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¿Qué empresa se le ocurre primero cuando piensa en un servicio de atención al cliente excepcional? La mayoría de nosotros destacaríamos a Nordstrom o Ritz-Carlton o una de las otras empresas de lujo que con tanta frecuencia aparecen en artículos sobre el tema. De hecho, es fácil deducir de la literatura y la tradición que el servicio de primera categoría es competencia exclusiva de unos pocos selectos y que cualquier minorista fuera de ese ambiente enrarecido está condenado a ofrecer un servicio mediocre en el mejor de los casos.

Pero incluso las empresas que se posicionan para el mercado masivo pueden ofrecer interacciones excepcionales entre clientes y empleados y beneficiarse de ellas. ¿Su secreto? Consideran a los empleados su marca viva y dedican una gran cantidad de tiempo y energía a formarlos y desarrollarlos para que reflejen los valores fundamentales de la marca. De hecho, estas empresas hacen tanto esfuerzo por preparar a los empleados como por desarrollar mensajes concisos sobre lo que es y hace la marca. Fíjese en dos empresas del sector de las tiendas de conveniencia: QuikTrip (QT), una empresa privada de 4 000 millones de dólares con sede en Tulsa (Oklahoma), que gestiona 462 tiendas en nueve estados del centro, oeste y sur, y Wawa, de 2.800 millones de dólares, una empresa privada con sede en Wawa (Pensilvania), que opera más de 500 tiendas en los cinco estados del este. QT ha sido incluido como uno de Fortuna de los 100 mejores lugares para trabajar tres años seguidos; en 2005 ocupó el puesto número 19. Las tasas de rotación en QT y Wawa son del 14 y el 22% respectivamente, una pequeña fracción de la facturación media de tres dígitos del sector minorista. Wawa recibe un par de cientos de solicitudes para cada puesto y en 2004 QT recibió cerca de 118.580 solicitudes para solo 284 nuevos puestos de trabajo. Los clientes son fans feroces. Incluso hay blogs y sitios web dedicados a estas empresas. La comunidad «Nos encanta Wawa» en LiveJournal tiene más de 700 miembros.

Pero esta no es solo una historia para sentirse bien. Ambas empresas superan rutinariamente al mercado. De 1977 a 2003, las acciones de Wawa crecieron a una tasa compuesta media anual del 17%, casi el doble que la del S&P 500. El valor de las acciones de QT ha subido un 19,2% en los últimos tres años, más de cuatro veces el tipo del S&P. (Los valores de las acciones se determinan mediante una valoración independiente).

Hemos estudiado en profundidad el sector de las tiendas de conveniencia durante los últimos dos años en colaboración con la Asociación Nacional de Tiendas de conveniencia y hemos realizado estudios de casos detallados de estas dos empresas. Descubrimos seis principios que ambas empresas adoptan para inculcar la marca y su significado en sus empleados y para crear una cultura sólida de servicio al cliente. Tanto Wawa como QT demuestran el poder, incluso en las empresas con salario mínimo, de invertir en los empleados para crear una experiencia de cliente positiva.

Seis lecciones de la marca viviente

Sepa lo que busca.

Puede parecer obvio que cada organización debe tener una visión clara de las habilidades y características que quiere en su plantilla y un plan para conseguirlas. Pero pocas empresas que contratan en el mercado masivo tienen la disciplina para hacerlo de manera racional y sistemática o pensar en cualidades tan vagas como la «orientación al servicio» y la «buena ética de trabajo». Incluso si una empresa tiene una lista de deseos clara de comportamientos de los empleados, tiene que ir un paso más allá y decidir si «fabricar o comprar». Debe decidir qué habilidades y cualidades se pueden enseñar y cuáles hay que contratar.

QT insiste en contratar gente «agradable» a la que le guste la gente, porque es una cualidad difícil de enseñar; está presente o no. Otras cualidades clave de las contrataciones de QT incluyen la capacidad de trabajar en equipo, la humildad para aprender de los demás y el aprecio por la diversidad. Pero aunque se centra en estos intangibles, QT no adopta un enfoque subjetivo para la contratación. Al contrario, somete a los solicitantes a un proceso riguroso y estructurado que incluye una evaluación de la personalidad diseñada para revelar detalles específicos, como la paciencia o los candidatos extrovertidos. Los perfiles de personalidad se basan en las cualidades de los artistas más exitosos de QT en la empresa y se actualizan y perfeccionan continuamente.

