Reimpresión: R1104H
El fracaso es un trauma familiar en la vida, pero sus efectos en las personas difieren ampliamente. Algunos se tambalearán, se recuperan y seguirán adelante con sus vidas; otros se ven empantanados por la ansiedad, la depresión y el miedo al futuro. Seligman, conocido como el padre de la psicología positiva, lleva tres décadas investigando el fracaso, la impotencia y el optimismo. Creó un programa en la Universidad de Pensilvania para ayudar a adultos jóvenes y niños a superar la ansiedad y la depresión, y ha trabajado con colegas de todo el mundo para desarrollar un programa para enseñar resiliencia. Ese programa está siendo probado por el Ejército de los Estados Unidos, una organización de 1,1 millones de personas donde los traumas son más comunes y graves que en cualquier entorno corporativo. Sin embargo, los empresarios pueden extraer lecciones de la formación sobre resiliencia, especialmente en tiempos de fracaso y estancamiento.
El programa se llama Comprehensive Soldier Fitness y tiene tres componentes: la Herramienta de Evaluación Global, una prueba de aptitud psicológica (administrada a más de 900.000 soldados hasta la fecha); cursos de superación personal tras la prueba; y «entrenamiento de resiliencia maestra» (MRT) para sargentos de instrucción. La MRT se centra en mejorar la resistencia mental, resaltar y perfeccionar las fortalezas y fomentar relaciones sólidas, competencias básicas para cualquier gerente exitoso.
Douglas y Walter, dos graduados de MBA de la Universidad de Pensilvania, fueron despedidos por sus empresas de Wall Street hace 18 meses. Ambos cayeron en picada: estaban tristes, apático, indeciso y ansioso por el futuro. Para Douglas, el estado de ánimo era pasajero. Después de dos semanas se dijo a sí mismo: «No eres tú; es la economía pasando por una mala racha. Soy bueno en lo que hago y habrá un mercado para mis habilidades». Actualizó su currículum y lo envió a una docena de firmas neoyorquinas, todas las cuales lo rechazaron. Luego probó seis compañías en su ciudad natal de Ohio y finalmente consiguió un puesto. Walter, por el contrario, se sumergió en la desesperanza: «Me despidieron porque no puedo rendir bajo presión», pensó. «No estoy hecho para las finanzas. La economía tardará años en recuperarse». A pesar de que el mercado mejoró, no buscó otro trabajo; terminó mudándose de nuevo con sus padres.
Douglas y Walter (en realidad compuestos basados en entrevistados) se encuentran en extremos opuestos del continuo de reacciones al fracaso. Los Douglas del mundo se recuperan tras un breve período de malestar; en un año han crecido gracias a la experiencia. Los Walters pasan de la tristeza a la depresión a un miedo paralizante al futuro. Sin embargo, el fracaso es una parte casi inevitable del trabajo; y junto con el romance discontinuo, es uno de los traumas más comunes de la vida. Es casi seguro que personas como Walter encontrarán sus carreras obstaculizadas, y las empresas llenas de empleados de este tipo están condenadas en tiempos difíciles. Son personas como Douglas las que ascienden a la cima y a quienes las organizaciones deben reclutar y retener para tener éxito. Pero, ¿cómo puedes saber quién es Walter y quién es Douglas? ¿Y Walters puede convertirse en Douglases? ¿Se puede medir y enseñar la resiliencia?
Treinta años de investigación científica han puesto las respuestas a estas preguntas a nuestro alcance. Hemos aprendido no solo a distinguir a los que crecerán después del fracaso de los que se derrumbarán, sino también a desarrollar las habilidades de las personas de esta última categoría. He trabajado con colegas de todo el mundo para desarrollar un programa de enseñanza de resiliencia. Ahora se está probando en una organización de 1,1 millones de personas donde el trauma es más común y grave que en cualquier entorno corporativo: el Ejército de los Estados Unidos. Sus miembros pueden luchar contra la depresión y el trastorno por estrés postraumático (TEPT), pero miles de ellos también experimentan un crecimiento postraumático. Nuestro objetivo es emplear capacitación en resiliencia para reducir el número de personas que luchan y aumentar el número de personas que crecen. Creemos que los empresarios pueden extraer lecciones de este enfoque, sobre todo en tiempos de fracaso y estancamiento. Trabajando tanto con soldados individuales (empleados) como con sargentos de instrucción (gerentes), estamos ayudando a crear un ejército de Douglases que pueden convertir sus experiencias más difíciles en catalizadores para mejorar el rendimiento.
