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Una de las decisiones más difíciles a las que se puede enfrentar una empresa es diversificar: las recompensas y los riesgos pueden ser extraordinarios. Abundan las historias de éxito (piense en General Electric, Disney y 3M), pero también las historias de fracasos tan infames y costosos como la entrada (y salida) de Quaker Oats en el negocio de los zumos de frutas con Snapple y las incursiones de RCA en los ordenadores, las alfombras y los coches de alquiler.

¿Qué hace que la diversificación sea un juego tan impredecible y de altas apuestas? En primer lugar, las empresas suelen tomar la decisión en un ambiente que no conduce a una deliberación reflexiva. Por ejemplo, entra en juego una empresa atractiva y un competidor está interesado en comprarla. O el consejo de administración recomienda encarecidamente expandirse a nuevos mercados. De repente, los altos directivos deben sintetizar montañas de datos (incluidos los cálculos de la tasa de rentabilidad interna, las previsiones del mercado y las evaluaciones de la competencia) bajo una intensa presión de tiempo. Para complicar las cosas, la diversificación como estrategia corporativa entra y pasa de moda con regularidad. En otras palabras, hay poca sabiduría convencional que guíe a los directivos cuando consideran una medida que podría aumentar considerablemente el valor accionarial o perjudicarlo gravemente.

Pero la diversificación no tiene por qué ser una tirada de dados. Sí, siempre implicará incertidumbre; todas las decisiones empresariales importantes sí. Y, de hecho, hay un montón de buenos consejos sobre cómo abordar la diversificación.1 Pero mis investigaciones sugieren que si los directivos tienen en cuenta las seis preguntas siguientes, pueden esforzarse aún más para reducir la apuesta por la diversificación. Responder a las preguntas no llevará a una decisión fácil de ir y no, pero el ejercicio puede ayudar a los directivos a evaluar las probabilidades de éxito.

Las cuestiones que plantean las preguntas y el debate que provocan van acompañadas del análisis financiero detallado típico del proceso de toma de decisiones sobre la diversificación. En conjunto, estas herramientas pueden convertir una decisión compleja y, a menudo, presionada en una decisión más estructurada y bien razonada.

Por lo tanto, cuando los directivos se planteen la posibilidad de diversificar o no, deberían hacerse las siguientes preguntas:

¿Qué puede hacer nuestra empresa mejor que cualquiera de sus competidores en el mercado actual?

Del mismo modo que es importante hacer un balance de la despensa antes de ir de compras, también es crucial que una empresa identifique sus puntos fuertes competitivos únicos e irrefutables antes de intentar aplicarlos en otros lugares. El primer paso, entonces, es determinar la naturaleza exacta de esos puntos fuertes, a los que me refiero en términos generales como activos estratégicos.

¿Cómo se hace normalmente esa evaluación? Me temo que de forma incompleta. El problema es que la mayoría de las empresas confunden la identificación de los activos estratégicos con la definición de su negocio. Por lo general, una empresa se define mediante uno de los tres marcos: producto, función del cliente o competencias principales.2 Por lo tanto, según su enfoque, Sony podría decidir que se dedica al negocio de la electrónica, el entretenimiento o los «bolsillos».

Sin embargo, cuando se enfrentan a la decisión de diversificar, los directivos tienen que pensar no en lo que su empresa sí pero acerca de qué lo hace mejor que sus competidores. En cierto sentido, identificar los activos estratégicos es un enfoque de la definición empresarial impulsado por el mercado. Obliga a la organización a identificar cómo podría añadir valor a una empresa adquirida o a un nuevo mercado, ya sea con una distribución excelente, empleados creativos o un conocimiento superior sobre la transferencia de información. En otras palabras, la decisión de diversificar no se toma sobre la base de una definición empresarial amplia o vaga, como «Estamos en el negocio del entretenimiento». Más bien, se basa en una identificación realista de los activos estratégicos: «Nuestras excelentes capacidades de distribución podrían mejorar radicalmente el rendimiento de la empresa adquirida».

