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Hace tres años, el equipo directivo de un importante fabricante dedicó meses a desarrollar una nueva estrategia para su negocio en Europa. Durante la media década anterior, seis nuevos competidores habían entrado en el mercado, cada uno de los cuales desplegó lo último en tecnología de fabricación de bajo coste y redujo drásticamente los precios para ganar cuota de mercado. El rendimiento de la unidad europea, que alguna vez fue la joya de la corona de la cartera de la empresa, se había deteriorado hasta el punto de que la alta dirección estaba considerando seriamente desinvertirlo.
Para dar un giro a la operación, el equipo directivo de la unidad había recomendado una nueva y audaz «estrategia de soluciones», que aprovechara la base instalada de la empresa para impulsar el crecimiento de los servicios posventa y la financiación de equipos. Las previsiones financieras eran emocionantes: la estrategia prometía restaurar las rentabilidades y el crecimiento líderes del sector de la empresa. Impresionado, la alta dirección aprobó rápidamente el plan y acordaron dotar a la unidad de todos los recursos que necesitaba para hacer realidad el cambio.
Sin embargo, hoy el rendimiento de la unidad no se acerca a lo que su equipo de dirección había proyectado. Las devoluciones, aunque son mejores que antes, se mantienen muy por debajo del coste de capital de la empresa. Los ingresos y beneficios que los directivos esperaban de los servicios y la financiación no se han materializado y la posición de costes de la empresa sigue a la zaga de la de sus principales competidores.
Al concluir una reciente revisión de medio día de la estrategia y el rendimiento de la empresa, el director general de la unidad se mantuvo firme y prometió seguir adelante. «Se trata de la ejecución», declaró. «La estrategia que perseguimos es la correcta. Simplemente no estamos entregando los números. Todo lo que tenemos que hacer es trabajar más duro, trabajar de manera más inteligente».
El CEO de la empresa matriz no estaba muy seguro. Se preguntó: ¿Podría el deslucido rendimiento de la unidad tener más que ver con una estrategia equivocada que con una mala ejecución? Y lo que es más importante, ¿qué debe hacer para obtener un mejor rendimiento de la unidad? ¿Debería hacer lo que el director general insistió y mantener el rumbo, centrando la organización más intensamente en la ejecución, o debería animar al equipo de dirección a investigar nuevas opciones estratégicas? Si el problema era la ejecución, ¿qué debería hacer para ayudar a la empresa a mejorar su juego? ¿O debería reducir sus pérdidas y vender el negocio? Dejó la revisión de operaciones frustrado y confundido, sin la confianza en absoluto de que la empresa entregaría alguna vez el rendimiento que sus directivos habían previsto en su plan estratégico.
Hable con casi cualquier CEO y es probable que escuche frustraciones similares. A pesar del enorme tiempo y energía que se dedica al desarrollo de estrategias en la mayoría de las empresas, muchas tienen poco que mostrar por el esfuerzo. Nuestros estudios sugieren que las empresas, de media, solo ofrecen el 63% del rendimiento financiero que prometen sus estrategias. Peor aún, las causas de esta brecha entre la estrategia y el rendimiento son prácticamente invisibles para la alta dirección. Los líderes entonces toman las palancas equivocadas en sus intentos de cambiar el rendimiento, presionando para una mejor ejecución cuando realmente necesitan una estrategia mejor u optan por cambiar de dirección cuando realmente deberían centrar la organización en la ejecución. El resultado: desperdicio de energía, pérdida de tiempo y rendimiento continuo bajo.
Pero, como también muestra nuestra investigación, un grupo selecto de empresas de alto rendimiento ha conseguido cerrar la brecha entre la estrategia y el rendimiento mediante una mejor planificación y ejecución. Estas empresas (Barclays, Cisco Systems, Dow Chemical, 3M y Roche, por nombrar algunas) desarrollan planes realistas que se basan sólidamente en la economía subyacente de sus mercados y luego utilizan los planes para impulsar la ejecución. Sus procesos disciplinados de planificación y ejecución hacen que sea mucho menos probable que se enfrenten a un déficit en el rendimiento real. Y, si se quedan cortos, sus procesos les permiten discernir la causa rápidamente y tomar medidas correctivas. Si bien las prácticas de estas empresas tienen un amplio alcance, desde formas únicas de planificación hasta procesos integrados de despliegue y seguimiento de los recursos, nuestra experiencia sugiere que cualquier empresa las puede aplicar para ayudar a elaborar grandes planes y convertirlos en un gran rendimiento.