El optimismo es la clave
Aunque ahora me llaman el padre de la psicología positiva, llegué a ella por el camino largo y difícil, a través de muchos años de investigación sobre el fracaso y la impotencia. A finales de la década de 1960 formé parte del equipo que descubrió la «impotencia aprendida». Descubrimos que los perros, ratas, ratones e incluso cucarachas que experimentaron un choque levemente doloroso sobre el que no tenían control acabarían aceptándolo, sin intentar escapar. A continuación se demostró que los seres humanos hacen lo mismo. En un experimento publicado en 1975 por Donald Hiroto y yo y repetido muchas veces desde entonces, los sujetos se dividen aleatoriamente en tres grupos. Los primeros están expuestos a un molesto ruido fuerte que pueden detener pulsando un botón delante de ellos. Los que están en el segundo escuchan el mismo ruido pero no pueden apagarlo, aunque se esfuerzan mucho. Los del tercero, el grupo de control, no oyen nada. Más tarde, normalmente al día siguiente, los sujetos se enfrentan a una nueva situación que de nuevo implica ruido. Para apagar el ruido, todo lo que tienen que hacer es mover las manos unos 12 pulgadas. Las personas del primer y tercer grupo se dan cuenta de esto y aprenden fácilmente a evitar el ruido. Pero los del segundo grupo no suelen hacer nada. En la primera fase fallaron, se dieron cuenta de que no tenían control y se volvieron pasivos. En la fase dos, esperando más fracasos, ni siquiera intentan escapar. Han aprendido impotencia.
Extrañamente, sin embargo, alrededor de un tercio de los animales y las personas que experimentan golpes o ruidos ineludibles nunca quedan indefensos. ¿Qué tienen ellos que hace que esto sea así? Durante 15 años de estudio, mis colegas y yo descubrimos que la respuesta es el optimismo. Desarrollamos cuestionarios y analizamos el contenido de los discursos literales y escritos para evaluar el «estilo explicativo» como optimista o pesimista. Descubrimos que las personas que no se rinden tienen la costumbre de interpretar los contratiempos como temporales, locales y cambiantes. («Va a desaparecer rápidamente; es solo esta situación y puedo hacer algo al respecto»). Eso sugería cómo podríamos inmunizar a las personas contra la impotencia aprendida, contra la depresión y la ansiedad y contra el abandono después del fracaso: enseñándoles a pensar como optimistas. Hemos creado el Programa de resiliencia de Penn, bajo la dirección de Karen Reivich y Jane Gillham, de la Universidad de Pensilvania, para adultos jóvenes y niños. El programa se ha replicado en 21 entornos escolares diversos, desde los suburbios hasta los barrios marginales de las ciudades, desde Filadelfia hasta Beijing. También creamos un programa de 10 días en el que los profesores aprenden técnicas para ser más optimistas en sus propias vidas y cómo enseñar esas técnicas a sus alumnos. Hemos descubierto que reduce la depresión y la ansiedad en los niños bajo su cuidado. (Otra forma de enseñar psicología positiva es a través del máster de psicología positiva aplicada, o MAPA, programa de grado, ahora en su sexto año en Penn.)
En noviembre de 2008, cuando el legendario general George W. Casey Jr., jefe del Estado Mayor del Ejército y ex comandante de la fuerza multinacional en Irak, me preguntó qué decía la psicología positiva sobre los problemas de los soldados, ofrecí una respuesta sencilla: normalmente se distribuye cómo reaccionan los seres humanos ante la adversidad extrema. En un extremo están las personas que se desmoronan en el TEPT, la depresión e incluso el suicidio. En el medio están la mayoría de las personas, que al principio reaccionan con síntomas de depresión y ansiedad, pero en un mes más o menos están, por medidas físicas y psicológicas, de vuelta a donde estaban antes del trauma. Eso es resiliencia. En el otro extremo están las personas que muestran crecimiento postraumático. Ellos también experimentan por primera vez depresión y ansiedad, a menudo muestran un TEPT completo, pero dentro de un año están mejor de lo que estaban antes del trauma. Estas son las personas de las que Friedrich Nietzsche dijo: «Lo que no nos mata nos hace más fuertes».
Le dije al general Casey que el ejército podría cambiar su distribución hacia el final del crecimiento enseñando habilidades psicológicas para detener la espiral descendente que a menudo sigue al fracaso. Ordenó a la organización que midiera la resiliencia y enseñara psicología positiva para crear una fuerza tan apta psicológicamente como físicamente. Esta iniciativa de 145 millones de dólares, dirigida por el general de brigada Rhonda Cornum, se llama Aptitud integral para soldados (CSF) y consta de tres componentes: una prueba de aptitud psicológica, cursos de superación personal disponibles después de la prueba y «entrenamiento de resiliencia maestra» (MRT) para sargentos de instrucción. Se basan en PERMA: emoción positiva, compromiso, relaciones, significado y logro, los pilares de la resiliencia y el crecimiento.