Antes de diversificar, los directivos no deben pensar en lo que hace su empresa, sino en lo que hace mejor que sus competidores.

Pensemos en el caso de Blue Circle Industries, una empresa británica que es uno de los principales productores de cemento del mundo. En la década de 1980, Blue Circle decidió diversificarse sobre la base de una definición poco clara de su negocio. Los gerentes de la empresa determinaron que se dedicaba a la fabricación de productos relacionados con la construcción de viviendas. Así que Blue Circle se expandió al sector inmobiliario, los ladrillos, la gestión de residuos, las estufas de gas, las bañeras e incluso las cortadoras de césped. Según un ejecutivo jubilado, «nuestra transición a las cortadoras de césped se basó en la lógica de que se necesita una cortadora de césped para el jardín, que, al fin y al cabo, está al lado de su casa». No es sorprendente que pocas de las incursiones de Blue Circle en la diversificación hayan tenido éxito.

El enfoque de diversificación menos centrado y centrado en la definición empresarial de Blue Circle no respondió a la pregunta más relevante: ¿Cuáles son los activos estratégicos de nuestra empresa y cómo y dónde podemos aprovecharlos al máximo?

Una empresa que sí hizo esa pregunta y se llevó los frutos es el Grupo Boddington del Reino Unido. En 1989, el entonces presidente de Boddington, Denis Cassidy, evaluó la situación competitiva de la empresa. En esa época, Boddington era un productor de cerveza integrado verticalmente que era propietario de una cervecería, mayoristas y bares en todo el país. Pero la consolidación estaba cambiando la industria de la cerveza y dificultaba que pequeños actores como Boddington obtuvieran beneficios. La empresa había sobrevivido hasta ese momento porque su principal activo estratégico era la venta minorista y la hostelería: se destacaba en la gestión de bares. Así que Cassidy decidió diversificarse en esa dirección.

Rápidamente, la empresa vendió la cervecería y adquirió hoteles turísticos, restaurantes, residencias de ancianos y gimnasios, manteniendo su amplia cartera de bares. «La decisión de abandonar la elaboración de cerveza fue difícil, sobre todo porque la cervecería ha formado parte de nosotros durante más de 200 años», afirma Cassidy. «Pero dados los cambios que se están produciendo en el negocio, nos dimos cuenta de que no podíamos jugar al juego de la cerveza con los grandes. Decidimos aprovechar nuestras excelentes habilidades en la venta minorista, la hostelería y la administración de propiedades para empezar una nueva partida». La diversificación de Boddington se tradujo en la creación de un enorme valor para los accionistas, especialmente en comparación con las estrategias adoptadas por las cerveceras regionales que decidieron permanecer en el negocio. También ilustra lo que ocurre cuando una empresa va más allá del enfoque de definición empresarial y, en cambio, lanza un esfuerzo de diversificación en función de sus activos estratégicos.

¿Qué activos estratégicos necesitamos para triunfar en el nuevo mercado?

Una vez que la empresa haya identificado sus activos estratégicos, puede plantearse la segunda pregunta. Aunque la pregunta parece bastante sencilla, mis investigaciones sugieren que muchas empresas cometen un error grave. Asumen que tener algunos de los activos estratégicos necesarios es suficiente para seguir adelante con la diversificación. En realidad, una empresa normalmente debe tener todos de ellos.

Para diversificar, una empresa debe tener todos los activos estratégicos necesarios, no solo algunos de ellos.

Las desventuras de diversificación de varias compañías petroleras a finales de la década de 1970 ponen de relieve lo peligroso que es enfrentarse a una descarga real cuando lo único que tiene son un par de gatos. Compañías como British Petroleum y Exxon irrumpieron en el negocio de los minerales para poder aprovechar sus competencias en la exploración, la extracción y la gestión de proyectos a gran escala. Diez años después, las empresas abandonaron el juego. El motivo: además de las capacidades de las compañías petroleras, el negocio minero requería capacidades de extracción de bajo coste y acceso a los depósitos, algo de lo que carecían las compañías petroleras.