La brecha entre la estrategia y el rendimiento
En otoño de 2004, nuestra firma, Marakon Associates, en colaboración con The Economist Intelligence Unit, encuestó a altos ejecutivos de 197 empresas de todo el mundo con ventas superiores a 500 millones de dólares. Queríamos ver el éxito de las empresas a la hora de traducir sus estrategias en rendimiento. En concreto, ¿qué tan eficaces son a la hora de cumplir las proyecciones financieras establecidas en sus planes estratégicos? Y cuando se quedan cortos, ¿cuáles son las causas más comunes y qué acciones son más eficaces para cerrar la brecha entre la estrategia y el rendimiento? Nuestros hallazgos fueron reveladores y preocupantes.
Si bien los ejecutivos a los que encuestamos compiten en mercados de productos y geografías muy diferentes, comparten muchas preocupaciones sobre la planificación y la ejecución. Prácticamente a todos les cuesta producir las previsiones de rendimiento financiero en sus planes a largo plazo. Además, los procesos que utilizan para desarrollar planes y supervisar el rendimiento dificultan discernir si la brecha entre la estrategia y el rendimiento se debe a una mala planificación, una mala ejecución, ambas o ninguna. Específicamente, descubrimos:
Las empresas rara vez comparan el rendimiento con los planes a largo plazo
Según nuestra experiencia, menos del 15% de las empresas hacen que sea habitual volver y comparar los resultados de la empresa con la previsión de rendimiento de cada unidad en los planes estratégicos de sus años anteriores. Como resultado, los altos directivos no pueden saber fácilmente si las proyecciones que subyacen a sus decisiones de inversión de capital y estrategia de cartera predicen de alguna manera el rendimiento real. Lo que es más importante, corren el riesgo de incrustar la misma desconexión entre los resultados y las previsiones en sus futuras decisiones de inversión. De hecho, el hecho de que tan pocas empresas supervisen de forma rutinaria el rendimiento real frente al previsto puede ayudar a explicar por qué tantas empresas parecen invertir mucho dinero después de lo malo, y siguen financiando estrategias perdedoras en lugar de buscar nuevas y mejores opciones.
Los resultados multianuales rara vez cumplen las proyecciones.
Cuando las empresas hacen un seguimiento del rendimiento en relación con las proyecciones a lo largo de varios años, lo que suele surgir es una imagen que uno de nuestros clientes describió recientemente como una serie de «persianas venecianas diagonales», en las que las proyecciones de rendimiento de cada año, cuando se ven una al lado de la otra, se parecen a las persianas venecianas colgadas en diagonal. (Consulte la exposición «Las persianas venecianas de los negocios»). Si las cosas van razonablemente bien, el punto de partida de la nueva «ciega» de cada año puede ser un poco más alto que el punto de partida del año anterior, pero rara vez el rendimiento coincide con la proyección del año anterior. La implicación obvia: año tras año de bajo rendimiento en relación con el plan.
El fenómeno de las persianas venecianas crea una serie de problemas relacionados. En primer lugar, dado que las previsiones financieras del plan no son fiables, la alta dirección no puede vincular con confianza la aprobación del capital con la planificación estratégica. En consecuencia, el desarrollo de la estrategia y la asignación de recursos se desvinculan y el plan operativo anual (o presupuesto) acaba impulsando las inversiones y la estrategia a largo plazo de la empresa. En segundo lugar, la gestión de carteras se descarrila. Sin previsiones financieras creíbles, la alta dirección no puede saber si una empresa en particular vale más para la empresa y sus accionistas que para los compradores potenciales. Como resultado, las empresas que destruyen el valor para los accionistas permanecen en la cartera demasiado tiempo (con la esperanza de que su rendimiento cambie eventualmente) y las empresas que crean valor se ven privadas de capital y otros recursos. En tercer lugar, las malas previsiones financieras complican las comunicaciones con la comunidad de inversores. De hecho, para evitar quedarse corto al final del trimestre, el director financiero y el responsable de relaciones con los inversores suelen imponer una «contingencia» o «margen de seguridad» además de las previsiones generadas por la consolidación de los planes de la unidad de negocio. Como esta contingencia de arriba hacia abajo se equivoca con la misma frecuencia que la correcta, las malas previsiones financieras corren el riesgo de dañar la reputación de la empresa ante analistas e inversores.