Pruebas de aptitud psicológica
Un equipo dirigido por el profesor de la Universidad de Michigan Christopher Peterson, autor de la encuesta sobre fortalezas de la firma Values in Action, creó la prueba, denominada Herramienta de evaluación global (GAT). Es un cuestionario de 20 minutos que se centra en las fortalezas más que en las debilidades y está diseñado para medir cuatro cosas: aptitud emocional, familiar, social y espiritual. A los cuatro se les ha atribuido la reducción de la depresión y la ansiedad. Según las investigaciones, son las claves de PERMA.
Aunque las puntuaciones individuales son confidenciales, los resultados del GAT permiten a las personas que rinden el examen elegir cursos básicos o avanzados adecuados para aumentar la resiliencia. El GAT también proporciona un vocabulario común para describir los activos de los soldados. Los datos generados permitirán al ejército medir la aptitud psicosocial tanto de unidades particulares como de toda la organización, destacando aspectos positivos y negativos. Al momento de escribir este artículo, más de 900.000 soldados han realizado la prueba. El ejército comparará los perfiles psicológicos con el rendimiento y los resultados médicos a lo largo del tiempo; la base de datos resultante nos permitirá responder preguntas como estas: ¿Qué fortalezas específicas protegen contra el TEPT, la depresión, la ansiedad y el suicidio? ¿Un fuerte sentido del significado se traduce en un mejor rendimiento? ¿Se promueve más rápidamente a las personas que obtienen una puntuación alta en emociones positivas? ¿Puede el optimismo extenderse de un líder a sus tropas?
Cursos online
El segundo componente de CSF son los cursos en línea opcionales en cada una de las cuatro aptitud física y un curso obligatorio sobre crecimiento postraumático. Las implicaciones para los gerentes corporativos son más evidentes para algunos módulos que para otros, pero las explicaré brevemente.
El módulo de aptitud emocional, creado por Barbara Fredrickson, profesora de emociones y psicofisiología en la Universidad de Carolina del Norte, y su colega Sara Algoe, enseña a los soldados cómo amplificar las emociones positivas y cómo reconocer cuándo las negativas, como la tristeza y la ira, están fuera de proporción a la realidad de la amenaza a la que se enfrentan.
La aptitud familiar también afecta el rendimiento laboral, y los teléfonos celulares, el correo electrónico, Facebook y Skype permiten que incluso los soldados en servicio de combate, o los expatriados en misión, permanezcan íntimamente involucrados con sus familias. Un curso creado por John y Julie Gottman, eminentes psicólogos especializados en el matrimonio, se centra en desarrollar una variedad de habilidades en las relaciones, incluyendo fomentar la confianza, manejar constructivamente los conflictos, crear un significado compartido y recuperarse de la traición.
El módulo de fitness social, desarrollado por John Cacioppo, profesor de psicología de la Universidad de Chicago y experto en soledad, enseña empatía a los soldados explicando las neuronas espejo del cerebro. Cuando ves a otra persona con dolor, tu actividad cerebral es similar pero no idéntica a lo que es cuando tú mismo sientes dolor. El módulo pide a los soldados que practiquen la identificación de emociones en los demás, con énfasis en la diversidad racial y cultural. Esta es la esencia del desarrollo de la inteligencia emocional, y la diversidad en el ejército estadounidense es una forma de vida, no solo un eslogan político.
El módulo de aptitud espiritual, creado por Kenneth Pargament, profesor de psicología en la Universidad Estatal de Bowling Green, y el coronel Patrick Sweeney, profesor de ciencias del comportamiento y liderazgo en West Point, lleva a los soldados a través del proceso de construcción de un «núcleo espiritual» con autoconciencia, un sentido de agencia, autorregulación, automotivación y conciencia social. «Espiritual» en CSF no se refiere a la religión sino a pertenecer y servir a algo más grande que el yo.
La respuesta al trauma incluye creencias destrozadas sobre uno mismo, los demás y el futuro.
El módulo obligatorio, sobre el crecimiento postraumático, es muy relevante para los ejecutivos de empresas que se enfrentan al fracaso. Creado por Richard Tedeschi, profesor de psicología de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte, y el psicólogo de Harvard Richard McNally, comienza con la antigua sabiduría de que la transformación personal proviene de una apreciación renovada de estar vivo, de una mayor fortaleza personal, de actuar sobre nuevas posibilidades, relaciones mejoradas o profundización espiritual. El módulo enseña interactivamente a los soldados cinco elementos que se sabe que contribuyen al crecimiento postraumático:
1. Comprender la respuesta al trauma (léase «fracaso»), que incluye creencias destrozadas sobre sí mismo, los demás y el futuro. Esta es una respuesta normal, no un síntoma de trastorno de estrés postraumático o un defecto de carácter.
