La idea en resumen
¿Cómo lanzas un producto de gran éxito? Deja de preguntar a los clientes qué quiero. Empieza a preguntar lo que quieren que tus productos hacer para ellos.
Así es como el fabricante de dispositivos médicos Cordis creó el stent arterial, que duplicó los ingresos de la compañía en dos años y multiplicó por cinco el precio de sus acciones. ¿El secreto de Cordis? Una nueva forma de escuchar a los clientes. Y un cambio radical de los clientes… impulsado al cliente- informado innovación.
Cuando les preguntas a los clientes qué quieren, ellos describen soluciones—productos, funciones, servicios. Pero los clientes solo saben lo que han experimentado. No pueden imaginar lo que no conocer nuevas tecnologías, materiales, etc. Por lo tanto, sugieren cosas que otras empresas ya ofrecen, lo que genera productos «yo también» o mejoras incrementales, abriendo el campo a los competidores.
Kawasaki pidió a los clientes que sugirieran mejoras a su moto acuática recreativa de pie de motos acuáticas. Pidieron acolchado lateral para estar de pie más cómodamente, sin soñar nunca con una embarcación sentada. Los competidores desarrollaron modelos sentados, que vencieron a Kawasaki.
Imaginar lo inimaginable es para los departamentos de I+D, no para los clientes. Para encender tu imaginación de la firma, pregunte a los clientes por lo deseado resultados, no soluciones. Sus respuestas transformarán tu innovación de la casualidad en una disciplina rigurosa.
La idea en la práctica
Capture los resultados deseados por los clientes siguiendo estos pasos:
Todas las empresas se enorgullecen de ofrecer a los clientes lo que piden. Productos de comida rápida más saludables. Cigarrillos sin nicotina. Motores más grandes en los coches. Después de todo, dar a las personas lo que quieren garantizará el éxito, o eso es lo que se podría pensar. Los clientes suelen describir las soluciones que desean en menos grupos focales y encuestas y se sientan y esperan mientras la I+D se arremanga y se pone manos a la obra para materializar sus ideas. Qué triste es, entonces, cuando finalmente se presenta el producto o servicio, y la única reacción en el mercado es un rotundo fracaso.
¿Por qué sucede esto? Porque las empresas escuchan mal a los clientes; de hecho, están tan equivocadas que socavan la innovación y, en última instancia, el resultado final.
Mi empresa ha pasado los últimos 12 años observando cómo las organizaciones se equivocan y acertan en la investigación de mercado y el desarrollo de productos. El problema, cuando lo hay, es sencillo: las empresas preguntan a sus clientes qué quieren. Los clientes ofrecen soluciones en forma de productos o servicios. «Me gustaría tener una foto o un videoteléfono», dicen, o «quiero comprar comestibles en línea». Las empresas entregan estos tangibles, y los clientes, muy a menudo y para disgusto de todos, simplemente no compran.
La razón también es bastante sencilla. No se debe confiar en los clientes para que presenten soluciones; no son lo suficientemente expertos ni están lo suficientemente informados para esa parte del proceso de innovación. Para eso está tu equipo de I+D. Por el contrario, solo se les debe pedir a los clientes los resultados, es decir, qué quieren que un nuevo producto o servicio haga por ellos. Tal vez quieran sentir un vínculo más estrecho con la gente cuando hablan por teléfono o pasar menos tiempo viajando hacia y desde la tienda de comestibles. La forma que adopten las soluciones debe ser cosa suya y de usted sola.
A lo largo de los años, mis colegas y yo hemos desarrollado una metodología para captar las opiniones de los clientes que se centra en los resultados, no en las soluciones. La metodología recopila datos de forma que revelan lo que el cliente está tratando de lograr realmente al utilizar un producto o servicio. Cualquier empresa puede ejecutar esta metodología por sí sola, siguiendo cinco pasos. En primer lugar, desarrollar un estilo diferente de entrevista con el cliente. A continuación, realice las entrevistas, organice los datos y evalúe los resultados. Por último, utilice la información para estimular la innovación interna. En las siguientes páginas, veremos cada paso por turno.
Sin embargo, antes de eso, enfrentemos una de las implicaciones esenciales de adoptar esta metodología. Usarlo significa que una empresa debe admitirse a sí misma que no está totalmente orientada al cliente. Se basa en las aportaciones de los clientes, sí, pero también debe aceptar la gran responsabilidad de crear nuevos productos y servicios por sí sola. Puede que esto no parezca un cambio serio en la primera lectura, pero para muchas empresas constituye un enfoque radicalmente diferente para la investigación de mercado y el desarrollo de productos. En resumen, marca un cambio radical en la estrategia.