Pensemos también en la experiencia de la empresa Coca-Cola, reconocida desde hace mucho tiempo por su profundo conocimiento de los consumidores, su experiencia en marketing y marca y sus excelentes capacidades de distribución. Basándose en esos activos estratégicos, Coca-Cola decidió a principios de la década de 1980 hacerse un hueco en el negocio del vino, en el que esas fortalezas eran imprescindibles. Sin embargo, la empresa se dio cuenta rápidamente de que carecía de una competencia fundamental: el conocimiento del negocio del vino. Tener 90% de lo que se necesitó para triunfar en la nueva industria no fue suficiente para la Coca-Cola, porque los 10% no tenía —la habilidad de hacer vino de calidad— era el componente más importante del éxito.

Al igual que en el póquer, la lección para las empresas que se están planteando la diversificación es la misma: tiene que saber cuándo retenerlas y cuándo retirarlas. Si una empresa solo posee un par de activos estratégicos en un sector en el que la mayoría de los actores tienen una mejor mano, no tiene sentido poner dinero sobre la mesa, a menos que, claro, se pueda responder afirmativamente a la siguiente pregunta.

¿Podemos alcanzar o superar a los competidores en su propio juego?

¿Y si Coca-Cola hubiera sabido de antemano que carecía de un activo estratégico importante en el negocio de la elaboración del vino? ¿Debería haber abandonado sumariamente sus planes de diversificación?

No necesariamente. Las empresas que estén pensando en diversificar tienen que responder a otro par de preguntas: si nos faltan uno o más factores críticos para el éxito en el nuevo mercado, ¿podemos comprarlos, desarrollarlos o hacer que sean innecesarios cambiando las normas de competencia del sector? ¿Podemos hacerlo a un precio razonable?

Pensemos en el historial de diversificación de Sharp Corporation. A principios de la década de 1950, la empresa decidió aprovechar sus puntos fuertes actuales en la fabricación y venta minorista de radios pasando primero a los televisores y luego a los hornos microondas. Sharp obtuvo la licencia de la tecnología de televisión de la RCA y adquirió la tecnología de los hornos microondas al trabajar con Litton, el innovador estadounidense en esa tecnología. Del mismo modo, Sharp se diversificó en el negocio de las calculadoras electrónicas en la década de 1960 con la compra de la tecnología necesaria a Rockwell.

The Walt Disney Company se ha diversificado siguiendo una estrategia similar, pasando de su negocio principal de animación a parques temáticos, entretenimiento en directo, líneas de cruceros, centros turísticos, comunidades residenciales planificadas, radiodifusión de televisión y venta minorista mediante la compra o el desarrollo de los activos estratégicos que necesitaba a lo largo del camino. Por ejemplo, las relaciones de promoción cruzada de Disney con McDonald’s y Mattel le dieron una ventaja en la venta minorista, y su estrecha relación de trabajo con el gobierno del estado de Florida le dio a la empresa la experiencia que necesitaba en el negocio de los parques temáticos.

Podemos volver a Sharp para ilustrar cómo las empresas que carecen de activos estratégicos cruciales pueden crearlos internamente. En 1969, Sharp invirtió$ 21 millones (aproximadamente una cuarta parte del capital de la empresa en ese momento) para construir una fábrica de circuitos integrados a gran escala y un laboratorio central de I+D que facilitara la entrada en el negocio de los semiconductores. En la década de 1990, realizó inversiones aún mayores para poner a la empresa al día en la industria de las pantallas de cristal líquido. Solo entre 1990 y 1992, Sharp invirtió$ 540 millones en fábricas de pantallas de cristal líquido y se destinaron a una adicional$ 550 millones para inversiones futuras.