Es difícil para un candidato participar en el examen, porque cada pregunta se hace de varias maneras y los reclutadores que revisen las respuestas notarán los resultados que parezcan demasiado perfectos y marcarán al candidato para un seguimiento especialmente cuidadoso. Los entrevistadores buscan historias para completar el panorama. Un gerente podría preguntar sobre experiencias pasadas con clientes difíciles y escuchar pistas sobre la orientación al servicio del candidato. ¿Culpó al cliente? ¿Encontró una solución creativa? Otro podría preguntarse qué experiencia de vida le gustaría hacer al candidato y qué haría de manera diferente. Todos los entrevistadores han ocupado los puestos para los que están contratando, por lo que pueden aportar conocimientos de primera mano para elegir un candidato exitoso.

Las decisiones de contratación en QT no se dejan en manos de los gerentes de las tiendas, un punto de partida para la industria. En cambio, los gerentes de cada una de las ocho divisiones geográficas de la empresa se encargan de la contratación y la contratación para sus regiones. Hay dos razones para ello. En primer lugar, la contratación centralizada permite a la empresa mantener un perfil de empleado coherente para poder asignar trabajadores a puestos y ubicaciones según sea necesario, aunque la empresa hace todo lo posible para colocar a las personas en las tiendas más cercanas a sus hogares. En segundo lugar, la contratación centralizada reduce el riesgo de que un gerente de tienda que esté presionado por el tiempo o no tenga habilidades para identificar talentos contrate empleados débiles que reduzcan el valor de marca de una tienda y, por extensión, el de la empresa.

Centrarse en los rasgos intrínsecos, más que en las experiencias laborales particulares, permite a estas empresas contratar personas que, naturalmente, aporten las cualidades adecuadas al trabajo.

Centrarse en los rasgos intrínsecos, más que en un conjunto concreto de experiencias laborales, permite a estas empresas mirar más allá de un entorno minorista típico para encontrar personas que, naturalmente, aporten las cualidades adecuadas al trabajo. En Wawa, lo imprescindible es la pasión, por el trabajo y la vida. Desde finales de la década de 1980, Wawa ha estado «importando» adolescentes de Irlanda y el Reino Unido todos los años para cubrir la demanda de mano de obra de verano en la costa de Nueva Jersey. Las universidades en Europa descansan en junio y no vuelven a empezar hasta octubre (muchas universidades estadounidenses rompen en mayo y reanudan a finales de agosto). En la costa de Jersey, las prisas continúan mucho después del Día del Trabajo y la competencia por los empleados es fuerte, por lo que Wawa contrata estudiantes estadounidenses para el comienzo de la temporada y luego trae a los reclutas ingleses e irlandeses para que se superpongan con los estadounidenses y terminen la temporada. La empresa tiene relaciones con varios colegios en Irlanda que tienen programas de restauración, por lo que estos estudiantes ven el trabajo no solo como una oportunidad de pasar un tiempo en los Estados Unidos, sino también como una experiencia laboral relevante que reforzará sus currículums. Y como el programa de contratación tiene más de 20 años, cada nuevo grupo de estudiantes ha oído cosas sobre el trabajo en Wawa de personas que vinieron anteriormente. Su abundante entusiasmo los convierte en buenos embajadores de la marca.

Aproveche al máximo el talento.

En los entornos minoristas de mercado masivo, el talento se considera generalmente una mercancía y los empleados son básicamente intercambiables. Pero esa perspectiva se convierte en una profecía autocumplida. Los estudios han demostrado en repetidas ocasiones que las personas satisfacen o se rebajan a las expectativas que se les ha fijado, ya sean escolares que logren más cuando a sus profesores les dicen que son especialmente inteligentes o de los empleados que superan a sus colegas después de ser etiquetados como aceleradores. Wawa y QT obtienen más de su gente porque esperan más. Una forma en que comunican las expectativas es a través de la formación.

