Cuando la Yamazaki Machinery Company en Japón instaló una$ 18 millones de sistema de fabricación flexible, los resultados fueron realmente sorprendentes: una reducción de las máquinas de 68 a 18, en los empleados de 215 a 12, en el espacio necesario para la producción de 103.000 pies cuadrados a 30.000, y en el tiempo medio de procesamiento de 35 días a 1,5.1 Después de dos años, sin embargo, el ahorro total llegó a sólo$ 6,9 millones de dólares,$ 3,9 millones de los cuales procedían de una reducción única de las existencias. Incluso si el sistema continuó produciendo ahorros anuales de mano de obra de$ 1,5 millones para 20 años, el retorno del proyecto sería inferior a 10% por año. Dado que muchas empresas estadounidenses utilizan tasas de obstáculos de 15% o mayores y períodos de recuperación de cinco años o menos, les resultaría difícil justificar esta inversión en nueva tecnología, a pesar de sus enormes ahorros en número de empleados, espacio, inventario y tiempos de producción.
La aparente incapacidad de los modos tradicionales de análisis financiero, como el flujo de caja descontado, para justificar las inversiones en la fabricación integrada por ordenador (CIM), ha llevado a un número cada vez mayor de gestores y observadores a proponer el abandono de esos criterios para las inversiones relacionadas con el CIM. «Seamos más prácticos», dice una de esas opiniones. «DCF no es el único evangelio. Muchos administradores se han vuelto demasiado absorbidos por el Fondo de Operaciones de Desarrollo, en la medida en que se han pasado por alto las consideraciones prácticas de dirección estratégica».2
Frente a procedimientos anticuados e inapropiados de análisis de inversiones, todo lo que los ejecutivos responsables pueden hacer es dejarlos a un lado en un audaz salto de fe estratégica. «Más allá de todo lo demás», han llegado a creer, «la inversión de capital representa un acto de fe, una creencia de que el futuro será tan prometedor como el presente, junto con el compromiso de hacer que el futuro suceda».3
Pero, ¿debe haber un conflicto fundamental entre las justificaciones financieras y estratégicas para CIM? Es poco probable que la teoría de descontar el flujo de caja futuro sea defectuosa o poco importante: recibir$ 1 en el futuro vale menos que recibir$ 1 hoy. Si una empresa, incluso por buenas razones estratégicas, invierte constantemente en proyectos cuyos rendimientos financieros son inferiores a su coste de capital, estará en vías de insolvencia. Cualesquiera que sean los valores especiales de la tecnología CIM, no pueden revertir la lógica del valor temporal del dinero.
Por lo tanto, seguramente el problema no debe estar en una brecha inquebrantable entre la lógica del DCF y la naturaleza de la CIM, sino en la mala aplicación del DCF a estas propuestas de inversión. Los gerentes no necesitan, y no deben, abandonar el esfuerzo para justificar la CIM por razones financieras. En cambio, necesitan formas de aplicar el enfoque del Fondo de Cooperación de Desarrollo de manera más apropiada y de ser más sensibles a las realidades y los atributos especiales de la CIM.
Problemas técnicos
El enfoque del DCF suele fallar cuando las empresas fijan arbitrariamente tasas de obstáculos elevadas para evaluar nuevos proyectos de inversión. Tal vez creen que los proyectos de alto rendimiento se pueden crear estableciendo tasas elevadas en lugar de hacer innovaciones en tecnología de productos y procesos o construyendo y explotando inteligentemente una ventaja competitiva en el mercado. De hecho, la función de descuento sólo sirve para hacer que los flujos de efectivo recibidos en el futuro sean equivalentes a los flujos de efectivo recibidos ahora. Para este propósito limitado —el único propósito, realmente, de descontar flujos de caja futuro— las empresas deben utilizar una tasa de descuento basada en el costo de oportunidad del proyecto (es decir, el retorno disponible en los mercados de capitales para inversiones del mismo riesgo).
Puede sorprender a los gerentes saber que su costo real de capital puede estar en el barrio de 8%. (Véase la parte I del apéndice.) Los tipos de obstáculos de dos dígitos que, en parte, reflejan supuestos de costes de capital mucho más elevados son considerablemente amplios. Su efecto desalentador sobre las inversiones del tipo CIM no sólo es desafortunado, sino también infundado.
Apéndice: Cómo hacer los números correctos por: David W. Mullins, Jr.