Una última opción para las empresas que carecen de los activos estratégicos adecuados para jugar en un nuevo mercado es reescribir las reglas de competencia de ese mercado y dejar obsoletos los activos que faltan. Un ejemplo de ello es Canon, que quería diversificarse de su negocio principal de cámaras a fotocopiadoras a principios de la década de 1960. Canon presume de sus sólidas competencias en tecnología fotográfica y gestión de concesionarios. Pero se enfrentó a una competencia formidable por parte de Xerox, que dominaba el mercado de las fotocopiadoras de alta velocidad y se dirigía a las grandes empresas a través de su bien conectada fuerza de venta directa. Además, Xerox arrendó sus máquinas en lugar de venderlas, una elección estratégica que le había funcionado bien a la empresa en sus anteriores batallas con IBM, Kodak y 3M.

Tras estudiar el sector, Canon decidió jugar el juego de otra manera: la empresa se dirigió a las pequeñas y medianas empresas, así como al mercado de consumo. Luego vendió sus máquinas directamente a través de una red de concesionarios y no a través de una fuerza de venta directa, y diferenció aún más sus productos de los de Xerox al centrarse en la calidad y el precio más que en la velocidad. Como resultado, mientras IBM y Kodak no lograron incursionar de manera significativa en las fotocopiadoras, Canon se convirtió en líder del mercado (en venta de unidades) a los 20 años de entrar en el negocio. Sin embargo, era un negocio radicalmente diferente por la forma en que Canon lo había transformado.

No todas las empresas tienen la habilidad, la solidez financiera y la previsión gerencial para llevar a cabo lo que hizo Canon. Sin embargo, junto con Sharp y Disney, Canon ofrece un excelente ejemplo para las empresas que se están planteando la diversificación sin disponer de todos los activos estratégicos necesarios. Esos activos deben obtenerse de una forma u otra; de lo contrario, es probable que avanzar a nuevos mercados sea contraproducente.

¿La diversificación dividirá los activos estratégicos que deben mantenerse unidos?

Si los directivos han superado los obstáculos que plantean las preguntas anteriores, tendrán que preguntarse si los activos estratégicos que pretenden exportar son realmente transportables a la nueva industria. Demasiadas empresas asumen erróneamente que pueden dividir grupos de competencias o habilidades que, de hecho, solo funcionan porque están juntas y se refuerzan unas a otras en un contexto competitivo determinado. Este error de juicio puede arruinar un movimiento de diversificación.

Los gerentes tienen que preguntarse si sus activos estratégicos son transportables al sector al que se dirigen.

Un ejercicio académico realizado varias veces con directivos que asisten al programa de formación ejecutiva de la Escuela de Negocios de Londres ilustra con precisión lo fácil que es caer en la trampa de dividir los activos estratégicos que es mejor dejar juntos.3 Se pidió a los ejecutivos que decidieran en qué nuevo negocio debería invertir McDonald’s: alimentos congelados, parques temáticos o procesamiento de fotografías. El cuarenta por ciento de los ejecutivos sugirieron que, dado que las principales competencias de la empresa eran encontrar buenas ubicaciones inmobiliarias y ofrecer entretenimiento familiar, debería dedicarse al negocio de los parques temáticos. El treinta por ciento destacó a McDonald’s por su gestión de los puntos de distribución y su habilidad para fabricar productos de calidad constante, y sugirió que el negocio del procesamiento de fotografías sería una medida de diversificación adecuada. Los 30 restantes% señaló las competencias en la distribución, la venta minorista de alimentos y las relaciones con los proveedores, y llegó a la conclusión de que el negocio de los alimentos congelados era lo que más sentido tenía.