2. Reducir la ansiedad mediante técnicas para controlar los pensamientos e imágenes intrusivos.
3. Participar en la autorrevelación constructiva. Reprimir el trauma puede llevar a un empeoramiento de los síntomas físicos y psicológicos, por lo que se anima a los soldados a contar sus historias.
4. Crear una narrativa en la que el trauma se vea como una bifurcación en el camino que aumenta la apreciación de la paradoja: pérdida y ganancia, dolor y gratitud, vulnerabilidad y fortaleza. Un gerente podría comparar esto con lo que el pionero de los estudios de liderazgo Warren Bennis llamó «crisoles de liderazgo». La narrativa especifica qué fortalezas personales fueron llamadas, cómo mejoraron algunas relaciones, cómo se fortaleció la vida espiritual, cómo se apreciaba mejor la vida misma o qué nuevas puertas se abrieron.
5. Articular los principios de la vida. Estas incluyen nuevas formas de ser altruista, crear una nueva identidad y tomarse en serio la idea del héroe griego que regresa del Hades para contarle al mundo una verdad importante sobre cómo vivir.
Capacitación Master Resilience
El tercer y más importante componente de Comprehensive Soldier Fitness es el dominar la formación de resiliencia para sargentos de instrucción y otros líderes, impartidos en la Universidad de Pensilvania; en la Universidad Victory, en Memphis, Tennessee; en Fort Jackson, Carolina del Sur; y por equipos móviles que trabajan con tropas en Alemania y Corea. La MRT se puede considerar como una formación de gestión: enseñar a los líderes cómo adoptar la resiliencia y luego transmitir los conocimientos. El contenido de la MRT se divide en tres partes: desarrollar resistencia mental, desarrollar fortalezas distintivas y construir relaciones sólidas. Los tres siguen el modelo del Programa de Resiliencia de Penn y utilizan conferencias plenarias, sesiones de grupo que incluyen juegos de roles, hojas de trabajo y debates en grupos pequeños.
Desarrollar la dureza mental.
Este segmento de MRT tiene un tema similar al curso online de aptitud emocional para soldados individuales. Comienza con el modelo ABCD de Albert Ellis: C (consecuencias emocionales) no se derivan directamente de A (adversidad) sino de B (creencias sobre la adversidad). Los sargentos trabajan a través de una serie de A (caerse de una carrera de tres millas, por ejemplo) y aprenden a separar las B (pensamientos de calor del momento sobre la situación («Soy un fracaso») de las C, las emociones generadas por esos pensamientos (como sentirse deprimido por el resto del día y, por lo tanto, tener un desempeño deficiente en el próximo ejercicio de entrenamiento). Luego aprenden D: cómo disipar rápida y eficazmente las creencias poco realistas sobre la adversidad.
A continuación, nos centramos en trampas de pensamiento, como generalizar en exceso o juzgar el valor o la capacidad de una persona sobre la base de una sola acción. Lo ilustramos de la siguiente manera: «Un soldado de tu unidad lucha por mantenerse al día durante el entrenamiento físico y arrastra el resto del día. Su uniforme parece descuidado y comete un par de errores durante la práctica de artillería. Puede ser natural pensar que le falta el material de un soldado. Pero, ¿qué efecto tiene eso tanto en el pensador como en el otro soldado?» También discutimos los «icebergs» —creencias profundamente arraigadas como «Pedir ayuda es un signo de debilidad» — y enseñamos una técnica para identificar y eliminar aquellos que causan reacciones emocionales desenfrenadas: ¿Sigue siendo significativo el iceberg? ¿Es preciso en la situación dada? ¿Es demasiado rígido? ¿Es útil?
Finalmente, tratamos cómo minimizar el pensamiento catastrófico considerando los resultados en el peor de los casos, en el mejor de los casos y en los más probables. Por ejemplo, un sargento recibe una evaluación negativa de su oficial al mando. Piensa: «No me recomendarán un ascenso y no tengo lo que se necesita para permanecer en el ejército». Es el peor de los casos. Ahora pongámoslo en perspectiva. ¿Cuál es el mejor caso? «El informe negativo fue un error». ¿Y cuál es el caso más probable? «Recibiré un plan de acción correctiva de mi consejero y lo seguiré. Me sentiré frustrado y el líder de mi escuadrón se sentirá decepcionado».