En la mayoría de los entornos minoristas, la formación es mínima, siete horas de media. La formación se lleva a cabo normalmente fuera de las instalaciones y, si se hace dentro de una tienda, normalmente es en un punto de venta de poco volumen, donde es menos probable que el nuevo empleado se interponga en el camino. En QT, el proceso es muy diferente. Cada nuevo empleado a tiempo completo está asociado con un entrenador personal que ha ocupado anteriormente el mismo puesto (el entrenador es, de hecho, la persona de la oficina de contratación regional que contrató y contrató a ese empleado). Los dos trabajan los mismos turnos (en la tienda donde trabajará el nuevo empleado) y el entrenador actúa como amigo y mentor durante dos semanas. Esto permite al nuevo empleado interactuar con sus colegas y proporciona la mejor vista previa de la vida después del entrenamiento. De esa manera, el ritmo de trabajo en una tienda bulliciosa no será un shock.

Esta inversión en las personas continúa mucho más allá de la contratación inicial. Wawa anima a los suyos a que se gradúen en cualquier campo de estudio (filosofía, biología, historia) y reembolsa la matrícula en tres universidades con las que tiene relación. Los ejecutivos piensan que la educación superior beneficia a las personas, a la comunidad y a Wawa al aumentar la confianza de los empleados y las habilidades de pensamiento crítico. Esto es un claro diferenciador en la industria. Además, la empresa tiene un plan de estudios interno que ofrece más de 100 cursos, en un centro de formación central, sobre temas tan diversos como la seguridad, la gestión del inventario y las habilidades con las personas. A veces, el gerente de una tienda decide que todo su personal necesita educación sobre un tema en particular, y Wawa enviará a la tienda formadores internos o profesores de las facultades. El énfasis en el aprendizaje ayuda a Wawa a ser el empleador de elección (testigo de su baja rotación), a pesar de que su salario está a la par con el de otras empresas en su mercado laboral.

La gente se desempeña lo mejor posible si ve un futuro para sí misma en una empresa. Los empleados saben que pueden tener una profesión en QT debido a su fuerte cultura de promoción desde dentro. Todos sus más de 400 gerentes de tienda y casi todos sus altos ejecutivos empezaron desde abajo y se abrieron camino. La cultura también fomenta el trabajo en equipo: los gerentes sienten empatía por sus empleados y los trabajadores de primera línea tienen modelos a seguir que emular. Es más difícil para la base pensar en términos de «nosotros» que de «ellos» que en otras empresas.

Otra forma en que QT mantiene la lealtad es con sus paquetes de beneficios personalizados. Los empleados a tiempo completo reciben cobertura regular desde el primer día y a los empleados a tiempo parcial se les ofrece un plan reducido. La empresa también tiene un plan de reembolso médico que permite a los empleados ahorrar para los gastos que el plan no cubre, como deducibles y copagos. La flexibilidad es un sello distintivo del programa de tiempo libre de QT. Dependiendo de la antigüedad, los empleados reciben de 10 a 25 días de vacaciones, más diez días de paga por enfermedad, y pueden comprar dos semanas adicionales de vacaciones. Todos los empleados a tiempo completo pueden solicitar diez días libres adicionales sin goce de sueldo para actividades personales como obras de teatro y graduaciones escolares. Casi todos los empleados se benefician de esta ventaja, una ventaja inusual en el sector minorista. El acuerdo funciona bien para la empresa, porque los empleados que necesiten un día aquí y allá llamarían para decir que estaban enfermos la mañana de la ausencia y el servicio se vería afectado. La política de QT permite a los directores recibir avisos anticipados de dichas ausencias y al personal en consecuencia.

Por último, estas empresas se aseguran de que los empleados cuenten con el apoyo que necesitan, tanto externa como internamente, para hacer bien su trabajo. Wawa implica a los directores de las tiendas, que tienen la mejor información sobre el funcionamiento de las tiendas, en la mejora del rendimiento de los vendedores. Dos veces al año, los directores evalúan formalmente la precisión de las entregas de los proveedores seleccionados, el servicio de atención al cliente y otros atributos. A continuación, se da a los proveedores la oportunidad de debatir los comentarios y determinar qué medidas se deben tomar para mejorar el rendimiento.

