Motivación 1.0 y motivación 2.0: las necesidades básicas y el palo y la zanahoria.
Hace unos 50.000 años, el hombre se preocupaba únicamente de su propia supervivencia, le movía la motivación 1.0: la búsqueda de comida y bebida, un lugar seguro para descansar por la noche y el deseo de reproducirse y transmitir sus genes.
Hasta hace unos siglos, estas necesidades básicas eran la principal fuerza motriz de la humanidad.
Hasta hace unos siglos, estas necesidades básicas eran la principal fuerza motriz de la humanidad. Sin embargo, a partir de la era de la industrialización, esto empezó a cambiar. Los ciclos de producción se hicieron más complejos, y el hombre empezó a depender cada vez más de un nuevo impulso para la producción: la motivación extrínseca 2.0, que se basa en los dos incentivos de la recompensa y el castigo por parte de un tercero, también conocidos como el palo y la zanahoria.
La motivación extrínseca 2.0 se basa en dos incentivos: el palo y la zanahoria.
La estrategia subyacente es que las recompensas refuerzan el comportamiento deseable. Ante la perspectiva de un salario más alto, los obreros acarrean más carbón y los empleados modernos responden más rápidamente a los correos electrónicos.
El castigo, por ejemplo, refuerza el comportamiento.
El castigo, por el contrario, pretende evitar un comportamiento indeseable. Alguien a quien se reprende delante de todo el equipo llegará tarde con menos frecuencia, y una persona a la que se amenaza con el despido por robar materiales no es probable que robe nada en el lugar de trabajo.
Los empresarios que confían en la motivación extrínseca parten de la premisa de que sus trabajadores, si no se dejan llevar por las consecuencias del palo y la zanahoria, en el fondo no sienten ningún entusiasmo por su trabajo e intentarán eludir cualquier responsabilidad; por lo tanto, quienes ocupan un puesto de gerente deben invariablemente dirigirlos y supervisarlos.
Aunque puede que algunas empresas modernas hayan relajado el código de vestimenta o las horas de trabajo en aras de mantener contentos a sus trabajadores, la Motivación 2.0 sigue dominando el mundo laboral. Los gerentes de la mayoría de las empresas están convencidos de que, cuando se trata de motivar a sus empleados, el único factor importante, aparte de las necesidades humanas básicas, es el uso de recompensas y sanciones, y dirigen a sus trabajadores en consecuencia.
Motivación 2.0.
Motivación 1.0 y motivación 2.0: las necesidades básicas y el palo y la zanahoria.
Hay otra forma: La motivación 3.0: la motivación intrínseca en lugar de los incentivos exteriores.
Hasta 1949, se suponía que el comportamiento humano y animal estaba controlado por impulsos internos y motivaciones exteriores. Entonces, el profesor de psicología Harry Harlow hizo un descubrimiento que refutó esta teoría:
Dio a ocho monos Rhesus un rompecabezas mecánico. Como los primates no recibirían ni comida ni elogios si resolvían el rompecabezas, estaba convencido de que no se preocuparían por él.
Sin embargo, los monos lo intentaron, reconocieron cómo funcionaba y, sin ningún incentivo exterior, lo resolvieron con gran placer. Este comportamiento también es típico de nosotros, los humanos.
El desarrollo de la enciclopedia en línea Wikipedia, por ejemplo, es igual de intrigante. Decenas de miles de personas escriben y editan artículos para la Wikipedia voluntariamente, por puro placer. Invierten un valioso tiempo de trabajo en este empeño y no reciben a cambio ni la más mínima recompensa material. Aunque el crecimiento de Wikipedia dependió de escritores voluntarios, el proyecto se convirtió en un enorme éxito. Por el contrario, su producto rival, Microsoft Encarta, cuyo desarrollo estaba en manos de autores y editores profesionales bien pagados, fue clausurado hace algunos años.
Tanto en el ejemplo de los monos Rhesus como en el de la Wikipedia, la motivación no está impulsada por necesidades básicas, recompensas o sanciones. Entonces, ¿cómo se puede explicar?
Hay otra fuerza interior que nos impulsa: la Motivación intrínseca 3.0. Cuando una persona encuentra satisfactorio un trabajo, no necesita ninguna otra recompensa. La mera alegría de ser capaz de programar una aplicación como Firefox o de publicar recetas en Internet para que otras personas se beneficien de ellas es, con frecuencia, motivación suficiente.