Curiosamente, pocos ejecutivos expresaron su preocupación por los riesgos de separar las competencias y aplicarlas en diferentes combinaciones en los nuevos mercados. Sin embargo, en realidad, el éxito de McDonald’s en el negocio de la comida rápida puede atribuirse a la sinergia que existe entre esas competencias —que se apoyan y refuerzan mutuamente— y al ajuste entre el conjunto de esas competencias y las exigencias competitivas del mercado de la comida rápida. De hecho, me parece útil pensar en las competencias interrelacionadas como organismos que viven en una relación simbiótica dentro de un entorno determinado. No puede separarlos y moverlos a otro lugar y esperar que florezcan como de costumbre, del mismo modo que no puede sacar el motor de un avión y esperar que vuele.

Para decirlo en términos más prácticos, si una empresa planea separar, recombinar y reubicar sus activos estratégicos, también debe estar preparada para crear un nuevo entorno acogedor para ellos. Pensemos en la historia de Swatch, el popular reloj para el mercado masivo fabricado por la Société Suisse de Microelectronique et d’Horlogerie (SMH).

Hasta la década de 1980, SMH se dedicaba principalmente a vender relojes caros a personas adineradas a través de joyerías y distribuidores especializados. Sus principales activos estratégicos eran el conocimiento patentado de la tecnología ultrafina de movimientos de precisión, el conocimiento de la automatización de procesos y la reputación de calidad suiza. Sin embargo, ese clúster no era adecuado para competir en el mercado masivo, lo que requería una distribución a gran escala, diseños vanguardistas y habilidades de compra adicionales.

Para superar ese problema, SMH adquirió habilidades de diseño desde cero y creó el Swatch Design Lab en Milán, que emplea a artistas, diseñadores y arquitectos de todo el mundo. Al mismo tiempo, desarrolló internamente las habilidades de compra necesarias. Para mejorar la distribución, SMH creó una empresa conjunta con otra empresa, Bhamco. Por último, combinó sus nuevos activos estratégicos con su competencia actual en tecnología de movimientos de precisión.

A estas alturas, todo el mundo sabe del éxito de Swatch como producto, pero lo que ocurrió antes de que saliera al mercado quizás sea aún más impresionante. Los directores de la empresa sabían qué activos estratégicos eran necesarios, crearon o compraron los que faltaban y, después, los combinaron con los activos estratégicos existentes, creando una organización simbiótica que se reforzaba a sí misma. La entrada de la empresa en el negocio de la relojería para el mercado masivo es, pues, un caso inusual de recombinación de las competencias principales para lograr el éxito en un nuevo mercado.

¿Seremos simplemente un actor en el nuevo mercado o saldremos ganadores?

Incluso si las empresas irrumpen en nuevos mercados con todas las competencias necesarias (juntas en la combinación correcta), es posible que no logren hacerse un hueco. ¿Por qué? Para lograr una ventaja sostenible, la diversificación de las empresas necesita crear algo único. La ventaja competitiva de una empresa durará poco y la diversificación fracasará si los competidores del nuevo sector pueden imitar los movimientos de la empresa con rapidez y bajo precio, comprar los activos estratégicos necesarios en el mercado abierto o encontrar un sustituto eficaz para ellos. En otras palabras, no tiene sentido lanzarse a un nuevo mercado a menos que tenga una forma de derrotar a los jugadores actuales en su propio juego.

Tomemos como ejemplo la experiencia del gigante japonés de bienes de consumo Kao. La división química de Kao había desarrollado una tecnología que permitía a la empresa alterar o alisar las superficies de productos, como ropa y cintas magnéticas. A finales de la década de 1980, Kao introdujo la tecnología en su división de detergentes, donde rápidamente tuvo un gran éxito, ya que permitió a la empresa crear un nuevo tipo de detergente para ropa. (El detergente, llamado Attack, estaba protegido por 91 patentes). En dos años, la cuota de mercado de Kao en el negocio de los detergentes para ropa pasó del 30%% a 56%.