La empresa adopta el mismo enfoque estricto para analizar la calidad de los procesos de soporte interno, como el marketing y los recursos humanos, con la misma expectativa de que mejore el rendimiento. Cuando una encuesta mostró que a los directores de tiendas les resultaba frustrante quedarse atascado en el correo de voz cuando llamaban a la gente de marketing, por ejemplo, el departamento creó un centro de llamadas para que los gerentes de las tiendas estuvieran siempre conectados de inmediato con un contacto en vivo. En las revisiones de fin de año, el departamento de marketing de Wawa fue el que más mejoró, superando incluso a sus proveedores externos.

Cree orgullo en la marca.

En el comercio minorista, el servicio es la manifestación de la marca y la calidad del servicio depende directamente del apego de los empleados a la marca. QT y Wawa invierten constante y conscientemente en mantener marcas de las que los empleados puedan enorgullecerse. Wawa tiene muchos seguidores por sus ofertas de marca privada, con una identidad de marca poco común en la industria de las tiendas de conveniencia. Se centra en simplificar la vida de los clientes, lo que puede significar sacrificios en lo que respecta a las ganancias. Los cajeros automáticos de las tiendas no conllevan recargos, una ventaja etiquetada de forma destacada en las máquinas. Y cuando los botes de lotería son enormes, no hay largas filas de apostantes que molesten a los clientes habituales, porque Wawa no ofrece billetes de lotería. QT fue el líder en retirar revistas para adultos de sus tiendas; lo hizo en 1986, lo que se tradujo en una pérdida anual de más de 1 millón de dólares en beneficios.

Tal es el apego a las marcas Wawa que la iniciativa de la empresa en 1994 de poner los puntos de venta de Taco Bell y Pizza Hut en más de 100 tiendas, y los puntos de venta de Dunkin’ Donuts en todas las tiendas, se encontró con la oposición de clientes y empleados por igual. Wawa había invertido mucho en tarifas de franquicia, costes de formación, rediseño de las instalaciones, etc. para satisfacer el deseo expresado por los clientes de obtener más variedad. Pero los productos no se vendieron; los clientes estaban acostumbrados a ver artículos de la marca WAWA. Y los socios se quejaron de trabajar duro para construir las marcas de otras empresas: querían que la gente viniera a la tienda por Wawa, no por Pizza Hut. En 1996, Wawa comenzó a eliminar gradualmente las marcas para dejar más espacio para los productos Wawa. La empresa discutió abiertamente con los asociados el error de la decisión anterior y reconoció el valor de la aportación de los empleados.

Construya una comunidad.

Si bien muchas cadenas de tiendas de conveniencia se han centrado en la velocidad de las transacciones y el volumen de ventas por tienda, Wawa y QT han hecho esfuerzos concertados para fidelizar a los clientes a través del sentido de comunidad. Entrevistamos a 80 clientes y casi todos mencionaron la amabilidad de los empleados como una de las razones por las que vuelven a las tiendas. Un anfitrión de café Wawa que observamos en Richmond, Virginia, saludaba a la mayoría de la gente por su nombre cuando llegaba y conocía sus preferencias de café. Una Wawa que visitamos cerró sus puertas durante 45 minutos para permitir que una pareja, que se había conocido y se había conocido a diario tomando un café en la tienda, se casara en «su» Wawa. Fuimos a la ceremonia; la tienda estaba decorada como una capilla. Wawa proporcionó café y tarta, y asistieron todos los socios de la tienda.

Si bien muchas cadenas de tiendas de conveniencia se han centrado en la velocidad de las transacciones y el volumen de ventas por tienda, Wawa y QT han hecho un esfuerzo concertado para fidelizar a los clientes a través del sentido de comunidad.

Los clientes de QT informaron opiniones similares. «Me siento mejor cuando estoy en QT Land», dijo uno. «No puedo imaginar mi vida sin QT», dijo otro. En ambas tiendas, los clientes comentaron dos cosas que creían únicas: La gente que trabajaba en las tiendas parecía estar contenta de estar allí y parecía que se gustaban. El sentido de comunidad percibido entre los empleados de la tienda parece extenderse a un sentido de comunidad con los clientes.