El problema de escuchar a los clientes
Es posible que las personas de su organización se resistan a este nuevo enfoque. Pero el hecho es que el enfoque tradicional de pedir soluciones a los clientes tiende a socavar el proceso de innovación. Esto se debe a que la mayoría de los clientes tienen un marco de referencia muy limitado. (Para obtener más información sobre la psicología de las necesidades de los clientes, consulte la barra lateral «Las limitaciones de escuchar», de Dorothy Leonard, profesora de Harvard Business School). Los clientes solo saben lo que han experimentado. No pueden imaginar lo que no saben sobre tecnologías emergentes, nuevos materiales y cosas por el estilo. ¿Qué cliente, por ejemplo, habría pedido el horno microondas, el velcro o las notas Post-It? En el momento en que se desarrollaba el transistor, los fabricantes de radio y televisión seguían solicitando tubos de vacío mejorados.
Las limitaciones de escuchar
Al pedir soluciones a sus clientes, su empresa se convierte en mostrador de un restaurante de comida rápida. Recibes órdenes y te apresuras a cumplirlas. Compáralo con los camareros de un pequeño café. Pueden escuchar a los clientes: «¿Tienes algo con fruta y chocolate de postre?» y «El bacalao estaba demasiado salado, pero la salsa era maravillosa», y usa esta información para ayudar al chef a crear nuevos e ingeniosos platos del menú con los que los clientes solo podían soñar.
Hay varios peligros concretos de escuchar demasiado de cerca a los clientes. Una de ellas es la tendencia a realizar mejoras incrementales, en lugar de audaces, que dejan el campo abierto a los competidores. Kawasaki aprendió esta lección cuando introdujo su moto acuática. En ese momento, la compañía dominaba el mercado de las embarcaciones de recreo. Cuando preguntó a los usuarios qué se podía hacer para mejorar la conducción de la moto acuática, los clientes solicitaron acolchado adicional en los laterales del vehículo para que la posición de pie fuera más cómoda. Nunca se les ocurrió pedir una moto acuática sentada. La empresa se centró en dar a los clientes lo que pedían, mientras que otros fabricantes comenzaron a desarrollar modelos con asientos que desde entonces han superado a Kawasaki, famosa por sus motocicletas, que nunca se montan de pie, desde su posición líder en el mercado.
Satisfacer las demandas de los clientes al pie de la letra también tiende a dar lugar a productos «yo también». Los clientes simplemente solicitan las funciones que faltan que otros fabricantes ya ofrecen. A mediados de la década de 1980, por ejemplo, los estudios de mercado realizados por los fabricantes de automóviles estadounidenses Ford, Chrysler y GM revelaron que los clientes querían portavasos en sus vehículos. Debido a que los fabricantes japoneses habían proporcionado esta función durante años, cuando las empresas estadounidenses finalmente añadieron los portavasos solicitados con frecuencia, ninguno obtuvo una ventaja; los clientes simplemente dijeron: «Ya era hora».
Otro peligro surge en la práctica habitual de escuchar las recomendaciones de un grupo reducido de clientes denominados «usuarios principales», clientes que tienen un conocimiento avanzado de un producto y son expertos en su uso. Los usuarios principales pueden ofrecer ideas de productos, pero como no son usuarios promedio, los productos que surgen de sus recomendaciones pueden tener un atractivo limitado. Considere lo que le sucedió a U.S. Surgical, un fabricante de instrumentos médicos que ahora pertenece a Tyco. En cumplimiento de las recomendaciones de los cirujanos usuarios principales, U.S. Surgical introdujo un conjunto de instrumentos que podían rotar y moverse en muchas direcciones. Los instrumentos se presentaron con gran fanfarria en una feria médica nacional en 1991. Aunque la emoción inicial llevó a algunos pedidos en la feria, los repedidos ascendieron a menos de 5%. La razón: los usuarios principales eran simplemente demasiado sofisticados. Si bien la mayoría de los cirujanos aplaudieron las mejoras, encontraron que los nuevos instrumentos eran demasiado difíciles de usar.
