en lugar de inhibir, el programa de gestión de calidad total de una organización. (Consulte el inserto «Cómo una empresa utilizó un informe financiero diario para mejorar la calidad»). Más importante, sin embargo, el supuesto vínculo entre la mejora del rendimiento operativo y el éxito financiero es en realidad bastante tenue e incierto. Demostremos este punto en lugar de discutir.

Cómo una empresa utilizó un informe financiero diario para mejorar la calidad*

En la década de 1980, una empresa de productos químicos se comprometió con un programa de gestión de calidad total y comenzó a realizar mediciones exhaustivas de la participación de los empleados, el control estadístico de los procesos y los indicadores clave de calidad. Utilizando controles computarizados y sistemas de entrada de datos remotos, la planta monitoreó más de 30,000 observaciones de sus procesos de producción cada cuatro horas. Los gerentes de departamento y el personal operativo que ahora tenían acceso a enormes cantidades de datos operativos en tiempo real encontraron que sus informes financieros mensuales eran irrelevantes.

Pero un gerente de departamento emprendedor vio las cosas de manera diferente. Creó una estado de resultados diaria. Cada día, estimaba el valor de la producción del proceso de producción utilizando precios estimados de mercado y restaba los gastos de materias primas, energía y capital consumidos en el proceso de producción. Para aproximar el costo de producir productos fuera de conformidad, redujo los ingresos de la producción fuera de especificaciones en un 50% hasta 100%.

El informe financiero diario brindó a los operadores una poderosa retroalimentación y motivación y guió sus esfuerzos de calidad y productividad. El jefe del departamento entendió que no siempre es posible mejorar la calidad, reducir el consumo de energía y aumentar el rendimiento simultáneamente; generalmente se necesitan compensaciones. Quería que el declaración financiero diario guiara esas compensaciones. La diferencia entre el insumo consumido y el resultado producido indicó el éxito o el fracaso de los esfuerzos de los empleados el día anterior. Los operadores estaban facultados para tomar decisiones que pudieran mejorar la calidad, aumentar la productividad y reducir el consumo de energía y materiales.

Esa retroalimentación y el empoderamiento tuvieron resultados visibles. Cuando, por ejemplo, un compresor de hidrógeno falló, un supervisor del turno de medianoche ordenó que un equipo de reparación de emergencia entrara en acción. Anteriormente, tal falla de un componente no crítico se habría reportado en el registro de turnos, donde el gerente de departamento que llegara a trabajar a la mañana siguiente tendría que descubrirlo. El supervisor del turno de medianoche conocía el costo de perder el gas hidrógeno y tomó la decisión de que el costo de acelerar las reparaciones se reembolsaría varias veces por la producción producida al tener el compresor nuevamente en línea antes de la mañana.

El departamento procedió a establecer registros de calidad y producción. Con el tiempo, el gerente del departamento se preocupó de que los empleados perdieran interés en mejorar continuamente las operaciones. Ajustó los parámetros para la producción dentro de las especificaciones y restableció los precios para reflejar un 25% prima para producción que contenga solo fracciones insignificantes de impurezas. Los operadores continuaron mejorando el proceso de producción.

El éxito del informe financiero diario dependía de la capacidad del gerente para establecer una sanción financiera para lo que antes había sido una variable intangible: la calidad de la producción. Con esta innovación, era fácil ver dónde las mejoras en los procesos y las inversiones de capital podían generar los mayores rendimientos.

*Fuente: «Texas Eastman Company», por Robert S. Kaplan, Caso No. 9-190-039 de la Escuela de Negocios de Harvard.

Durante el período de tres años entre 1987 y 1990, una empresa de electrónica de la NYSE hizo una mejora de orden de magnitud en la calidad y el rendimiento de la entrega a tiempo. La tasa de defectos salientes se redujo de 500 partes por millón a 50, la entrega a tiempo mejoró de 70% hasta 96% y el rendimiento saltó de 26% hasta 51%. ¿Estas mejoras revolucionarias en la calidad, la productividad y el servicio al cliente proporcionaron beneficios sustanciales a la empresa? Por desgracia, no. Durante el mismo período de tres años, los resultados financieros de la compañía mostraron poca mejora y el precio de sus acciones se desplomó hasta un tercio de su valor de julio de 1987. Las mejoras considerables en las capacidades de fabricación no se habían traducido en una mayor rentabilidad. Los lanzamientos lentos de nuevos productos y la falta de expansión del marketing a clientes nuevos y quizás más exigentes impidieron que la empresa se diera cuenta de los beneficios de sus logros de fabricación. Los logros operativos eran reales, pero la empresa no los había capitalizado.

La disparidad entre el rendimiento operativo mejorado y las medidas financieras decepcionantes crea frustración para los altos ejecutivos. Esta frustración a menudo se desahoga en analistas anónimos de Wall Street que supuestamente no pueden ver los errores trimestrales pasados en el desempeño financiero a los valores subyacentes a largo plazo que estos ejecutivos creen sinceramente que están creando en sus organizaciones. Pero la dura verdad es que si la mejora del rendimiento no se refleja en el resultado final, los ejecutivos deben reexaminar los supuestos básicos de su estrategia y misión. No todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables.

Las medidas de satisfacción del cliente, desempeño empresarial interno e innovación y mejora se derivan de la visión particular del mundo de la empresa y su perspectiva sobre los factores clave del éxito. Pero esa opinión no es necesariamente correcta. Incluso un excelente conjunto de medidas de cuadro de mando equilibradas no garantiza una estrategia ganadora. El cuadro de mando equilibrado solo puede traducir la estrategia de una empresa en objetivos medibles específicos. Si no se convierte el rendimiento operativo mejorado, como se mide en el cuadro de mando, en un rendimiento financiero mejorado, los ejecutivos deben volver a sus tableros de dibujo para repensar la estrategia de la empresa o sus planes de implementación.