Ambas empresas tienen un fuerte compromiso con las organizaciones benéficas y las causas locales. Los clientes de una zona mencionaron que Wawa ofrece café y otras bebidas a los familiares de los pacientes en un hospital infantil local. QT asigna el 5% de sus beneficios netos anuales a organizaciones benéficas (el mismo porcentaje donado por Target, que a veces se mantiene como un modelo de inversión comunitaria). QT se ha asociado con Safe Place, una organización sin fines de lucro que ayuda a sacar de las calles a los fugitivos y a otros jóvenes con problemas. Las tiendas de QT son ubicuas en su área de mercado, por lo que son grandes refugios. Un empleado de una tienda ofrecerá a un joven que busque ayuda algo de comer y beber mientras se llama a un voluntario de Safe Place para que recoja a la persona y la lleve a un lugar donde quedarse u obtener ayuda profesional.

El espíritu comunitario también es evidente internamente. En Wawa, cuando una tienda se enfrenta a un desastre natural o a una dificultad de personal, el director puede contar con que la bandada de Wawa le proporcionará apoyo hasta que la tienda esté en pleno funcionamiento. Los gerentes venían de cientos de kilómetros de distancia para ayudar a limpiar escaparates y hacer lo que fuera necesario después de que el huracán Isabel se estrelló en el área de Virginia en 2003. («Wawa» es una palabra de los nativos americanos para ganso de Canadá, y los empleados a menudo señalan los hábitos migratorios cooperativos de los gansos como inspiración para su sentido de comunidad).

En QT, el sentimiento de comunidad se extiende al sistema de valoración de la atención al cliente y a la estructura de recompensas. El énfasis está en el rendimiento del equipo para satisfacer y deleitar a los clientes. Si un comprador misterioso (alguien que visita una tienda de forma anónima e informa sobre el servicio) está especialmente impresionado con un empleado en particular, todo el personal de la tienda durante ese turno recibe una bonificación, porque la empresa cree que las recompensas individuales socavarían el mensaje de que todos los empleados contribuyen a la experiencia del cliente. Las contribuciones individuales sobresalientes se reconocen con una nota del CEO.

Comparta el contexto empresarial.

Los empleados necesitan una comprensión clara de cómo funciona su empresa y, en particular, cómo define el éxito. Wawa considera que un empleado es exitoso si actúa para preservar el nivel de confianza que la empresa ha acumulado durante muchos años. (En las décadas de 1950 y 1960, cuando las mujeres entraban en la fuerza laboral y dejaban sus casas vacías durante el día, normalmente se confiaba en los lecheros de Wawa que usaban llaves ocultas para poder colocar las entregas en los refrigeradores). Como comprenden los valores de la empresa, los empleados no tienen que seguir un conjunto rígido de reglas, solo tienen que comportarse de manera que satisfagan las necesidades de los clientes.

Los empleados también necesitan saber cómo afecta su trabajo al rendimiento financiero de la empresa y cómo la empresa alcanza sus objetivos. Con esta información, los trabajadores pueden entender mejor las decisiones de la alta dirección y mejorar el rendimiento laboral. Tanto QT como Wawa muestran una apertura notable a la hora de discutir el rendimiento y la estrategia de la empresa con los asociados. En QT, todos los asociados a tiempo completo están formados para leer los estados financieros mensuales de la tienda y ganan una bonificación que se basa en los beneficios de explotación de la tienda.

Los ejecutivos de QT analizan rápidamente sus errores, desde la instalación de surtidores de gasolina individuales a lo largo de la acera para comodidad de los conductores (a los clientes no les gustó la disposición, por lo que QT cambió a una configuración de bomba más típica) hasta productos y categorías defectuosos. Uno de los propósitos de esta política de apertura es fomentar la innovación transmitiendo la tolerancia de la empresa a los errores bien intencionados. Chet Cadieux, el CEO, dice a los empleados que mientras la empresa contrate a personas inteligentes y atentas, ningún empleado puede cometer un error del que la empresa no pueda recuperarse. En una reunión reciente en la que presentó una nueva categoría de productos, dijo a los empleados que podría haber errores en el camino. El punto, recalcó, era tratar de minimizarlos, pero no dejar que el miedo a un error sofocara la innovación entre los asociados, una fuente importante de ideas para nuevos productos. El café Wawa, que tiene muchos seguidores, se introdujo porque un empleado solitario decidió ofrecer café preparado en una tienda. Y mientras escribimos esto, la empresa tiene un concurso en su intranet para encontrar la mejor receta para mezclar bebidas de fuente. El ganador recibirá 100$ y la receta se publicará en la tienda.