Parte I: El costo del capital
Una empresa siempre tiene la opción de recomprar sus acciones ordinarias o retirar su deuda. Por lo tanto, los gerentes pueden estimar el costo del capital para un proyecto tomando un promedio ponderado del costo actual del capital y la deuda en la mezcla de financiación de capital típica de la industria. Estudios extensos de los rendimientos de los inversores en los mercados de renta fija y de renta fija durante los últimos 60 años muestran que, entre 1926 y 1984, el rendimiento total medio (dividendos más apreciación de precios) de una cartera diversificada de acciones comunes fue de 11,7% por año. Esta rentabilidad ya incluye los efectos del aumento de los niveles de precios. La eliminación de los efectos de la inflación sitúa el rendimiento real (después de la inflación) de las inversiones en acciones comunes en alrededor de 8,5% por año (véase el cuadro A).*
Cuadro A Series de retorno anual 1926—1984
Estas estimaciones históricas de 8,5% real (o alrededor de 12% nominal) son, sin embargo, sobreestimaciones del costo total del capital. De 1926 a 1984, los valores de renta fija promediaron declaraciones nominales antes de impuestos inferiores a 5% por año. La reducción de la inflación reduce el rendimiento real (o el costo) de los valores de deuda corporativa de alto grado a aproximadamente 1,5% por año. Incluso con aumentos recientes de la tasa de interés real, una mezcla de financiación de deuda y capital social produce un costo real total del capital de menos de 8%.
Muchos ejecutivos corporativos, sin duda, serán altamente escépticos de que su costo real de capital podría ser 8% o menos. Su incredulidad probablemente proviene de cometer uno de los dos errores conceptuales, tal vez ambos. En primer lugar, los ejecutivos a menudo intentan estimar su costo actual de capital mirando su rendimiento contable de la inversión, es decir, el ingreso neto dividido por el capital invertido neto, de sus divisiones o corporaciones. Para muchas empresas esta cifra puede estar en el 15% a 25% rango.
Sin embargo, hay varias razones por las que un ROI contable es una estimación deficiente del costo real de capital de una empresa. La cifra del ROI contable está distorsionada por convenciones de contabilidad financiera, como el método de depreciación y una variedad de decisiones de capitalización y gastos. La cifra del ROI también está distorsionada por la incapacidad de la dirección de ajustar tanto los ingresos netos como las cifras de capital invertido para tener en cuenta los efectos de la inflación, una omisión que sesga el ROI contable muy por encima del rendimiento real de la inversión de la empresa.
El segundo error conceptual que hace que un 8% el costo real del capital suene demasiado bajo es implícitamente compararlo con los tipos de interés actuales del mercado y los rendimientos de las acciones comunes. Estas tasas incorporan expectativas de inflación actual y futura, pero el 8.5% rendimiento histórico de las existencias comunes y menos de 2% rendimiento de los valores de renta fija son real retornos, después de que los efectos de la inflación se han compensado.
Ahora es posible, por supuesto, hacer un análisis DCF utilizando rendimientos nominales del mercado como una forma de estimar el coste de capital de una empresa. De hecho, esto puede ser incluso deseable cuando se está haciendo un análisis de flujo de efectivo después de impuestos, ya que uno de los flujos de efectivo importantes que se descontan es el escudo nominal de depreciación fiscal de las nuevas inversiones. Sin embargo, he visto que muchas empresas se equivocan seriamente al usar una tasa de descuento nominal (por ejemplo, más de 15%) mientras que estaba asumiendo flujos de efectivo a lo largo de la vida de sus inversiones.
Considere, por ejemplo, los datos de la Tabla B, que se extraen de una solicitud de autorización de capital real. Observe que todos los flujos de efectivo durante los diez años de vida esperada del proyecto se expresan en dólares de 1977, aunque la compañía utilizó un 20% tasa de descuento en los flujos de caja de las diversas alternativas de inversión. Esta suposición de un 20% costo de capital muy probablemente surgió de una hipótesis previa de un costo real de capital de alrededor de 10% y una tasa de inflación esperada de 10% por año. Pero si se cree que la inflación sería un promedio de 10% anualmente durante la vida del proyecto, la compañía también debería haber aumentado el precio de venta asumido y los costos unitarios de mano de obra, material y gastos generales por sus aumentos de precios esperados durante la vida del proyecto.
Cuadro B Ejemplo de solicitud de autorización de capital* * Adaptado de Robert S. Kaplan y Glen Bingham, Wilmington Tap and Die, Case 185—124 (Boston: Harvard Business School, 1985).