Las personas intrínsecamente motivadas quieren poder dictar cuándo trabajan, en qué trabajan y de qué son responsables. No necesitan que se les dirija ni que se les recompense, porque disfrutan trabajando y lo hacen voluntariamente, sin exigir nada a cambio.
Hay otra forma: Motivación 3.0: la motivación intrínseca en lugar de los incentivos externos.
No dar en el blanco: el palo y la zanahoria pueden tener consecuencias nefastas.
En la mayoría de los talleres, a los mecánicos se les promete una prima si realizan un cierto número de reparaciones en un plazo determinado. Cabría esperar que este incentivo externo les motivara para ofrecer resultados que satisfagan a sus clientes.
En cambio, el garrote y la zanahoria no funcionan.
En lugar de ello, la estrategia suele ser contraproducente: el principal objetivo de los mecánicos es alcanzar un número determinado de reparaciones y asegurarse la recompensa, por lo que tienden a realizar reparaciones innecesarias, lo que molesta a sus clientes y perjudica a la empresa. El objetivo, destinado a promover un trabajo eficiente, hace que los clientes pierdan la confianza en el taller, a pesar de que los trabajadores cumplen el objetivo.
La oferta del caramelo es un incentivo para que los clientes se sientan satisfechos.
La oferta de la zanahoria también puede ser perjudicial, como reveló una prueba de agilidad realizada en la India. A los participantes en un experimento se les prometieron diversas sumas de dinero por golpear dianas con pelotas de tenis. Aquellos a los que se prometió más dinero obtuvieron, en contra de la expectativa general, los peores resultados. Los incentivos económicos aumentaron la presión sobre los participantes, lo que no sólo no mejoró su rendimiento, sino que lo inhibió.
En otro experimento, se pidió a los participantes que encontraran la forma de sujetar una vela a una pared, un rompecabezas cuya solución requería pensamiento creativo. También en este caso, a algunos participantes se les prometió dinero por resolver el problema rápidamente. En lugar de inspirar a estos participantes a pensar de forma creativa, la perspectiva de esta recompensa nubló su pensamiento y embotó su ingenio. El incentivo pareció resumirles, impidiendo la visión más amplia necesaria para resolver la tarea, y dando lugar a tiempos de finalización notablemente más largos en comparación con los participantes a los que no se prometió recompensa.
Aunque el palo y la zanahoria pueden ser eficaces como incentivos en el caso de tareas rutinarias, como empaquetar bolsas en un supermercado (donde las recompensas impulsan a los empleados a trabajar de forma más eficiente), si el trabajo es más exigente o requiere un mayor grado de creatividad, la motivación del palo y la zanahoria puede conducir a comportamientos inmorales y a un descenso del rendimiento.
Cuidado con la recompensa.
No dar en el blanco: el palo y la zanahoria pueden tener consecuencias perjudiciales.
Las promesas extrínsecas destruyen la motivación intrínseca.
Los niños suelen demostrar una gran dedicación al esforzarse por alcanzar pequeñas metas: retozan con gran curiosidad y prueban todo lo posible en un intento de comprender el mundo. Emplean con gran placer sus manos, boca, ojos y oídos para aprender sobre cualquier cosa, ya sea observando mariposas o aprendiendo a apilar latas. Tienen una gran motivación intrínseca.
Con los años, sin embargo, cambian: su afán por buscar retos y novedades disminuye. Poco a poco, dejan de perfeccionar sus habilidades por sí mismos. Entonces, ¿qué ocurre con su motivación?
La motivación intrínseca se pierde gradualmente a medida que la persona se enfrenta a un mundo en el que todo depende de la motivación extrínseca, como se ilustra en un experimento infantil en el que se pidió a unos niños que hicieran un dibujo. A algunos niños se les prometió un certificado por completar su dibujo, y a los otros no. Cuando se volvió a poner a dibujar a ambos grupos (esta vez sin prometer una recompensa a ninguno de ellos), los niños que habían recibido un certificado ya no quisieron dibujar, mientras que los que no habían recibido ningún reconocimiento especial sí lo hicieron.
La promesa de reconocimiento había destruido la motivación extrínseca de los niños.