Por último, una empresa puede sentirse decepcionada al descubrir que los clientes no quieren características y funciones «nuevas y mejoradas». Si se ven obligados a pagar por estas nuevas funciones, los clientes pueden incluso comenzar a resentir a la empresa. Las empresas de software, por ejemplo, operan laboratorios de usuarios sofisticados y emplean tecnología de seguimiento de pulsaciones de teclas en un esfuerzo por introducir mejoras incrementales en sus productos. Sin embargo, la mayoría de los usuarios utilizan menos de 10% de la capacidad general del software, y se quejan cuando se sienten obligados a pagar por las actualizaciones.
La ironía es que la mayoría de las organizaciones realmente creen que sobresalen en escuchar a los clientes y cumplir sus deseos. En una encuesta realizada en 1996 a 270 empresas, constatamos que 71% quedaron muy satisfechos con su capacidad para descifrar lo que quieren sus clientes. Sin embargo, cuando las empresas dan a los clientes lo que piden y no ven los resultados que esperaban, los ejecutivos se rascan la cabeza y concluyen que los clientes no saben realmente lo que quieren.
Cómo centrarse en los resultados
Veamos en detalle nuestra metodología basada en resultados, utilizando como ejemplo Cordis Corporation, un fabricante de dispositivos médicos en Florida. En 1993, las ventas anuales de la compañía fueron$ 223 millones, y sus acciones se valoraron en torno a$ 20 por acción. En ese momento, Cordis tenía menos de 1% cuota de mercado de los balones de angioplastia, que se utilizan para abrir las arterias bloqueadas de los pacientes cardíacos. El objetivo de Cordis era implementar una nueva estrategia de producto para lograr al menos un 5% ganancia de cuota de mercado.
Con nuestra metodología, Cordis realizó entrevistas con clientes basadas en resultados con cardiólogos, enfermeras y otro personal de laboratorio. Las entrevistas no se centraron en qué características les gustaría ver a estos profesionales en un balón de angioplastia, sino en los resultados que querían lograr al hacer su trabajo, antes, durante y después de la cirugía. Cordis utilizó los datos de las entrevistas para formular una estrategia de producto completamente nueva que abordaba necesidades importantes e insatisfechas en nuevos segmentos del mercado. Los datos también llevaron a Cordis a concluir que algunos de sus productos que estaban en desarrollo probablemente fracasaran, por lo que suspendió el costoso trabajo en ellos. Como resultado, los ingresos de Cordis casi se duplicaron en dos años, alcanzando$ 443 millones en junio de 1995.
Cordis ganó una posición de liderazgo en el mercado de los globos para angioplastia, pero eso fue solo el principio. Con los datos obtenidos de los estudios de mercado basados en resultados, se reconoció rápidamente el valor potencial de un dispositivo que podría colocarse en una arteria tratada para evitar que se repitiera una obstrucción. La compañía desarrolló el stent, que se convirtió en el producto de más rápido crecimiento en la historia de los dispositivos médicos, produciendo casi$ 1.000 millones de ingresos en su primer año. En 1996, Johnson & Johnson adquirió Cordis en$ 109 una acción.
Este es el proceso que utilizó Cordis para lograr este notable crecimiento.
Paso 1: Planifique entrevistas con los clientes basadas en los resultados.
Para tener éxito, las entrevistas con los clientes basadas en resultados deben deconstruir, paso a paso, el proceso o la actividad subyacente asociados al producto o servicio. En nuestro ejemplo, Cordis comenzó definiendo cada aspecto del proceso de angioplastia. En pocas palabras, esto incluía insertar el catéter en una arteria, colocar el balón en la lesión u obstrucción, abrir la arteria inflando el balón y luego extraer el catéter del paciente.
Una vez que hayas definido el proceso, selecciona cuidadosamente qué clientes participarán. Es importante limitar a los entrevistados a grupos específicos de personas directamente relacionadas con el producto. Abre las entrevistas a un grupo demasiado amplio (distribuidores, minoristas, partes interesadas, vendedores, etc.) y obtendrás información extraña que puede complicar el esfuerzo de investigación y desviar a tu empresa. Cordis, por ejemplo, decidió entrevistar a clientes que podían juzgar el valor de su producto desde el punto de vista del usuario y desde una perspectiva de costos: cardiólogos (que realizan el procedimiento), enfermeras (que ayudan en el procedimiento) y administradores de hospitales (que se centran en cuestiones financieras).
También es importante seleccionar el grupo más diverso de personas dentro de cada tipo de cliente. Cuanto más diverso sea el grupo, más completo será el conjunto de resultados únicos que se capturan. En el caso de Cordis, los entrevistados incluyeron tanto cardiólogos que realizaban muchos procedimientos de angioplastia cada mes como aquellos que realizaban solo unos pocos. La empresa también buscó incluir cardiólogos de diferentes grupos de edad y de diferentes partes del país, así como médicos pertenecientes a las HMO y a los que no.