No es coherente asumir una alta tasa de inflación para la tasa de interés utilizada en un cálculo de DCF, pero una tasa de cambio de precio cero cuando se estimen flujos de efectivo netos futuros de una inversión. Naturalmente, esta inconsistencia —utilizando tasas de descuento de dos dígitos pero flujos de caja niveles— sesga el análisis hacia el rechazo de nuevas inversiones, especialmente aquellas que generan beneficios de cinco a diez años en el futuro. La combinación de tipos de interés excesivamente altos dará un valor bajo a los flujos de caja en estos últimos años: a 20% tasa de interés, por ejemplo, descuentos$ 1.00 a$.40 en cinco años y a $.16 en diez años. Si las empresas utilizan tasas de descuento derivadas de las tasas de rendimiento actuales del mercado, también deben estimar las tasas de cambio de precios y costos para todos los flujos de efectivo futuros.
Parte II: Alternativas de Medición
Mirar de nuevo la solicitud de autorización de capital que figura en el cuadro B. Los flujos de efectivo de la alternativa 1 suponen un nivel constante de ventas durante los próximos diez años; los flujos de efectivo de la alternativa 5 muestran un nivel de ventas algo mayor, basado en un pequeño aumento de la cuota de mercado. Sin embargo, la diferencia en los ingresos por ventas, tal como se prevé actualmente, no es tan grande. Sólo si los gestores previeran una disminución constante de la cuota de mercado y de los ingresos por ventas de la alternativa 1, una disminución ocasionada por competidores nacionales o internacionales que adoptan la nueva tecnología de producción, la alternativa 5 mostraría una mejora importante con respecto al statu quo.
Obviamente, no todas las inversiones en nuevas tecnologías de procesos son inversiones que deben hacerse. Incluso si los competidores adoptan nuevas tecnologías y los beneficios se erosionan con el tiempo, una empresa puede encontrar que los beneficios de la inversión no compensarían sus costes. Pero de cualquier manera, la empresa debe descansar su decisión en una lectura correcta de lo que es probable que suceda con los flujos de efectivo cuando rechace una nueva inversión tecnológica.
Parte III: Inversión fragmentaria
Cada año, una empresa o una división puede llevar a cabo una serie de pequeñas mejoras en su proceso de producción, para aliviar los cuellos de botella, agregar capacidad cuando sea necesario, o para introducir islas de automatización basadas en ahorros de mano de obra inmediatos y fácilmente cuantificados. Cada uno de estos proyectos, tomados por sí mismo, puede tener un valor actual neto positivo. Sin embargo, al invertir de forma fragmentaria, la empresa o división nunca obtendrá el beneficio total de rediseñar y reconstruir completamente su planta. Sin embargo, las presiones para avanzar de forma fragmentaria son casi irresistibles. En cualquier momento, hay muchos proyectos anuales e incrementales dispersos sobre los que aún no se ha recuperado la inversión. Por lo tanto, si la administración desguace la planta, se demostraría que sus inversiones incrementales anteriores eran incorrectas.
Una alternativa a este enfoque fragmentario es pronosticar la vida tecnológica restante de la planta y luego aplicar una política de no aceptar mejoras de proceso que no se reembolsarán dentro de este período. Los gerentes pueden tratar el dinero que de otro modo se habría invertido como si hubiera acumulado intereses a costa del capital de la empresa. Al final del período especificado, podrían abandonar la antigua instalación y construir una nueva con la última tecnología relevante.
Aunque ninguna de las inversiones en el proceso incremental habituales puede haber sido incorrecta, la recaudación de decisiones incrementales podría tener un valor neto actual inferior al de la alternativa de aplazar la mayor parte de las inversiones durante un período de terminación, obtener intereses sobre los fondos no utilizados y luego reemplazar la planta. Una vez más, el hecho de que no se evalúe esa inversión mundial no es una limitación del análisis del DCF. No se ha aplicado el análisis del DCF a todas las alternativas viables a las propuestas anuales de inversión incrementales.
* Roger G. Ibbotson y Rex A. Sinquefield. Acciones, bonos, facturas e inflación: el pasado y el futuro (Charlottesville, Virginia: Financial Analysts Research Foundation, 1982). El autor ha actualizado este estudio para las devoluciones ganadas durante 1982—1984.
Las empresas también suelen subinvertir en CIM y otras nuevas tecnologías de procesos porque no evalúan adecuadamente todas las alternativas relevantes. La mayoría de las solicitudes de gastos de capital que he visto miden nuevas inversiones frente a una alternativa de status quo de no hacer nuevas inversiones, una alternativa que generalmente asume una continuación de la cuota de mercado actual, el precio de venta y los costos. Sin embargo, la experiencia demuestra que el statu quo rara vez dura. El negocio como de costumbre no continúa inalterado.