Con la esperanza de aprovechar ese éxito, Kao transfirió entonces la misma tecnología a su división de disquetes. El esfuerzo no tuvo tanto éxito. En pocas palabras, la tecnología cambió y mejoró el negocio de los detergentes para ropa, pero era noticia vieja en el negocio de los disquetes: la competencia ya tenía algo similar o tenían otra tecnología que funcionaba. Kao había intentado entrar en un mercado con un activo estratégico que no le daba una ventaja competitiva. La empresa podría jugar en la industria de los disquetes, pero no podría ganar.

¿Cómo pueden los directivos evaluar si los activos estratégicos de su empresa tienen grandes probabilidades de catapultarla al liderazgo del mercado? Una prueba ácida de tres partes puede ayudar.

En primer lugar, los directivos deberían preguntarse si los activos estratégicos que pretenden introducir en un nuevo mercado son poco frecuentes. Por ejemplo, Laker Airways se disparó en el negocio de los paquetes vacacionales de 1966 a 1976 gracias a su estrategia de bajo coste y precios bajos. Pero a mediados de la década de 1970, cuando Laker intentó diversificarse en el negocio de las compañías aéreas regulares transatlánticas, se topó con British Airways y las grandes compañías aéreas con sede en EE. UU. y descubrió que sus competencias de bajo coste no eran únicas. British Airways, por ejemplo, utilizó sus sistemas de reservas y sus habilidades para predecir el volumen de pasajeros en los vuelos y ofrecer ofertas similares. Los Lakers quebraron en 1982.

En segundo lugar, los directivos deberían preguntarse: ¿Se puede imitar el activo estratégico? 3M, por ejemplo, sigue diversificándose de forma rentable gracias a una competencia que es muy difícil de copiar: una cultura organizacional que fomenta la creatividad, la innovación y el espíritu empresarial. A pesar de que las numerosas empresas hablan de boquilla sobre esos ideales, muy pocas pueden construir y mantener el éxito como lo ha hecho 3M.

En tercer lugar, los directivos tienen que preguntarse si se puede sustituir por el activo estratégico que tienen previsto exportar. Incluso si la competencia no puede copiar un activo estratégico, tal vez puedan crear algo lo suficientemente similar como para que la duplicación no importe. Dell Computer pudo sustituir a los concesionarios y la fuerza de ventas de IBM vendiendo directamente al consumidor. El banco First Direct pudo sustituir la amplia red de sucursales de Barclay en el sector bancario británico contactando con los clientes por teléfono. Por el contrario, por más que lo intenten, Pepsi y otros fabricantes de refrescos no pueden replicar ni sustituir la sólida marca de Coca-Cola; de ahí la ventaja competitiva aparentemente indiscutible de la empresa.

Por supuesto, ninguna empresa se diversificará intencionalmente en un sector en el que pierda dinero. Pero los directivos que estén pensando en una nueva empresa de mercado deben decidir cuánto dinero quieren ganar. Para los accionistas, ser un contendiente no basta. Buscan ganadores y ganar se basa en activos estratégicos únicos y significativos desde el punto de vista competitivo.

¿Qué puede aprender nuestra empresa al diversificarse? ¿Estamos lo suficientemente organizados para aprenderlo?

Los directivos con visión de futuro no solo se preocuparán por el éxito en los nuevos mercados, sino que, como los buenos jugadores de ajedrez, también pensarán con dos o tres movimientos de antelación. Se harán una última pregunta al considerar una medida de diversificación: ¿Qué aprenderemos al entrar en un nuevo negocio? ¿Servirá como trampolín estratégico para ayudarnos a entrar en otros negocios? A menudo, las empresas pueden utilizar lo que han aprendido de un movimiento de diversificación para entrar en un tercer mercado de forma más rápida y económica. Por ejemplo, al diversificarse en el negocio de las fotocopiadoras, Canon aprendió a crear una organización de marketing dirigida a clientes empresariales y a desarrollar y fabricar un motor de impresión electrostática fiable. Como resultado, cuando Canon se diversificó en el negocio de las impresoras láser, que requería las mismas competencias, pudo avanzar con rapidez y facilidad.