Paso 2: Captura los resultados deseados.
Capturar los resultados deseados requiere un moderador que pueda distinguir entre resultados y soluciones y que pueda eliminar declaraciones vagas, anécdotas y otros comentarios irrelevantes. El moderador investiga bajo la superficie de las palabras de los clientes, aclarando y validando las declaraciones, y se asegura de que los participantes tengan en cuenta todos los aspectos del proceso o actividad por los que pasan cuando utilizan un producto o servicio. Cada vez que un cliente encuentra algo que suena como una solución, el moderador redirige la pregunta para obligarlo a pensar en el proceso subyacente. Por ejemplo, el moderador de Cordis pidió a los participantes que discutieran qué dificultades encontraban típicamente al realizar el procedimiento de angioplastia. El moderador también les pidió que describieran cómo se llevaría a cabo idealmente el procedimiento, sin limitaciones tecnológicas. Los participantes hablaron libremente sobre cada paso del proceso de angioplastia; el moderador se aseguró de que todos los pasos se cubrieran en detalle.
La mayoría de las entrevistas comienzan con los participantes sacudiendo declaraciones o adjetivos en forma de ideas o soluciones expresadas libremente. Dichas declaraciones ofrecen un punto de partida para capturar los resultados. Durante las entrevistas de Cordis, por ejemplo, los cardiólogos le dijeron al moderador que querían un globo «fácil de maniobrar», «suave» y «rígido». También solicitaron varias soluciones, como un «globo más delgado» y un «alambre guía recubierto». Las enfermeras dijeron que querían que el dispositivo estuviera «bien empaquetado» y que fuera «fácil de abrir».
Una vez que el moderador captura un puñado de estas afirmaciones y adjetivos, traduce cada una de ellas en el resultado deseado. Un resultado bien formateado contiene tanto el tipo de mejora necesaria (minimizar, aumentar) como una unidad de medida (tiempo, número, frecuencia) para que la declaración de resultados se pueda utilizar más adelante en la evaluación comparativa, el análisis competitivo y la evaluación de conceptos. El moderador aborda una declaración a la vez, reformulándola para que esté libre de soluciones (palabras que describen intrínsecamente especificaciones o restricciones) o ambigüedades (palabras como «fácil», «fiable» y «cómodo»). A continuación, el moderador confirma las traducciones con los participantes para eliminar las conjeturas una vez finalizada la entrevista.
El moderador de Cordis, por ejemplo, preguntó a los cardiólogos por qué querían que el dispositivo fuera «fácil de maniobrar». Los cardiólogos respondieron que querían moverse rápidamente a través de vasos tortuosos; el moderador documentó el resultado como «minimizar el tiempo que se tarda en maniobrar a través de una embarcación sinuosa». El moderador pidió a los cardiólogos que confirmaran que esta redacción representaba con exactitud el resultado deseado. Del mismo modo, cuando se les pidió que describieran por qué querían que un globo fuera «liso», los cardiólogos explicaron que querían evitar que disecara inadvertidamente el vaso o entrara en los vasos laterales. A continuación, el moderador tradujo los resultados deseados como «minimizar el riesgo de disección de un vaso» y «reducir el número de vasos laterales que se ingresan inadvertidamente». Una vez más, los cardiólogos confirmaron estos resultados deseados.
Como la mayoría de las empresas con las que hemos trabajado, Cordis descubrió que alrededor de 75% de los resultados deseados por los clientes se capturaron en la primera sesión de dos horas. La segunda sesión arrojó otros 15% al 20% de los resultados deseados; en el tercer período de sesiones, 5% a 10% más salieron a la superficie. Al completar las entrevistas con unos 30 participantes, Cordis confiaba en que había capturado más de 96% de los resultados deseados por los clientes.
Paso 3: Organiza los resultados.
Una vez completas las entrevistas, los investigadores elaboran una lista completa de los resultados recopilados, eliminan los duplicados y clasifican los resultados en grupos que corresponden a cada paso del proceso.