De hecho, la alternativa correcta a la nueva inversión CIM debería asumir una situación de disminución de los flujos de caja, cuota de mercado y márgenes de beneficio. Una vez que una nueva y valiosa tecnología de procesos esté disponible, incluso si una empresa decide no invertir en ella, lo más probable es que algunos de sus competidores lo hagan. Como dijo Henry Ford, «Si necesita una máquina nueva y no la compra, paga por ella sin obtenerla».4 (Para un enfoque más realista de la evaluación de alternativas, véase la parte II del apéndice.)
Un problema relacionado con la práctica actual es su sesgo hacia proyectos incrementales en lugar de revolucionarios. En muchas empresas, el proceso de aprobación de capital especifica diferentes niveles de autorización dependiendo del tamaño de la solicitud. Pequeñas inversiones (en$ 100.000, digamos) pueden necesitar sólo la aprobación del gerente de la planta; gastos superiores a varios millones de dólares pueden requerir la aprobación de la junta directiva. Sin embargo, este procedimiento aparentemente sensato crea un incentivo para que los administradores propongan pequeños proyectos que caen justo por debajo del punto de corte en el que sería necesaria una aprobación de mayor nivel. Con el tiempo, una serie de pequeñas inversiones, cada una de las cuales ofrece ahorros en mano de obra, material o costos generales, pueden sumarse a un patrón de flujo de materiales inferior al óptimo y a una tecnología de procesos obsoleta. (La parte III del apéndice muestra con más detalle las consecuencias de este sesgo incremental.)
La introducción de la tecnología de procesos CIM no está, por supuesto, sin sus costos. Los gastos de equipo de bolsillo no son más que el principio. Menos obvios son los costos asociados de software que son necesarios para que el equipo CIM funcione eficazmente. Los administradores no deben ser engañados por el gasto de estos costos a efectos fiscales y financieros para que piensen en gastos de funcionamiento en lugar de inversiones. Para fines de gestión interna, el desarrollo de software forma parte tanto de la inversión en equipos CIM como del propio hardware físico. De hecho, en algunas instalaciones, la programación, depuración y desarrollo de prototipos pueden costar más que el hardware.
Todavía hay otros costos iniciales: preparación del sitio, transportadores, dispositivos de transferencia, alimentadores, orientación de piezas y piezas de repuesto para el equipo CIM. El personal de operaciones y mantenimiento debe ser readiestrado y desarrollar nuevos procedimientos operativos. Al igual que el desarrollo de software, estos costos de formación y educación deducibles de impuestos forman parte de la inversión en CIM, no un gasto de los períodos en los que se incurre.
Además, como han demostrado algunas investigaciones actuales, las notables disminuciones de la productividad suelen acompañar la introducción de nuevas tecnologías de procesos.5 Estos descensos de productividad pueden durar hasta un año, incluso más cuando se instala una nueva tecnología radical como CIM. Aparentemente, el nuevo equipo introduce interrupciones graves e imprevistas de los procesos, que provocan averías de los equipos superiores a las previstas; problemas de funcionamiento, reparación y mantenimiento; dificultades de programación y coordinación; normas revisadas de materiales; y confusión anticuada sobre el piso de la fábrica.
Todavía no sabemos cuánto de la interrupción es causada por una planificación inadecuada. Después de invertir un esfuerzo considerable y angustia en la decisión de adquisición de equipos, algunas empresas, sin duda, vuelven a trabajar como de costumbre mientras esperan que lleguen los nuevos equipos.
Cualquiera que sea la causa, la disminución de la productividad está particularmente mal cronometrada, ya que ocurre justo cuando una empresa es probable que realice una auditoría posterior sobre si está realizando los ahorros previstos de los nuevos equipos. Lejos de lograr los ahorros previstos, la auditoría posterior revelará indudablemente una producción menor y unos costos mayores de lo previsto.
Beneficios tangibles
Las dificultades habituales para llevar a cabo el análisis del DCF (elegir una tasa de descuento adecuada y evaluar correctamente todas las alternativas de inversión relevantes) se aplican con especial fuerza a la consideración de las inversiones en tecnología de procesos CIM. La mayor flexibilidad de la tecnología CIM, que permite su uso para generaciones sucesivas de productos, le da una vida útil más larga que las inversiones tradicionales en procesos. Debido a que es probable que sus beneficios persistan más tiempo, la sobreestimación de la tasa de descuento pertinente penalizará las inversiones CIM de manera desproporcionada más que las inversiones de corta duración. El efecto agravante de los tipos de interés anuales excesivamente altos hace que los flujos de efectivo futuros se desconten con demasiada severidad. Además, si los ejecutivos especifican arbitrariamente períodos cortos de amortización para nuevas inversiones, el efecto será reducir más inversiones CIM que los proyectos tradicionales de alivio de botella.
