En la mayoría de las industrias, la calidad nunca ha sido tan importante. Las nuevas tecnologías han hecho que los clientes busquen y comparen una variedad infinita de productos de todo el mundo. Los compradores pueden hacer clic para encontrar datos objetivos recopilados por expertos de organizaciones como Informes del consumidor y J.D. Power y se conectan a Internet para leer reseñas generadas por los usuarios en sitios como Amazon; juntas, estas fuentes proporcionan un sistema de alerta temprana que alerta al público sobre problemas de calidad. Y cuando los clientes no están satisfechos con un producto o servicio, pueden usar las redes sociales para transmitir su disgusto. En las encuestas, el 26% de los consumidores afirma haber utilizado las redes sociales para expresar quejas sobre una empresa y sus productos. Y este problema no se limita al espacio del consumidor: el 75% de los clientes B2B dicen que confían en el boca a boca, incluidas las redes sociales, al tomar decisiones de compra.
Pero así como el margen de error de las empresas ha disminuido, la probabilidad de error ha aumentado. En muchas industrias, los tiempos de ciclo se están comprimiendo. Durante la recuperación de la Gran Recesión, las ganancias de la producción han superado al crecimiento del empleo y los empleados informan que se están esforzando por mantenerse al día con las demandas.
Como resultado de estas presiones, los gerentes deben encontrar un nuevo enfoque de la calidad, que vaya más allá de las herramientas tradicionales de «gestión de calidad total» del último cuarto de siglo. Durante dos años, la CEB ha realizado investigación explorar cómo las empresas pueden crear una cultura en la que los empleados «vivan» la calidad en todas sus acciones, en la que les apasione la calidad como valor personal en lugar de simplemente obedecer un edicto de lo alto. Definimos una «verdadera cultura de calidad» como un entorno en el que los empleados no solo siguen las pautas de calidad, sino que también ven a otros que toman medidas centradas en la calidad, escuchan a otros hablar de calidad y sienten la calidad a su alrededor.
Entrevistamos a los líderes de funciones de calidad en más de 60 corporaciones multinacionales, realizamos una revisión exhaustiva de la investigación académica y de profesionales y encuestamos a más de 850 empleados de diversas funciones e industrias y de todos los niveles de antigüedad. Algo de lo que aprendimos nos sorprendió. En particular, muchas de las estrategias tradicionales utilizadas para aumentar la calidad (incentivos monetarios, capacitación e intercambio de mejores prácticas, por ejemplo) tienen poco efecto. En cambio, descubrimos que las empresas que adoptan un enfoque basado en los pares desarrollan una cultura de calidad, lo que da como resultado que los empleados cometan menos errores, y las empresas dedican mucho menos tiempo y dinero a corregir errores.
Más allá de las reglas
¿Qué es lo que incrusta la calidad en la cultura de una empresa? Y, precisamente, ¿cómo se beneficia una organización como resultado? Estas preguntas estaban en el centro de nuestra encuesta sobre «cultura de calidad».
Una minoría de los empleados encuestados cree que su empresa ha logrado hacer de la calidad un valor fundamental: aproximadamente el 60% dijo que trabaja en un entorno sin cultura de calidad, especialmente cuando se trata de tener compañeros que van «por encima y más allá». Estas empresas están perdiendo beneficios significativos. Los empleados que clasificaron a su empresa en el quintil superior en términos de calidad informaron haber abordado un 46% menos de errores en su trabajo diario que los empleados de las empresas del quintil inferior. En nuestras encuestas, los empleados informan que se tarda un promedio de dos horas en corregir un error. Suponiendo un salario por hora de 42,55 dólares (la mediana de las empresas clientes del CEB), una empresa del quintil inferior con 26.300 empleados (la mediana de la plantilla) gasta casi 774 millones de dólares al año para resolver errores, muchos de ellos evitables: 350 millones de dólares más que una empresa del quintil superior. Aunque las cifras variarán según la industria y la empresa, he aquí una regla general: por cada 5.000 empleados, pasar del quintil inferior al quintil superior le ahorraría a una empresa 67 millones de dólares anuales.
Una empresa con una cultura de calidad altamente desarrollada gasta, en promedio, 350 millones de dólares menos al año en corregir errores que una empresa con uno poco desarrollado.
También estudiamos acciones de mejora de la calidad en ocho categorías diferentes y realizamos análisis de regresión para comprender la relación entre esas acciones y las valoraciones de los empleados sobre el rigor con que su empresa se centra en la calidad. Encontramos poca o ninguna correlación entre el uso de herramientas estándar y el logro de una cultura de calidad. No estamos sugiriendo que las empresas abandonen esas herramientas; sin embargo, deberían utilizarlas para apoyar medidas de calidad basadas en reglas, no como base de una verdadera cultura de calidad.
Señalamos cuatro factores que impulsan la calidad como valor cultural: énfasis en el liderazgo, credibilidad de los mensajes, participación de los compañeros y propiedad de los problemas de calidad por parte de los empleados. Nuestra investigación indica que a las empresas les podría ir mucho mejor con los cuatro. Casi la mitad de los empleados encuestados indicaron que el liderazgo no ponía suficiente énfasis en la calidad, y solo el 10% consideró creíbles los mensajes de calidad de su empresa. Solo el 38% informó de altos niveles de participación de los compañeros, mientras que el 20% dijo que su empresa ha creado un sentido de empoderamiento y propiedad de los empleados para obtener resultados de calidad.
Los cuatro elementos esenciales de la calidad
Hemos identificado acciones claras que pueden ayudar a las empresas a mejorar en cada una de las cuatro áreas.
Mantener un énfasis de liderazgo en la calidad.