Se pierde mucho valor en la traducción.
Dada la mala calidad de las previsiones financieras en la mayoría de los planes estratégicos, probablemente no sea sorprendente que la mayoría de las empresas no se den cuenta del valor potencial de sus estrategias. Como hemos mencionado, nuestra encuesta indica que, de media, la mayoría de las estrategias ofrecen solo el 63% de su rendimiento financiero potencial. Y más de un tercio de los ejecutivos encuestados situaron la cifra en menos del 50%. Dicho de otro modo, si la dirección se diera cuenta de todo el potencial de su estrategia actual, el aumento del valor podría ser de entre un 60 y un 100%.
Como se ilustra en la exposición «Hacia dónde va el rendimiento», la brecha entre la estrategia y el rendimiento se puede atribuir a una combinación de factores, como planes mal formulados, recursos mal aplicados, interrupciones en la comunicación y responsabilidad limitada por los resultados. En resumen, la gestión comienza con una estrategia que cree que generará un cierto nivel de rendimiento financiero y valor con el tiempo (100%, como se indica en la exposición). Pero, según los ejecutivos que encuestamos, el hecho de no tener los recursos adecuados en el lugar correcto en el momento adecuado quita alrededor del 7,5% del valor potencial de la estrategia. Alrededor del 5,2% se pierde por las malas comunicaciones, el 4,5% por una mala planificación de la acción, el 4,1% por responsabilidades borrosas,. Por supuesto, estas estimaciones reflejan la experiencia media de los ejecutivos a los que encuestamos y puede que no sean representativos de todas las empresas o estrategias. No obstante, destacan los problemas en los que los gestores deben centrarse a medida que revisan los procesos de planificación y ejecución de las estrategias de sus empresas.
Lo que surge de los resultados de nuestra encuesta es una secuencia de eventos que dice algo así: las estrategias se aprueban pero se comunican mal. Esto, a su vez, hace que la traducción de la estrategia en acciones y planes de recursos específicos sea prácticamente imposible. Los niveles más bajos de la organización no saben lo que tienen que hacer, cuándo lo tienen que hacer ni los recursos que se necesitarán para ofrecer el rendimiento que espera la alta dirección. En consecuencia, los resultados esperados nunca se materializan. Y como nadie es responsable del déficit, el ciclo de bajo rendimiento se repite, a menudo durante muchos años.
Los cuellos de botella en el rendimiento suelen ser invisibles para la alta dirección.
Los procesos que utilizan la mayoría de las empresas para desarrollar planes, asignar recursos y realizar un seguimiento del rendimiento hacen que sea difícil para la alta dirección discernir si la brecha entre la estrategia y el rendimiento se debe a una mala planificación, una mala ejecución, ambas o ninguna. Como tantos planes incorporan proyecciones demasiado ambiciosas, las empresas suelen cancelar los déficits de rendimiento como «solo otra previsión de palo de hockey». Y cuando los planes son realistas y el rendimiento se queda corto, los ejecutivos reciben pocas señales de alerta temprana. A menudo no tienen forma de saber si las acciones críticas se llevaron a cabo según lo previsto, los recursos se desplegaron según lo previsto, los competidores respondieron según lo previsto,. Lamentablemente, sin información clara sobre cómo y por qué el rendimiento se queda corto, es prácticamente imposible que la alta dirección tome las medidas correctivas adecuadas.
La brecha entre la estrategia y el rendimiento fomenta una cultura de bajo rendimiento.
En muchas empresas, las averías de la planificación y la ejecución se ven reforzadas, incluso magnificadas, por un insidioso cambio en la cultura. Según nuestra experiencia, este cambio se produce de manera sutil pero rápida, y una vez que se ha arraigado es muy difícil de revertir. En primer lugar, los planes poco realistas crean la expectativa en toda la organización de que los planes simplemente no se cumplirán. Entonces, a medida que la expectativa se convierte en experiencia, se convierte en la norma que los compromisos de rendimiento no se cumplan. Así que los compromisos dejan de ser promesas vinculantes con consecuencias reales. En lugar de esforzarse para asegurarse de que se cumplen los compromisos, los directores, esperando el fracaso, buscan protegerse de las eventuales consecuencias. Dedican tiempo a cubrir sus pistas en lugar de identificar acciones para mejorar el rendimiento. La organización se vuelve menos autocrítica y menos honesta intelectualmente sobre sus deficiencias. En consecuencia, pierde su capacidad de rendimiento.