Satisfacer el alma.

Los investigadores sugieren que para aprovechar realmente la creatividad de una persona y obtener toda su pasión y compromiso, la empresa debe satisfacer sus necesidades de seguridad, estima y justicia.

Seguridad

Los empleados de QT saben que su seguridad y bienestar son de suma importancia para la alta dirección, que implementa la tecnología y los modelos de personal para crear una sensación de seguridad. Ningún empleado trabaja solo. Las tiendas están muy iluminadas tanto por dentro como por fuera. Todas las tiendas tienen un puesto de caja elevado y ventanas delanteras despejadas para garantizar la visibilidad desde la calle. La empresa establece el estándar del sector en cuanto a la cantidad de sofisticados dispositivos de monitorización de alarmas y vídeo en todas las tiendas. Durante varias décadas, Wawa ha trabajado en tiendas con más de dos asociados a la vez para aumentar la seguridad.

Estima

Las exigencias emocionales y físicas de un trabajo de servicio pueden ser agotadoras, por lo que Wawa rejuvenece celebrando éxitos e hitos. Todos los meses se informa a los empleados sobre el rendimiento de las tiendas y, cada año, el 20% más alto de los gerentes y supervisores de tiendas, según el rendimiento financiero y la mejora respecto al año anterior, ingresan al President’s Club. Por inducción se entiende un viaje de tres noches con un huésped a un resort para una serie de eventos que culminan con la ceremonia del ring del President’s Club, que se celebra en un entorno espectacular, como un parque de las Grandes Ligas de Béisbol o ruinas antiguas. El espectáculo coreografiado lleva un mensaje motivador y está diseñado para inspirar a los gerentes a crear un ambiente de excelencia en sus tiendas. El President’s Club es una parte importante de la cultura corporativa que hace hincapié en la celebración y la importancia de que los empleados se tomen el tiempo para apoyarse unos a otros.

Todos los meses, los compradores misteriosos evalúan las tiendas Wawa según los estándares de marca de la empresa, que detallan las expectativas para cada elemento de la experiencia de la tienda, desde el tiempo de espera hasta la frescura de la comida y la limpieza de los baños. Los equipos con más puntuaciones reciben la «patrulla de premios», que trae recompensas y una fiesta. Cada trimestre, los asociados de las tiendas de la patrulla de premios participan en un sorteo para viajes a Disney. Incluso los trabajadores a tiempo parcial de los equipos tienen la oportunidad de ganar viajes de vacaciones, uno tiene un viaje alrededor del mundo.

Justicia

Para que los trabajadores sientan que se les trata de manera justa, Wawa ofrece a los empleados elegibles (personas que llevan más de un año en la empresa y trabajan más de 1000 horas al año) una participación en aproximadamente el 10% de los beneficios básicos de la empresa. Ha ampliado su plan de propiedad de acciones para empleados y ofrece a los asociados la oportunidad de comprar acciones adicionales. Una señal de la confianza de los empleados en la empresa: alrededor del 29% de las acciones de la empresa están en manos de asociados.• • •

A primera vista, las inversiones que Wawa y QT hacen en sus marcas vivas pueden parecer excesivas. Los ejecutivos se apresuran a aceptar en que ambas organizaciones gastan más que sus competidores, aunque como empresas privadas mantienen las cifras cercanas a las mejores. «¿Cómo pueden permitirse hacer eso?» es una pregunta que hemos escuchado al compartir estas historias de una calidad de servicio poco común en una industria común. Lo más probable es que los líderes de Wawa y QT respondan: «¿Cómo puede permitirse no hacerlo?»