Como los buenos jugadores de ajedrez, los directivos con visión de futuro pensarán con dos o tres jugadas de antelación.

Los directivos también deberían examinar si una medida de diversificación les permitirá aprender competencias que puedan volver a aplicarse en sus negocios actuales. Por ejemplo, cuando Canon entró en el negocio de las impresoras láser, desarrolló las capacidades necesarias para respaldar el diseño, la fabricación y el servicio de productos electrónicos sofisticados. Luego, la empresa tomó estos conocimientos y los aplicó a su negocio de fotocopiadoras, mejorando considerablemente los controles electrónicos que permiten a sus máquinas contar copias y detectar los atascos de papel.

Por último, los directivos deberían preguntarse si su organización está haciendo todo lo posible para transferir la información y las competencias pertinentes de una línea de negocio a otra. Para que se produzca ese flujo, las empresas necesitan contar con procesos que faciliten y promuevan el aprendizaje en las diferentes funciones y divisiones. Un excelente ejemplo de esta dinámica en marcha es el Lan & Spar Bank de Dinamarca. El CEO Peter Schou explica que las principales medidas de diversificación del banco, como su reciente entrada en el negocio de la banca directa, han recibido apoyo y se han aprovechado al máximo, ya que 17 grupos de trabajo de empleados de toda la organización se reúnen periódicamente para compartir nuevas ideas de negocio e información. Además, determinadas personas de la empresa son trasladadas continuamente de un área a otra para que actúen como «integradoras» y «mensajeras» de la nueva información. Al hacer circular el conocimiento dentro de la empresa de esta manera, Lan & Spar ha aprovechado al máximo la diversificación. De hecho, aunque la empresa ocupa el puesto cuarenta en Dinamarca en cuanto al tamaño de los depósitos, ha ocupado el puesto número uno en rentabilidad del sector en cinco de los últimos siete años.

Las lecciones que se pueden aprender de las medidas de diversificación de una empresa pueden ser importantes, pero, como hemos visto, los directivos deben hacerse otras cinco preguntas importantes antes de dar el salto a un nuevo mercado. Esas preguntas deberían ayudar a los directivos a recorrer la delgada línea entre centrarse tanto en sí mismos que pierden excelentes oportunidades de crecimiento y centrarse tanto en el exterior que gastan el capital de los accionistas en proyectos desesperados.

La diversificación nunca será un juego fácil y los entrenadores deben estudiar sus cartas detenidamente. Se necesitan jugadores inteligentes para saber cuándo es mejor subir sus apuestas y cuándo es mejor retirarse.

  1. Véase Michael E. Porter, «From Competitive Advantage to Corporate Strategy», HBR de mayo a junio de 1987; David J. Collis y Cynthia A. Montgomery, «Competir con recursos: estrategia en la década de 1990», HBR, de julio a agosto de 1995; y Andrew Campbell, Michael Goold y Marcus Alexander, «Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage», HBR de marzo a abril de 1995.
  1. Véase Theodore Levitt, «Marketing Myopia», HBR, julio-agosto de 1960; C.K. Prahalad y Gary Hamel, «The Core Competence of the Corporation», HBR, mayo-junio de 1990.
  1. El experimento original lo realizaron David Aaker y Kevin Lane Keller y sus resultados se presentan en «Consumer Evaluations of Brand Extensions», Revista de marketing, enero de 1990, pág. 27. Los resultados que se presentan aquí se basan en una serie de experimentos que realicé con 120 ejecutivos que asistieron al Programa de Desarrollo Acelerado de la Escuela de Negocios de Londres entre 1993 y 1996.