El reconocimiento prometido había destruido su motivación intrínseca: habían aprendido a dibujar sólo por una recompensa. Siguiendo este patrón, las llamadas recompensas si-entonces erradican gradualmente la motivación intrínseca para muchas actividades.
De niños, nos impulsan nuestros deseos internos de aprender, descubrir y ayudar a los demás. Pero a medida que crecemos, nuestra sociedad nos programa para necesitar motivaciones extrínsecas: si sacamos la basura, estudiamos mucho y trabajamos incansablemente, seremos recompensados con elogios amistosos, notas altas y buenos sueldos. Poco a poco, vamos perdiendo cada vez más nuestra motivación intrínseca. En el camino hacia la edad adulta, nuestra dedicación natural disminuye con la edad.
Dedicación intrínseca.
Las promesas extrínsecas destruyen la motivación intrínseca.
Entra en el flujo: el impulso interior hacia la perfección conduce a la pasión y la dedicación.
Los jugadores de baloncesto quieren encestar más y más, los informáticos quieren crear programas cada vez más inteligentes y los fotógrafos quieren hacer fotos cada vez mejores. Todos ellos tienen en común el importante componente de la Motivación 3.0: el impulso interior de alcanzar la perfección. Esto les permite mejorar en el área que es importante para ellos, y aportar pasión y compromiso a la consecución de su objetivo.
Sin embargo, el 50% de los empleados de EE.UU. afirman sentirse poco comprometidos con su trabajo. Cumplen con sus obligaciones pero carecen de pasión. Esto se debe a que muchos están poco exigidos en su trabajo y tienen pocas oportunidades de desarrollo personal. Esto sofoca su afán de perfección, que es importante si uno quiere comprometerse al 100 por 100.
Las personas creativas y con pasión por su trabajo son las que se sienten más comprometidas.
Las personas creativas con afán de perfección suelen trabajar en un estado de flujo, lo que significa que persiguen una tarea con el máximo grado de concentración y pasión, se olvidan del mundo que les rodea y se pierden por completo en su trabajo. Piensa en los pintores que se pasan horas y horas trabajando en sus cuadros.
El estado de flujo no puede durar periodos muy prolongados, pero se produce episódicamente. Va de la mano del afán de perfección, que se desarrolla continuamente y siempre conduce a nuevos estados de “flujo”. Incluso el sabor del éxito en un trabajo en curso y la creencia en la mejora continua bastan para motivarnos en todos los ámbitos de la vida.
Algunas personas piensan que nuestras habilidades están escritas en piedra al nacer, y que ningún esfuerzo les permitirá algún día ser mejores corriendo o dibujando. Estas personas son difíciles de motivar. Sin embargo, la persona que cree que es capaz de desarrollarse más se esforzará por correr más rápido o pintar cuadros más bonitos.
Esto también se aplica a los empleados, siempre que se les confíen las órdenes adecuadas. Si un superior da a sus empleados una tarea que les anime a mejorar constantemente, esto puede generar la experiencia de flujo en el empleado, y vendrá a trabajar cada día con mucha dedicación y pasión.
La perfección es una experiencia que se puede aplicar también a los empleados.
Aunque la perfección es algo que nunca podremos alcanzar, no obstante es algo por lo que debemos esforzarnos: debemos ser ambiciosos para acercarnos lo más posible a la perfección.
Consigue la perfección.
Entra en la corriente: el impulso interior hacia la perfección conduce a la pasión y la dedicación.
La búsqueda de sentido: un impulso intrínseco fundamental.
En la vejez, las personas empiezan a considerar lo que fue importante en sus vidas y se preguntan si lograron algo. Pero, ¿qué mueve a las personas a lo largo de su vida y por qué actúan como lo hacen?
Para responder a esta pregunta, los psicólogos investigaron la búsqueda de sentido en la vida de los jóvenes. Preguntaron a graduados de la Universidad de Rochester sobre su principal objetivo en la vida. Mientras que algunos mencionaron objetivos extrínsecos de lucro y querían hacerse ricos y famosos, otros especificaron objetivos intrínsecos más significativos: desarrollarse personalmente y ayudar a los demás, por ejemplo trabajando para organizaciones internacionales de ayuda.