Pero más allá de una vida útil más larga, la tecnología CIM proporciona muchos beneficios adicionales —mejor calidad, mayor flexibilidad, menor inventario y espacio en planta, menores tiempos de producción, experiencia con la nueva tecnología— que un proceso típico de justificación del capital no cuantifica. Los análisis financieros que se centran demasiado en ahorros fácilmente cuantificados en mano de obra, materiales o energía perderán importantes beneficios de la tecnología CIM.
Ahorro de inventario
Algunas de estas omisiones pueden remediarse fácilmente. La flexibilidad del proceso, un flujo de productos más ordenado, una mayor calidad y una mejor programación que son típicos de los equipos CIM utilizados correctamente reducirán drásticamente los niveles de inventario de trabajo en proceso (WIP) y de productos terminados. Esta reducción de los niveles medios de inventario representa una gran entrada de efectivo en el momento en que el nuevo equipo de proceso entra en funcionamiento. Esto, por supuesto, es un ahorro de efectivo que el análisis DCF puede capturar fácilmente.
Considere una línea de productos para la que el costo mensual previsto de ventas es$ 500.000. Utilizando el equipo y la tecnología existentes, la división productora lleva alrededor de tres meses de ventas en inventario. Después de invertir en automatización flexible, los jefes de división encuentran que la reducción de desperdicios, chatarra y reelaboración, una mayor previsibilidad y un rendimiento más rápido permiten una reducción de dos tercios en los niveles promedio de inventario. (Esto no es una suposición irrealista: Murata Machinery Ltd. ha informado que su instalación FMS permitió una reducción de dos tercios de los trabajadores, un 450% aumento de la producción, y un 75% reducción de los niveles de inventario.6)
El inventario de poda de tres meses a un mes de ventas produce una entrada de efectivo de$ 1 millón en el primer año el sistema entra en funcionamiento. Si las ventas aumentan 10% por año, la compañía también disfrutará de mayores flujos de caja gracias a las reducciones de inventario en todos los años futuros, es decir, si el costo de las ventas aumenta a$ 550.000 en el próximo año, una reducción de dos meses en el inventario ahorra un adicional$ 100.000 ese año,$ 110.000 el año siguiente, y$ 121.000 el año siguiente.
Menos espacio en el suelo
CIM también reduce los requisitos de espacio. Se necesitan menos máquinas controladas por ordenador para hacer el mismo trabajo que un mayor número de máquinas convencionales. Además, el piso de fábrica ya no se utilizará para almacenar inventario. Recordemos el ejemplo de la planta japonesa que instaló un sistema de fabricación flexible y redujo las necesidades de espacio de 103.000 a 30.000 pies cuadrados. Estos ahorros de espacio son reales, pero los sistemas convencionales de contabilidad financiera no miden bien su valor, especialmente si el edificio está casi totalmente depreciado o se compró años antes cuando los niveles de precios eran más bajos. Por lo tanto, no busque en los sistemas de contabilidad financiera una buena estimación del costo o valor del espacio. En su lugar, calcule la estimación en términos del costo de oportunidad del nuevo espacio: ya sea su valor de alquiler de pie cuadrado o el costo anualizado de la nueva construcción.
Ejemplo de un análisis de justificación de FMS
Con el análisis siguiente, un fabricante estadounidense de equipos de tratamiento de aire justificó su inversión en una instalación FMS para producir un componente clave:
1. La fabricación interna del componente es esencial para que la estrategia a largo plazo de la división mantenga su capacidad para diseñar y fabricar un producto patentado.
2. El componente ha sido fabricado principalmente con equipos convencionales, algunos controlados numéricamente, con una edad promedio de 23 años. Para fabricar un producto conforme a las especificaciones de calidad actuales, la empresa debe reemplazar este equipo con nuevos equipos convencionales o tecnología avanzada.
3. Las alternativas son:
Independiente convencional o con control numérico.
Línea de transferencia.
Mecanizado de celdas.
FMS.
4. FMS se compara con la tecnología convencional como muestra la Tabla.
Cuadro A
5. Los beneficios intangibles incluyen una flexibilidad prácticamente ilimitada para que FMS modifique modelos de mezcla de componentes a los requisitos exactos del departamento de montaje.
6. El análisis financiero para una vida útil del proyecto de diez años compara el FMS con la tecnología convencional (hipótesis de ventas estáticas, constante o año base, dólares) como muestra la Tabla B.
Cuadro 2
7. Con las hipótesis dinámicas de ventas que muestran aumentos esperados en el volumen de producción, el ahorro operativo anual se duplicará en los próximos años y el rendimiento financiero (aún utilizando dólares constantes, año base) aumentará a más de 17% por año.