Cordis clasificó sus resultados en los cuatro grupos que componen el proceso de angioplastia: realizar una inserción, colocar el dispositivo en la lesión, abrir la arteria y extraer el dispositivo del paciente. Las listas finales para cardiólogos, enfermeras y administradores contenían entre 30 y 45 resultados. Tras revisar las listas, un gerente de Cordis comentó que era la primera vez que veía documentar información tan útil sobre los clientes en un solo lugar, lo que finalmente permitió a la empresa comprender cómo sus clientes miden el valor.
Paso 4: Califica los resultados en cuanto a importancia y satisfacción.
Una vez que tenga una lista de resultados categorizada, debe realizar una encuesta cuantitativa en la que los diferentes tipos de clientes califiquen los resultados deseados. Se pide a los participantes de la encuesta que califiquen cada resultado en función de su importancia y del grado en que el resultado se satisface actualmente. Las calificaciones se introducen en una fórmula matemática, revelando el atractivo relativo de cada oportunidad. (Para obtener más información sobre el sistema de calificación y cómo reconocer nuevas posibilidades de mercado, consulte la barra lateral «El algoritmo de oportunidad»).
El algoritmo de oportunidad
¿Cómo puede una empresa descubrir y priorizar las nuevas oportunidades de productos y servicios más prometedoras? Los ejecutivos luchan con esta pregunta todos los días, y la investigación basada en resultados ofrece una respuesta sorprendentemente sencilla. Las mejores oportunidades surgen de los resultados deseados que son importantes para los clientes pero que no se satisfacen con los productos y servicios existentes.
Seleccionar las áreas de oportunidad más ricas de una larga lista de resultados deseados es fundamental, ya que perseguir las menos prometedoras agota los recursos. Afortunadamente, una sencilla fórmula matemática que llamamos «cálculo de oportunidades» permite descubrir las áreas más prometedoras. La fórmula [Importancia + (Importancia — Satisfacción) = Oportunidad] produce resultados muy precisos. Las empresas piden a sus clientes que cuantifiquen en una escala del uno al diez la importancia de cada resultado deseado y el grado en que está satisfecho actualmente. Estas clasificaciones se insertan en la fórmula, lo que da como resultado una puntuación de oportunidad general. Para ver cómo funciona esto, eche un vistazo a la tabla adjunta, que enumera algunos de los muchos resultados que Cordis ha obtenido de los cardiólogos que utilizan dispositivos de angioplastia con balón. En el Resultado 1, los usuarios dieron una valoración muy alta (9,5) a la importancia de «minimizar la reestenosis (o la recurrencia de una obstrucción)». Dieron una puntuación mucho menor (3,2) cuando se les pidió que calificaran el grado en que se satisfacía esta necesidad en la actualidad. Estas clasificaciones se insertaron en la fórmula, [9,5 + (9,5 — 3,2)], lo que arrojó una puntuación de oportunidad de 15,8. El resultado 3, «minimizar la cantidad de daño causado a cualquier buque», fue igualmente importante con una calificación de 9,5 pero se satisfizo en un grado mucho mayor (7,5 frente a 3,2). Como resultado, el resultado 3 representa una oportunidad mucho menor, como indica su puntuación de oportunidad de 11,5.
Este algoritmo también permite a las empresas superar las limitaciones asociadas con el análisis de brechas tradicional, un enfoque que considera solo la diferencia entre importancia y satisfacción. Usando el análisis de brechas, por ejemplo, los resultados 2 y 5, ambos con una «brecha» de 4.1, representarían la igualdad de oportunidades. Utilizando el cálculo de oportunidades, la oportunidad asociada al resultado 2 es 36% mayor (12,4 frente a 9,2) debido a su mayor importancia.
También es importante tener en cuenta que en la fórmula [Importancia + (Importancia — Satisfacción) = Oportunidad], la cantidad entre paréntesis nunca puede ser inferior a cero. En otras palabras, los altos niveles de satisfacción no restan importancia. Un resultado con una calificación de importancia de 6,5 y una calificación de satisfacción de 8,5 se incluiría en la fórmula como: [6,5 + (6,5 — 8,5)] o [6,5 + 0], lo que arrojaría una puntuación de oportunidad de 6,5 en lugar de 4,5. Esto ayuda a mantener la integridad de la fórmula.
No es sorprendente que los usuarios de diferentes segmentos del mercado tengan resultados con distintos niveles de importancia y satisfacción, lo que resulta en una priorización de oportunidades diferente para cada segmento. Estas diferencias pueden constituir una base importante para la estrategia de productos. Cordis, por ejemplo, pudo identificar y priorizar oportunidades en todo el mercado y en varios segmentos. Los resultados obtuvieron una puntuación de oportunidad única en cada segmento. Cordis centró con éxito sus esfuerzos de investigación y desarrollo en las oportunidades con las puntuaciones de oportunidad más altas en cada segmento.