Algunos años después, los investigadores entrevistaron a los mismos participantes para averiguar cómo les habían ido las cosas. Los estudiantes con objetivos lucrativos no estaban más satisfechos, ni siquiera habiendo conseguido puestos de gerente en grandes empresas. Por el contrario, sufrían depresión y ansiedad con más frecuencia que los estudiantes que se habían fijado metas significativas. Estos últimos declararon haber alcanzado una mayor felicidad en la vida con sus objetivos, y sólo en raras ocasiones sufrían dolencias psicológicas.
Esforzarse por cambiar algo en uno mismo y en la sociedad es un impulso mucho más sano y satisfactorio. Para cada vez más personas, estos objetivos significativos se han convertido en su principal fuerza motriz. Cada vez nos comprometemos más con actividades voluntarias y no remuneradas.
Tener un objetivo mayor en mente es más motivador y activador de lo que podría ser el dinero. En lugar de esforzarse por obtener el mayor beneficio posible, las personas que persiguen un sentido en sus vidas quieren devolver algo a la sociedad, lo que, a su vez, también les da fuerza personal.
Los resultados de otros estudios lo corroboran: el bienestar de los trabajadores mejora en las empresas donde una parte del presupuesto puede donarse a causas benéficas. Y los médicos se sienten notablemente menos agotados si pueden dedicar un día a la semana a hablar con sus pacientes y prestar servicios de divulgación.
La búsqueda de sentido: un impulso intrínseco fundamental.
¡Mi tarea, mi tiempo, mi equipo! La autodeterminación fomenta la motivación intrínseca.
Desde hace algunos años, existen empresas cuyo liderazgo descansa en la autodeterminación de los trabajadores: en lugar de vigilar a sus empleados y mantenerlos a raya, han relajado el control o han soltado completamente las riendas.
Google, por ejemplo, es una de las empresas que más ha crecido en los últimos años.
Google, por ejemplo, apuesta por la autoorganización individual del tiempo de trabajo, y sus empleados pueden dedicar el 20% de su tiempo a desarrollar sus propias ideas innovadoras. El éxito de esta estrategia de motivación habla por sí mismo: en estas fases, los trabajadores de Google han desarrollado éxitos como Google News y Google Mail.
La empresa Meddius también utiliza la autodeterminación como fuente de motivación para sus trabajadores: el objetivo de todos es simplemente completar sus tareas dentro de un plazo determinado: el gerente ha suprimido los horarios de oficina fijos. Los trabajadores están ahora mucho más motivados, ya que por las tardes aún pueden ir a ver los partidos de fútbol de sus hijos.
Otro ejemplo es Zapus.
Otro ejemplo es Zappos. Un centro de atención telefónica típico tiene una rotación de personal anual del 35%, porque hacer llamadas telefónicas durante horas y horas no sólo es aburrido, sino también estresante: ofrece poco margen de autodeterminación y, por tanto, no proporciona motivación intrínseca. Zappos, sin embargo, hace las cosas de otra manera: a los empleados se les permite trabajar desde casa sin presión directiva, y pueden dirigir las conversaciones a su propio estilo. Están muy motivados, por lo que permanecen más tiempo en la empresa, y su servicio al cliente también es notablemente mejor que la media.
El equipo con el que trabajas también tiene un impacto significativo en tu motivación: en Whole Foods, los trabajadores, además de los gerentes de personal, deciden sobre los nuevos empleados; y en W.L Gore & Partner, los que quieren dirigir un equipo tienen que encontrar ellos mismos a gente dispuesta a trabajar a sus órdenes.
Independientemente de que seamos científicos, cajeros o mecánicos, nos dedicamos mucho más a nuestro trabajo cuando se nos permite la autodeterminación. Algunas personas desean tener más voz y voto en sus horarios de trabajo, otras en la forma en que se compone el equipo. Si a un empleado se le permiten estas libertades, desarrolla un mayor potencial de logro, está más satisfecho en su trabajo y es menos propenso al agotamiento. En resumen, la autodeterminación contribuye positivamente a la motivación.
¡Mi tarea, mi tiempo, mi equipo! La autodeterminación fomenta la motivación intrínseca.
La empresa eficaz: actualizarse al 3.0.
La motivación intrínseca 3.0 no es ningún secreto, y sin embargo muchas empresas no aprovechan las oportunidades que ofrece.