Sobre la base de este análisis y reconociendo el valor de la partida inmaterial (5), que no había sido incorporada formalmente, la empresa seleccionó la opción FMS.
Muchas empresas que han instalado tecnología CIM han descubierto una nueva fábrica dentro de la antigua. Esta nueva «fábrica dentro de una fábrica» ocupa el espacio donde solían sentarse el inventario excesivo de obra en curso y las máquinas de uso especial de uso poco frecuente. La eliminación del inventario de obra en curso y la racionalización del diseño de la máquina pueden conducir fácilmente a ahorros de más de 50% en el espacio. En la práctica, estos ahorros han permitido a algunas empresas reducir los programas de expansión de plantas y oficinas y, en ocasiones, doblar las operaciones de una segunda fábrica (que luego podría venderse a precios de mercado actuales) en la fábrica original reorganizada.
Alta calidad.
Una calidad muy mejorada, definida aquí como conformidad con las especificaciones, es un tercer beneficio tangible de la inversión en tecnología CIM. Los equipos de proceso automatizados conducen directamente a una producción más uniforme y, con frecuencia, a una disminución de defectos de orden de magnitud. Estos beneficios son fáciles de cuantificar y deben formar parte de cualquier análisis de flujo de efectivo. Algunos gerentes han visto reducciones de cinco a diez veces en desechos, desechos y retrabajos cuando reemplazaron las operaciones manuales por equipos automatizados.
Además, a medida que aumenta la uniformidad de la producción, se necesitan menos puestos de inspección y menos inspectores. Si se incluye el calibrado automático en la instalación CIM, prácticamente todas las inspecciones manuales de las piezas se pueden eliminar. Además, con 100% inspección automatizada continua, las piezas fuera de tolerancia se detectan inmediatamente. Con los sistemas manuales, todo el lote de piezas que se producirán antes de detectar un problema tendría que ser reelaborado o desechado.
Estas capacidades conducen, a su vez, a reducciones significativas en los gastos de garantía. Cuando General Electric automatizó el funcionamiento de su lavavajillas, por ejemplo, su tasa de llamadas de servicio cayó 50%. Diseñar la capacidad de fabricación en productos, hacer que el proceso de producción sea más confiable y uniforme, y mejorar la inspección automatizada pueden contribuir a importantes ahorros en el flujo de caja. Aunque puede ser difícil estimar estos ahorros a cuatro o cinco dígitos significativos, sería muy erróneo suponer que los beneficios son cero. Debemos superar la preferencia de los contadores por la precisión sobre la precisión, lo que les hace ignorar los beneficios que no pueden cuantificar más allá de uno o dos dígitos de precisión.
Podemos estimar otros beneficios tangibles de CIM. John Shewchuk de General Electric afirma que las cuentas por cobrar pueden reducirse eliminando la incidencia de clientes que aplazan el pago hasta que se resuelvan los problemas de calidad.7 Considere también que debido a que el flujo de materiales mejorado puede reducir la necesidad de carretillas elevadoras y operadores, las fábricas disfrutarán de un gran ahorro de flujo de caja al no tener que adquirir, mantener, reparar y operar tantos camiones. Todos estos cálculos pertenecen al proceso de justificación del capital de una empresa.
Beneficios intangibles
Otros beneficios de CIM incluyen una mayor flexibilidad, una respuesta más rápida a los cambios del mercado y una reducción considerable del rendimiento y los plazos de entrega. Estos beneficios son tan importantes como los que acabamos de discutir, pero mucho más difíciles de cuantificar. Puede que no estemos seguros de cuántos ceros deben haber en nuestra estimación de beneficios (¿deben medirse en miles o millones de dólares?) mucho menos qué dígito debe ser primero. La dificultad surge en gran parte porque estos beneficios representan mejoras en los ingresos en lugar de ahorros de costos. Es bastante fácil obtener una estimación de un estadio para las reducciones porcentuales en los costos ya incurridos. Es mucho más difícil cuantificar la magnitud de la mejora de los ingresos que se espera de las características que aún no existen.
Mayor flexibilidad
La flexibilidad que ofrece la tecnología CIM adopta varias formas. Los beneficios de las economías de alcance —es decir, el potencial de producción de bajo costo de productos de gran variedad y bajo volumen— están empezando a fluir de los entornos de FMS a medida que los primeros adoptantes de la tecnología comienzan a dar servicio a las ventas de los modelos descontinuados en el mismo equipo utilizado para producir modelos de volumen. También estamos empezando a ver una producción personalizada en las mismas líneas utilizadas para los productos estándar.