Como ejemplo, a veces se producen medidas financieras decepcionantes porque las empresas no siguen sus mejoras operativas con otra ronda de acciones. Las mejoras en la calidad y el tiempo de ciclo pueden generar un exceso de capacidad. Los gerentes deben estar preparados para poner en práctica el exceso de capacidad o para deshacerse de ella. El exceso de capacidad debe usarse aumentando los ingresos o eliminarse reduciendo los gastos si las mejoras operativas van a reducirse al resultado final.

A medida que las empresas mejoran su calidad y tiempo de respuesta, eliminan la necesidad de crear, inspeccionar y volver a trabajar productos que no cumplen con las normas o de reprogramar y acelerar los pedidos retrasados. Eliminar estas tareas significa que algunas de las personas que las realizan ya no son necesarias. Las empresas son comprensiblemente reacias a despedir a los empleados, especialmente porque los empleados pueden haber sido la fuente de las ideas que produjeron una mayor calidad y un tiempo de ciclo reducido. Los despidos son una mala recompensa por las mejoras pasadas y pueden dañar la moral de los trabajadores restantes, lo que puede reducir las mejoras adicionales. Pero las empresas no se darán cuenta de todos los beneficios financieros de sus mejoras hasta que sus empleados e instalaciones trabajen a su capacidad, o las empresas enfrenten el dolor de Reducción de personal para eliminar los gastos del exceso de capacidad recién creado.

Si los ejecutivos comprendieran completamente las consecuencias de sus programas de mejora de la calidad y el tiempo de ciclo, podrían ser más agresivos con el uso de la capacidad recién creada. Sin embargo, para capitalizar esta nueva capacidad de creación propia, las empresas deben expandir las ventas a los clientes existentes, comercializar los productos existentes a clientes completamente nuevos (que ahora son accesibles debido a la mejora de la calidad y el rendimiento de la entrega) y aumentar el flujo de nuevos productos al mercado. Estas acciones pueden generar ingresos adicionales con solo aumentos modestos en los gastos operativos. Si el marketing y las ventas y la I+D no generan el mayor volumen, las mejoras operativas se mantendrán como exceso de capacidad, redundancia y capacidades sin explotar. Los estados financieros periódicos recuerdan a los ejecutivos que la mejora de la calidad, el tiempo de respuesta, la productividad o los nuevos productos benefician a la empresa solo cuando se traducen en mejores ventas y participación de mercado, reducción de los gastos operativos o mayor rotación de activos.

Idealmente, las empresas deberían especificar cómo las mejoras en la calidad, el tiempo de ciclo, los plazos de entrega cotizados, la entrega y la introducción de nuevos productos conducirán a una mayor cuota de mercado, márgenes operativos y rotación de activos o a una reducción de los gastos operativos. El desafío es aprender a establecer un vínculo tan explícito entre las operaciones y las finanzas. Explorar las dinámicas complejas probablemente requerirá simulación y modelado de costos.

Medidas que promueven a las empresas

Como las empresas han aplicado el cuadro de mando equilibrado , hemos empezado a reconocer que el cuadro de mando representa un cambio fundamental en los supuestos subyacentes sobre la medición del rendimiento. A medida que los controladores y los vicepresidentes de finanzas involucrados en el proyecto de investigación devolvieron el concepto a sus organizaciones, los participantes del proyecto descubrieron que no podían implementar el cuadro de mando equilibrado sin la participación de los altos directivos que tienen una imagen más completa del visión y prioridades. Esto fue revelador porque la mayoría de los sistemas de medición del rendimiento existentes han sido diseñados y supervisados por expertos financieros. En raras ocasiones los controladores necesitan tener altos directivos involucrados tanto.

Probablemente debido a que los sistemas de medición tradicionales han surgido de la función financiera, los sistemas tienen un sesgo de control. Es decir, los sistemas tradicionales de medición del rendimiento especifican las acciones particulares que quieren que los empleados tomen y luego miden para ver si los empleados realmente han tomado esas medidas. De esa manera, los sistemas intentan controlar el comportamiento. Dichos sistemas de medición se ajustan a la mentalidad de ingeniería de la era industrial.

El cuadro de mando equilibrado, por otro lado, se adapta perfectamente al tipo de organización en la que muchas empresas intentan convertirse. El cuadro de mando pone la estrategia y la visión, no el control, en el centro. Establece metas, pero asume que las personas adoptarán cualquier comportamiento y tomarán las medidas necesarias para llegar a esas metas. Las medidas están diseñadas para atraer a las personas hacia la visión general. Los altos directivos pueden saber cuál debe ser el resultado final, pero no pueden decirles a los empleados exactamente cómo lograr ese resultado, aunque solo sea porque las condiciones en las que operan los empleados cambian constantemente.

Este nuevo enfoque para la medición del rendimiento es consistente con las iniciativas en curso en muchas empresas: integración multifuncional, asociaciones cliente-proveedor, escala global, mejora continua y responsabilidad en equipo en lugar de individual. Al combinar las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y de innovación, y de aprendizaje organizacional, el cuadro de mando equilibrado ayuda a los gerentes a comprender, al menos implícitamente, muchas interrelaciones. Esta comprensión puede ayudar a los gerentes a trascender las nociones tradicionales sobre las barreras funcionales y, en última instancia, conducir a una mejor toma de decisiones y a la resolución de problemas. El cuadro de mando equilibrado hace que las empresas miren y avancen hacia adelante en lugar de hacia atrás.