Incluso cuando los ejecutivos tienen las mejores intenciones, a menudo hay brechas entre lo que dicen y lo que hacen. Como resultado, los empleados reciben mensajes contradictorios sobre si la calidad es realmente importante.
Seagate, un proveedor de soluciones de almacenamiento multimedia de 14.000 millones de dólares, utiliza una serie de mecanismos de participación de liderazgo para ayudar a los ejecutivos a identificar incoherencias entre sus acciones o decisiones y la cultura ideal de la empresa. Los líderes de la empresa empiezan por acordar qué constituiría una cultura ideal y qué comportamientos serían necesarios para lograrla. A continuación, los equipos de calidad y RRHH compararon sus definiciones de «cultura ideal» con las observaciones de los empleados, lo que reveló áreas de mejora. Luego, los líderes asistieron a talleres que les ayudaron a detectar comportamientos que podrían estar impidiendo su objetivo declarado. Las simulaciones hicieron que las lecciones del taller sean concretas y memorables.
Al mostrar a los líderes las brechas entre el estado esperado y el actual de su cultura, Seagate creó conciencia y aceptación. «La participación ejecutiva ha sido el factor más importante que ha impulsado el cambio cultural», nos dijo un ejecutivo sénior de desarrollo. «El liderazgo ha demostrado entusiasmo y compromiso que ha llegado a toda la organización». Aunque la empresa no comparte sus datos, afirma que las métricas de calidad han aumentado desde que comenzó el programa y espera que las ganancias continúen.
Garantizar la credibilidad del mensaje.
La mayoría de las empresas promueven enérgicamente mensajes sobre la importancia de la calidad, pero sus esfuerzos se desperdician si no se creen en los mensajes. Una compañía que ha tenido éxito con mensajes creíbles es la firma de bebidas Diageo, cuyas marcas incluyen Johnnie Walker, Crown Royal y Tanqueray. Ante el desafío de tener 21.000 empleados en diferentes ubicaciones, Diageo identificó cuatro segmentos distintos de empleados en términos de lo que impulsa el trabajo duro y creó mensajes de calidad adaptados a cada uno de ellos. Reconoció que algunos trabajadores responden mejor a los mensajes que enfatizan el costo reducido y la molestia de producir productos sin defectos, por ejemplo, mientras que otros se inspiran en el énfasis en la satisfacción del cliente. Los administradores de sitios locales eligieron la campaña que creían que sería más atractiva en su sitio, y esta personalización ayudó a que los mensajes de la empresa resonaran.
Los líderes inteligentes se dan cuenta de que los mensajes de calidad, como cualquier campaña, deben actualizarse con el tiempo. Los gerentes deben probar periódicamente los mensajes con sus empleados y utilizar los comentarios para garantizar una relevancia continua.
Fomentar la participación de los compañeros.
Fomentar la participación de los compañeros es un delicado acto de equilibrio. Si los líderes se involucran demasiado en la orquestación, el impacto y la autenticidad sufren, pero si muestran muy poco apoyo, pierden oportunidades importantes.
Una organización que ha creado redes de pares eficaces es HGST (anteriormente Hitachi Global Storage Technologies), una empresa de Western Digital. Utiliza la presión social positiva para animar a los empleados a generar iniciativas de calidad. La empresa muestra las ideas de los empleados en carteles en un pasillo concurrido, recordando que todos los miembros de la empresa deben trabajar por la calidad. Los gerentes evalúan públicamente los proyectos de mejora de la calidad de los empleados, destacando no solo el impacto empresarial sino también criterios más suaves, como el entusiasmo de los participantes. HGST también organiza amistosas «competiciones de calidad» que capitalizan el orgullo colectivo, no simplemente las recompensas financieras, para generar ideas. «Cuando me incorporé a la empresa por primera vez, era escéptico de todo», nos dijo un ejecutivo de calidad y atención al cliente. «Pero hay un verdadero orgullo por el trabajo que la gente ha desarrollado como resultado».
Aumentar la propiedad y el empoderamiento de los empleados.
Uno de los rasgos definitorios de una organización con una verdadera cultura de calidad es que los empleados son libres de aplicar juicio a situaciones que no están dentro de las reglas. Proporcionar el nivel adecuado de orientación es clave. Demasiado sofoca la creatividad y la acción discrecional, mientras que demasiado poco hace que los empleados no tengan clara su autoridad para tomar decisiones y llevarlas a cabo.
Wrigley, mejor conocido por fabricar chicles, escribe pautas de «calidad en acción» para ayudar a los empleados a comprender las expectativas de la empresa. Se necesita mucho cuidado en aplicar las pautas solo a una lista breve pero crítica de oportunidades de mejora (la docena de «responsabilidades de calidad» de las que cada función es responsable a diario) y esforzarse por lograr la claridad evitando la microgestión. Además, Wrigley crea oportunidades para que los empleados observen y reconozcan acciones de calidad que no se ajustan a las pautas, y lleva a cabo sesiones de lluvia de ideas grupales para determinar las causas fundamentales de los errores e identificar las acciones correctivas.
Las acciones específicas necesarias para ayudar a una organización a pasar de un entorno de calidad basado en reglas a una verdadera cultura de calidad variarán de una empresa a otra, pero el primer paso del proceso será siempre el mismo: los gerentes deben decidir que vale la pena seguir una cultura de calidad. Nuestra investigación demuestra inequívocamente que lo es. Una cultura de calidad requiere que los empleados apliquen sus habilidades y tomen decisiones en áreas sumamente ambiguas pero críticas, a la vez que los lleva a una reflexión más profunda sobre los riesgos y las recompensas de sus acciones. En un entorno en el que la tolerancia de los clientes a los problemas de calidad está disminuyendo, una fuerza de trabajo que adopte la calidad como valor fundamental es una ventaja competitiva significativa.