Más allá de estas aplicaciones de economía de alcance, las capacidades de reprogramación de CIM permiten que las máquinas se sirvan como copias de seguridad entre sí. Incluso si una máquina está dedicada a una línea de productos estrecha, todavía puede reemplazar la producción perdida durante un segundo o tercer turno cuando un equipo similar, produciendo un producto bastante diferente, se rompe.
Además, al acomodar fácilmente los pedidos de cambio de ingeniería y los rediseños de productos, la tecnología CIM permite cambios de producto a lo largo del tiempo. Y, si la mezcla de productos demandados por el mercado cambia, un proceso basado en CIM puede responder sin aumento de costos. El taller de carrocería de una planta de montaje de automóviles, por ejemplo, ajustó rápidamente sus robots de soldadura por puntos flexibles y programados a un cambio en la preferencia de los consumidores de la versión de dos puertas a la versión de cuatro puertas de un determinado modelo de automóvil. Si la línea estuviera equipada con equipos de soldadura no programables, el ajuste habría sido mucho más costoso.
La flexibilidad de CIM también le da utilidad más allá del ciclo de vida del producto para el que fue adquirido. Es cierto que a corto plazo, CIM puede realizar las mismas funciones que los equipos menos costosos e inflexibles. Muchos beneficios de su flexibilidad aparecerán solo con el tiempo. Por lo tanto, es difícil estimar cuánto valdrá esta flexibilidad. Sin embargo, como veremos, incluso una estimación de orden de magnitud puede ser suficiente.
Menor rendimiento y tiempo de entrega
Otro beneficio aparentemente intangible de CIM son las grandes reducciones que hace posible en el rendimiento y el tiempo de entrega. En la fábrica de Yamazaki descrita al principio de este artículo, el tiempo medio de procesamiento por pieza de trabajo disminuyó de 35 a 1,5 días. Otras instalaciones, incluida la planta Mazak de Yamazaki en Florencia, Kentucky, han reportado ahorros similares, que van desde un mínimo de 50% reducción del tiempo de procesamiento a un máximo de casi 95%. Sin duda, algunos de los beneficios de los tiempos de producción muy reducidos ya se han incorporado en nuestra estimación de ahorros derivados de las reducciones de inventario. Pero también hay una notable ventaja de marketing en poder satisfacer las demandas de los clientes con plazos de entrega más cortos y responder rápidamente a los cambios en la demanda del mercado.
Aumento del aprendizaje
Algunas inversiones en nuevas tecnologías de procesos tienen importantes características de aprendizaje. Por lo tanto, incluso si los cálculos del valor actual neto de sus flujos de efectivo resultan negativos, las inversiones todavía pueden ser muy valiosas al permitir a los administradores adquirir experiencia con la tecnología, probar el mercado para nuevos productos y vigilar de cerca los avances importantes en los procesos.
Estos efectos de aprendizaje tienen características similares a las opciones de compra en los mercados financieros. Las opciones de compra pueden no parecer al principio una inversión favorable, pero los desembolsos iniciales bastante pequeños pueden producir enormes beneficios en la línea. Del mismo modo, si una empresa invierte en un proyecto arriesgado relacionado con CIM, podría cosechar grandes ganancias si la tecnología proporcionara ventajas competitivas inesperadas en el futuro. Además, dado el rápido ritmo del cambio tecnológico y las ventajas de ser un participante temprano en el mercado, las empresas que aplazan las inversiones en procesos hasta que la nueva tecnología esté bien establecida se encontrarán muy por detrás de los líderes del mercado. En este contexto, la decisión de aplazar la inversión suele ser la decisión de no ser un actor principal en la próxima ronda de innovación de productos o procesos.
Las empresas que a mediados de la década de 1970 invirtieron en máquinas herramientas automáticas y controladas electrónicamente estaban bien posicionados para explotar la revolución basada en microprocesadores en capacidades, mucho mayor rendimiento a un costo mucho menor, que afectó a principios de la década de 1980. Debido a que los operadores, el personal de mantenimiento y los ingenieros de procesos ya estaban cómodos con la tecnología electrónica, era relativamente sencillo adaptar las máquinas existentes con una potente microelectrónica. Las empresas que anteriormente habían aplazado la inversión en máquinas herramientas controladas electrónicamente se quedaron rezagadas: no habían adquirido ninguna opción en relación con estas nuevas tecnologías de proceso.
El resultado final
Aunque los beneficios intangibles pueden ser difíciles de cuantificar, no hay razón para valorarlos a cero en un análisis del gasto de capital. Cero es, después de todo, no menos arbitrario que cualquier otro número. Los contables conservadores que asignan valores cero a muchos beneficios intangibles prefieren estar precisamente equivocados a ser vagamente correctos. Los gerentes no necesitan seguir su ejemplo.