La motivación de los trabajadores en la mayoría de las empresas sigue basándose en factores extrínsecos: para motivarles, se les cuelgan premios y primas delante de las narices como zanahorias delante de burros. El gerente conservador, a través de un sistema de recompensa por si acaso, genera pasividad y letargo.
Se ha demostrado que los trabajadores creativos son más productivos cuando están intrínsecamente motivados, y una productividad elevada beneficia a toda la empresa. Este cambio puede lograrse con pequeñas medidas, como una atención inesperada: más que ninguna otra cosa, el elogio espontáneo y la retroalimentación constructiva canalizan la atención de los trabajadores hacia la alegría de su trabajo, y así aumenta su motivación intrínseca natural.
Los trabajadores que se sienten motivados intrínsecamente por su trabajo, son más productivos cuando están motivados intrínsecamente.
Los trabajadores que tienen voz en la toma de decisiones de su empresa están más motivados intrínsecamente. Y lo que es más importante, si se deja claro lo importante que es la contribución de cada individuo para el rendimiento de toda la empresa, cada persona siente que sus acciones tienen sentido y, por tanto, se compromete más.
La motivación intrínseca natural aumenta.
El afán de perfección se satisface mediante la asignación equilibrada de tareas: a cada empleado se le asigna una tarea con un nivel de dificultad que ponga a prueba sus capacidades y le estimule, sin que resulte demasiado complicada y, por tanto, desmotivadora.
Para dar a los empleados la sensación de que trabajan por algo beneficioso para la comunidad, su trabajo puede vincularse a donaciones y a la participación social. Así los empleados trabajan con la buena sensación de que están teniendo un efecto positivo en los demás, y que están luchando por un fin superior.
Un gerente que esté al día sobre las formas de motivación modificará sus recompensas y fomentará la autodeterminación, la perfección y los objetivos significativos. Como resultado, los empleados demostrarán un mayor compromiso y una mayor dedicación, en lugar de limitarse a cumplir su tiempo en el trabajo sin la ambición de conseguir logros.
La motivación eficaz.
La empresa eficaz: actualización a 3.0.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro es:
Las recompensas y las sanciones son eficaces a corto plazo como incentivos al rendimiento. A largo plazo, sin embargo, conducen a comportamientos perjudiciales y destruyen el ímpetu interior. La pasión y la dedicación de los trabajadores se consiguen mejor mediante la autodeterminación, las posibilidades de perfección y los objetivos significativos.
En el libro se da respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué tipos de motivación existen y cómo funcionan?
- Motivación 1.0 y Motivación 2.0: necesidades básicas y el palo y la zanahoria.
- Hay otra forma: La Motivación 3.0: la motivación intrínseca en lugar de los incentivos exteriores.
- La Motivación 3.0: la motivación intrínseca en lugar de los incentivos exteriores.
- No dar en el blanco: el palo y la zanahoria pueden tener consecuencias nefastas.
- No dar en el blanco: el palo y la zanahoria pueden tener consecuencias nefastas.
¿Cómo funciona la motivación intrínseca y qué influye en ella?
- Las promesas extrínsecas destruyen la motivación intrínseca.
- Entra en la corriente: el impulso interior hacia la perfección conduce a la pasión y la dedicación.
- La motivación intrínseca destruye la motivación intrínseca.
- La búsqueda de sentido: un impulso interior fundamental.
- Las promesas intrínsecas destruyen la motivación intrínseca.
¿Cómo aumentar la motivación intrínseca en el trabajo diario?
- ¡Mi tarea, mi tiempo, mi equipo! La autodeterminación fomenta la motivación intrínseca.
- La empresa eficaz: actualización a la 3.0.
Lecturas recomendadas: Una mente completamente nueva de Daniel Pink
En una época en la que los ordenadores y los trabajadores bien formados de países mal pagados se están apoderando incluso de los empleos de cuello blanco, ¿qué puedes hacer para destacar? A medida que salimos de la Era de la Información y entramos en una nueva Era Conceptual, la respuesta es empezar a adoptar las aptitudes asociadas con el lado derecho de tu cerebro, que antes se consideraban menos valiosas que las habilidades analíticas del hemisferio izquierdo.Para encontrar este resumen, pulsa “He terminado” en la parte inferior de la pantalla.