Paso 5: Utilice los resultados para impulsar la innovación.
El último paso consiste en utilizar los datos para descubrir áreas de oportunidad para el desarrollo de productos, la segmentación del mercado y un mejor análisis competitivo. Los datos también se utilizan para formular conceptos y evaluar el potencial de los conceptos alternativos.
Utilizando los resultados de la encuesta del paso 4, Cordis identificó varias áreas de oportunidad de productos nuevos. Los resultados que los clientes consideraban más importantes y con los que menos estaban satisfechos, como «minimizar la recurrencia de un bloqueo», representaban las áreas de mayor oportunidad. No valía la pena perseguir aquellos de menor importancia y que estaban razonablemente bien satisfechos con los productos existentes.
Los resultados de la encuesta también permitieron a los ingenieros de Cordis comprender el «orden natural» de la segmentación en el mercado de los balones para angioplastia. Por ejemplo, la empresa descubrió que un grupo de cirujanos valoraba la precisión y exactitud en la colocación del balón; otro grupo valoraba la rapidez con la que podían completar el procedimiento. Al reconocer estas diferencias, Cordis creó un conjunto de productos que satisfacían los resultados deseados de cada grupo. Los nuevos productos ayudaron a la empresa a dominar cada uno de esos segmentos, segmentos que sus competidores no sabían que existían, ya que habían dividido sus propios mercados según clasificaciones artificiales y menos relevantes, como el precio, el tamaño de la empresa o la geografía.
Antes de hacer una lluvia de ideas sobre nuevos productos, Cordis utilizó los datos de la entrevista para definir su posición competitiva deseada. Por ejemplo, Cordis pudo ver en los datos de la investigación que la frecuencia de la reestenosis era una debilidad competitiva en toda la industria. La empresa se fijó el objetivo de reducir la reestenosis al 20%%. Realizó un análisis similar en otras áreas de oportunidad, definiendo valores objetivo agresivos que le darían a Cordis una posición competitiva única de sus competidores y valorada por sus clientes.
Con los valores objetivo establecidos, Cordis contaba con un marco para la generación de conceptos. El equipo de I+D se puso manos a la obra, formulando sistemáticamente más de una docena de conceptos de productos. Los ingenieros diseñaron puntas distales más rígidas para una entrada más rápida, añadieron marcas para un mejor seguimiento y desarrollaron nuevos materiales que mejoraban la maniobrabilidad. Cordis también diseñó un stent que logró alcanzar el objetivo de reducir la reestenosis al 20%.%.
Por último, los directores de Cordis evaluaron cada concepto de producto para determinar el grado en que satisfacía cada resultado. Descubrieron que la mejora con respecto a las ofertas competitivas sería del 30%% o más en la mayoría de los productos. Cordis también abandonó el desarrollo de determinados productos, ya que de los datos se desprendía claramente que tendrían un valor mínimo para los clientes. Por ejemplo, se dejó caer un producto de angioplastia que se centraba en maximizar el flujo sanguíneo mientras se inflaba el balón porque ese resultado ya estaba satisfecho y estaba al final de la lista de oportunidades priorizadas. Con la confianza de que iban por el buen camino, Cordis avanzó con una nueva cartera de productos y logró ganancias en el mercado que superaron con creces las expectativas de la empresa.
Los resultados del uso de la metodología basada en resultados hablan por sí solos. Entre 1994 y 1995, Cordis introdujo 12 nuevos catéteres para angioplastia y su cuota de mercado en cardiología intervencionista creció de menos de 1% a casi 10% en los Estados Unidos; la cuota de mercado se acercó al 18% en Japón, 20% en Europa, y 30% en Canadá. Las ventas netas se dispararon un 30%%, y la empresa $ La posición de caja de 50 millones le permitió llegar a nuevos mercados.
Como muestra la historia de Cordis, llegar a comprender lo que valoran los clientes es un ejercicio mucho más fructífero que simplemente pedirles que presenten sus propias soluciones. El proceso de innovación comienza con la identificación de los resultados que los clientes quieren lograr; termina en la creación de los artículos que comprarán. Cuando los resultados deseados se convierten en el centro de la investigación de los clientes, la innovación ya no es una cuestión de cumplimiento de deseos o casualidad, sino que es una disciplina manejable y predecible.