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Los buenos gerentes estudian técnicas de gestión del tiempo. Analizan sus calendarios y priorizan sus listas de tareas pendientes en un esfuerzo por conseguir unos pocos puntos porcentuales de productividad personal extra, lo cual es positivo. Los grandes directores, por el contrario, se dan cuenta de un hecho fundamental: su tiempo, no su presupuesto o niveles de personal, es su recurso más escaso y su equipo debe contar con personal y estar organizado de manera que maximice su propio impacto personal.
Hace unos años me pidieron que fuera entrenador de un ejecutivo, llamaré a Tom. Había sido ascendido a un puesto clave en el equipo directivo de la empresa unos meses antes. A petición de Tom, entrevisté a su jefe, así como a varios de sus subordinados directos y compañeros del equipo ejecutivo. Eran uniformes en sus elogios. Tom se había instalado muy bien como miembro del equipo de liderazgo y los miembros de su equipo lo veían como un fuerte entrenador. Entonces, ¿por qué Tom estaba tan frustrado y abrumado? Me dijo que sentía que corría de una reunión a otra y que dedicaba demasiado tiempo a trabajar con su correo electrónico. También mencionó que tenía un sólido equipo de expertos en la materia con experiencia, pero no estaba seguro de cuánto más podría delegarles. El resto de la empresa pensaba que a Tom le iba bien, pero sentía que se estaba ahogando.
Le sugerí a Tom que pensara en cuatro preguntas:
- ¿Dónde podría añadir el mayor valor a la empresa en su nuevo puesto?
- ¿Cuáles eran los temas y cuestiones en los que debería participar íntimamente y cuáles podrían descargarse al personal?
- ¿Cómo ha empleado su tiempo hoy y qué le gustaría dedicar su tiempo dentro de seis meses para dedicar el tiempo adecuado a su función de añadir valor?
- ¿Qué cambios tendría que hacer en su equipo —en cuanto a su composición y cómo lo ha gestionado— para lograr ese objetivo?
Tom y yo acordamos volver a encontrarnos después del fin de semana, y cuando nos conocimos el lunes, estaba claro que había pasado esos días reflexionando profundamente. Tenía muy claro cómo podía añadir el mayor valor a la empresa. De una forma u otra, necesitaba liberar tiempo para reunirse con clientes y otras partes interesadas externas, trabajar en la estrategia futura, conseguir apoyo entre los compañeros de su equipo ejecutivo para nuevas iniciativas estratégicas y ayudar a desarrollar la próxima generación de líderes de la empresa. Como había una serie de actividades en su calendario que eran prácticamente obligatorias (asistir a las reuniones del comité ejecutivo, dirigir las reuniones del personal del equipo, hacer evaluaciones de rendimiento, etc.), la gran variable que podía controlar era la fuerza de su equipo y la forma en que lo gestionaba.
Al principio, había considerado que su equipo era sólido y experimentado. Sin embargo, ahora se dio cuenta de que no había informes directos en los que pudiera delegar responsabilidades importantes, como la supervisión de la implementación de un importante sistema de planificación de los recursos empresariales en el departamento, una tarea que requería no solo conocimientos técnicos sino la capacidad de influir en los directores de varios otros departamentos. Y eso era un problema. También se dio cuenta de que pasaba mucho tiempo haciendo un seguimiento de la gente sobre temas grandes y pequeños. Aunque esa supervisión es importante, se pregunta cómo podría hacerse de manera más eficiente.
Tom se tomaba en serio el objetivo de dedicar su tiempo a actividades de valor añadido. Se dio cuenta de que no podía «construir Roma en un día», pero dio algunos pasos tangibles para avanzar en esa dirección. La primera fue nombrar a un miembro del personal muy organizado como jefe de gabinete de facto. Se reunía regularmente con ese informe directo y la autorizaba a hacer un seguimiento con otros miembros del equipo en su nombre y a ayudar a preparar las agendas de las reuniones del personal para que las reuniones de equipo se centraran más en revisar el estado de las principales prioridades dentro de la división de Tom.
También se reunió con su asistente para establecer unas normas básicas sobre las reuniones a las que asistiría. Anteriormente, programaba reuniones con Tom en función de las peticiones de los demás, sin comprobar necesariamente si el tema de la reunión era una prioridad para él. Tom tenía muchos conocimientos y era creativo, por lo que a la gente de la empresa le encantaba tenerlo en sus reuniones. Y como ahora era miembro del equipo ejecutivo, también disfrutaron de la oportunidad de ponerse en contacto con un alto directivo. Tom lamentaba tener que decepcionar a la gente, pero según sus palabras se convirtió en «despiadado» sobre las reuniones a las que elegía ir. En ocasiones, se programaba solo para el principio y el final de una larga reunión de planificación para liberar tiempo.
Resultó que estos pasos fueron la parte fácil. El reconocimiento de Tom de que no había nadie a quien pudiera delegar más responsabilidades fue una verdadera revelación. También se dio cuenta de que varios de sus experimentados tenientes no iban a ningún lado dentro de la empresa y estaban bloqueando la movilidad ascendente de algunas posibles estrellas en ascenso. Tardaron varios meses y algunas conversaciones difíciles, pero Tom ayudó a dos reportes directos a pasar a nuevos roles. Esto le permitió contratar a un entrenador de alto potencial externo y ascender a una de las estrellas en ascenso.
Cuando se instalaron, Tom quedó gratamente sorprendido por la forma en que su organización respondió a los cambios. Había una nueva energía y la gente estaba más dispuesta a desafiar las viejas formas de hacer las cosas y a asumir más responsabilidades. Como resultado, Tom se dio cuenta de que dedicaba menos tiempo a hacer y más tiempo a entrenar a su talentosa gente, actividades muy en línea con su personal, prioridad de desarrollo.
Puede que se sienta tentado a interpretar el enfoque de Tom en el papel de valor añadido que quería desempeñar como egoísta. Sin embargo, piense en los resultados. Al tomar medidas para impulsar su impacto personal, Tom asumió las actividades que se espera que realice un ejecutivo y aumentó el ROI de la empresa por la inversión en su puesto. En el proceso, encontró tiempo para nutrir a los futuros líderes de la empresa y aumentar la capacidad general de su equipo. ¿Qué CEO podría discutir eso?