Construyendo fortalezas distintivas.
La segunda parte del entrenamiento comienza con una prueba similar a la encuesta de fortalezas de la firma Valores en Acción de GAT—Peterson, que se realiza en línea y produce una lista clasificada de los 24 puntos fuertes principales de carácter de la persona que rinde el examen. (Consulte la barra lateral «¿Cuáles son sus puntos fuertes?») Grupos pequeños discuten estas preguntas: ¿Qué aprendiste sobre ti mismo en la encuesta? ¿Qué fortalezas has desarrollado a través de tu servicio militar? ¿Cómo contribuyen tus puntos fuertes a completar una misión y alcanzar tus objetivos? ¿Cuáles son los lados sombríos de tus puntos fuertes y cómo puedes minimizarlos? Luego se pone a los sargentos en equipos y se les dice que aborden una misión utilizando los perfiles de fuerza de carácter de los miembros del equipo. Por último, los sargentos escriben sus propias historias de «fortalezas en los desafíos». Un sargento describió cómo usó sus fortalezas de amor, sabiduría y gratitud para ayudar a un soldado que estaba actuando mal y provocando conflictos. El sargento descubrió que el soldado se sentía consumido por la ira hacia su esposa y que la ira se extendió a su unidad. El sargento utilizó su sabiduría para ayudar al soldado a comprender la perspectiva de la esposa y trabajó con él para escribir una carta en la que el soldado describía la gratitud que sentía porque su esposa había manejado tantas cosas por su cuenta durante sus tres despliegues.
¿Cuáles son tus puntos fuertes?
La tercera parte de MRT se centra en herramientas prácticas para una comunicación positiva. Nos basamos en el trabajo de Shelly Gable, profesora de psicología de la Universidad de California en Santa Bárbara, que muestra que cuando un individuo responde activa y constructivamente (en lugar de pasiva y destructivamente) a alguien que comparte una experiencia positiva, el amor y la amistad aumentan. (Consulte la barra lateral «Cuatro formas de responder»). Los sargentos completan una hoja de trabajo sobre cómo responden normalmente e identifican los factores que pueden interponerse en el camino de las respuestas activas y constructivas (como estar cansados o concentrarse demasiado en sí mismos). A continuación, enseñamos el trabajo de la profesora de psicología de Stanford Carol Dweck sobre elogios efectivos. Cuando, por ejemplo, un sargento menciona detalles (en lugar de decir algo general como «¡Buen trabajo!») , sus soldados saben que su líder estaba prestando atención y que los elogios son auténticos. También enseñamos comunicación asertiva, distinguiéndola de la comunicación pasiva o agresiva. ¿Cuál es el lenguaje, el tono de voz, el lenguaje corporal y el ritmo de cada uno de los tres estilos, y qué mensajes transmiten?
Cuatro formas de responder
Mejorar la dureza mental, destacar y perfeccionar las fortalezas y fomentar relaciones sólidas son competencias fundamentales para cualquier gerente exitoso. Los programas de desarrollo de liderazgo suelen tocar estas habilidades, pero el programa MRT las reúne de forma sistemática para garantizar que, incluso ante los terribles fracasos —los que cuestan vidas— los sargentos del ejército sepan cómo ayudar a los hombres y mujeres bajo su mando a florecer en lugar de fracasar. Los gerentes pueden cambiar la cultura de sus organizaciones para centrarse en lo positivo en lugar de en lo negativo y, al hacerlo, convertir a Walters pesimista e indefenso en Douglases optimista y capaz de hacer. Francamente, estábamos nerviosos de que estos soldados duros encontraran el entrenamiento de resiliencia «femenino» o «sensiblero» o «psicobalbuceo». No lo hicieron; de hecho, le dieron al curso una calificación media de 4,9 sobre 5,0. Un gran número de ellos dicen que es el mejor curso que han tenido en el ejército.
Mejorar la dureza mental, destacar y perfeccionar las fortalezas y fomentar relaciones sólidas son competencias fundamentales para cualquier gerente exitoso.
Creemos que el MRT construirá un ejército mejor. Nuestra hipótesis está siendo puesta a prueba en un estudio a gran escala bajo el mando de la teniente coronel Sharon McBride y el capitán Paul Lester. A medida que se despliega el programa, están comparando el desempeño de los soldados a los que sus sargentos les han enseñado resiliencia con el de los soldados que no lo han hecho. Cuando terminen, sabremos de manera concluyente si el entrenamiento de resiliencia y la psicología positiva pueden hacer que los adultos de una gran organización sean más eficaz, como lo han hecho para los más jóvenes en las escuelas.