Una forma de combinar beneficios difíciles de medir con los que se cuantifican más fácilmente es, en primer lugar, estimar los flujos de efectivo anuales sobre los que existe la mayor confianza: el costo del nuevo equipo de proceso y los beneficios esperados de mano de obra, inventario, espacio y ahorro en costos de calidad. Si en este punto un análisis de flujo de caja descontado, hecho con una tasa de descuento razonable y una consideración de todas las alternativas relevantes, muestra que una inversión CIM tiene un valor actual neto positivo, bueno y bueno. Incluso sin tener en cuenta el valor de los beneficios intangibles, el análisis habrá superado el obstáculo financiero del proyecto. Sin embargo, si el FCD es negativo, entonces es necesario estimar cuánto deben aumentar los flujos de efectivo anuales antes de que la inversión tenga un valor actual neto positivo.
Supongamos, por ejemplo, que un$ 100.000 por año a lo largo de la vida de la inversión es suficiente para dar al proyecto el rendimiento deseado. A continuación, la administración puede decidir si espera que valga la pena una mayor flexibilidad, un menor rendimiento y plazos de entrega y una respuesta más rápida del mercado.$ 100.000 por año. En caso de que la empresa esté dispuesta a pagar$ 100.000 anuales para disfrutar de estos beneficios? Si es así, puede aceptar el proyecto con confianza. Sin embargo, si los flujos de efectivo adicionales necesarios para justificar la inversión resultan ser bastante grandes, digamos$ 3 millones al año y la dirección decide que los beneficios intangibles de CIM no valen esa suma, entonces es perfectamente sensato rechazar la inversión.
En lugar de intentar poner un dólar en beneficios que por su naturaleza son difíciles de cuantificar, los administradores deben invertir el proceso y estimar primero cuán grandes deben ser estos beneficios para justificar la inversión propuesta. Se puede esperar que los ejecutivos de alto nivel juzguen que puede valerse la pena mejorar la flexibilidad, el servicio rápido al cliente, la adaptabilidad del mercado y las opciones sobre nuevas tecnologías de procesos$ 300.000 a$ 500.000 por año, pero no, por ejemplo,$ Un millón. Esto puede no ser matemáticas exactas, pero sí ayuda a poner un precio significativo a los beneficios intangibles de CIM.
A medida que los fabricantes toman decisiones críticas sobre la adquisición de equipos CIM, deben evitar las afirmaciones de que tales inversiones tienen que hacerse solo con fe porque el análisis financiero es demasiado limitado. Las inversiones exitosas en el proceso deben producir rendimientos superiores al costo del capital invertido. Eso es sólo sentido común. Por lo tanto, el reto para los gerentes es mejorar su capacidad para estimar los costos y beneficios de CIM, no tomar la salida fácil y descartar la disciplina necesaria del análisis financiero.
1. Este ejemplo ha aparecido en varios artículos sobre justificación estratégica para proyectos de automatización flexible. Clifford Young de Arthur D. Little ha rastreado el ejemplo a Mercado Americano/Noticias de metalurgia 26 de octubre de 1981. Otros ejemplos del ahorro de mano de obra, maquinaria y rendimiento de instalaciones flexibles de sistemas de fabricación se presentan en Anderson Ashburn y Joseph Jablonowski, «Los constructores de Japón abrazan FMS», Maquinista americano, febrero de 1985,. 83.
2. John P. Van Blois, «Economic Models: The Future of Robotic Justification», XIII Conferencia ISIR/Robots 7, 17 y 21 de abril de 1983 (disponible en Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, Michigan).
3. Robert H. Hayes y David A. Garvin, «Managing As If Tomorrow Mattered», HBR May—June 1982, pág. 70.
4. Citado en John Shewchuk, «Justificando la automatización flexible», Maquinista americano, octubre de 1984,. 93.
5. Véase Robert H. Hayes y Kim B. Clark, «Exploring the Sources of Productivity Differences at the Factory Level», en La Alianza Intranquila: gestión del dilema de la Productividad y la Tecnología, Ed. Kim B. Clark, Robert H. Hayes y Christopher Lorenz (Boston: Harvard Business School Press, 1985), y Bruce Chew, «Productivity and Change: Understanding Productivity at the Factory Level», Harvard Business School Working Paper (1985).
6. «Constructores japoneses abrazan FMS», Maquinista americano, febrero de 1985,. 83.
7. John Shewchuk, «Justificando la automatización flexible».
—
Robert S. Kaplan
Via HBR.org