Cerrar la brecha entre la estrategia y el rendimiento
Por importante que sea la brecha entre la estrategia y el rendimiento para la mayoría de las empresas, la dirección puede cerrarla. Varias empresas de alto rendimiento han encontrado formas de aprovechar más el potencial de sus estrategias. En lugar de centrarse en mejorar sus procesos de planificación y ejecución por separado para cerrar la brecha, estas empresas trabajan en ambos lados de la ecuación, elevando los estándares tanto para la planificación como para la ejecución simultáneamente y creando vínculos claros entre ellas.
Nuestra investigación y experiencia en el trabajo con muchas de estas empresas sugiere que siguen siete reglas que se aplican a la planificación y la ejecución. Cumplir con estas reglas les permite evaluar objetivamente cualquier déficit de rendimiento y determinar si se deriva de la estrategia, el plan, la ejecución o las capacidades de los empleados. Y las mismas reglas que les permiten detectar problemas con antelación también les ayudan a evitar déficits de rendimiento en primer lugar. Estas reglas pueden parecer simples, incluso obvias, pero si se observan estricta y colectivamente, pueden transformar tanto la calidad de la estrategia de una empresa como su capacidad para ofrecer resultados.
Regla 1: Sea sencillo, concreto.
En la mayoría de las empresas, la estrategia es un concepto muy abstracto, que a menudo se confunde con la visión o la aspiración, y no es algo que se pueda comunicar o traducir en acción fácilmente. Pero sin una idea clara de hacia dónde se dirige la empresa y por qué, los niveles más bajos de la organización no pueden implementar planes ejecutables. En resumen, el vínculo entre la estrategia y el rendimiento no se puede trazar porque la estrategia en sí no es lo suficientemente concreta.
Para empezar el proceso de planificación y ejecución por el buen camino, las empresas de alto rendimiento evitan descripciones largas y prolongadas de objetivos elevados y, en su lugar, se ciñen a un lenguaje claro que describa su curso de acción. Bob Diamond, CEO de Barclays Capital, una de las operaciones de banca de inversión de más rápido crecimiento y mejor rendimiento de Europa, lo expresa de la siguiente manera: «Hemos tenido muy claro lo que haremos y lo que no haremos. Sabíamos que no íbamos a ir mano a mano con las empresas estadounidenses de soportes abultados. Comunicamos que no competiríamos de esta manera y que no jugaríamos en segmentos no rentables de los mercados de valores, sino que invertiríamos para posicionarnos para el euro, la creciente necesidad de renta fija y el fin de Glass-Steigel. Al asegurarnos de que todo el mundo conociera la estrategia y en qué se diferenciaba, hemos podido dedicar más tiempo a tareas clave para ejecutar esta estrategia».
Al tener claro qué es y qué no es la estrategia, empresas como Barclays mantienen a todos en la misma dirección. Más importante aún, protegen el rendimiento que sus homólogos pierden a causa de comunicaciones ineficaces; su planificación de recursos y acciones se vuelve más eficaz; y las responsabilidades son más fáciles de especificar.
Regla 2: Debate de supuestos, no de previsiones.
En muchas empresas, el plan estratégico de una unidad de negocio es poco más que una solución negociada: el resultado de una cuidadosa negociación con el centro corporativo sobre los objetivos de rendimiento y las previsiones financieras. Por lo tanto, la planificación es en gran medida un proceso político, en el que la dirección de la unidad aboga por proyecciones de beneficios a corto plazo más bajas (para garantizar bonificaciones anuales más altas) y la alta dirección presiona por una extensión a más largo plazo (para satisfacer al consejo de administración y a otros constituyentes externos). No es sorprendente que las previsiones que surgen de estas negociaciones casi siempre subestimen lo que cada unidad de negocio puede ofrecer a corto plazo y sobrestimen lo que se puede esperar de manera realista a largo plazo: los gráficos de palos de hockey con los que los CEO están muy familiarizados.
Incluso en las empresas en las que el proceso de planificación está aislado de las preocupaciones políticas de la evaluación del rendimiento y la compensación, el enfoque utilizado para generar proyecciones financieras suele tener sesgos incorporados. De hecho, la previsión financiera a menudo se lleva a cabo de forma totalmente aislada de las funciones de marketing o estrategia. La función financiera de una unidad de negocio prepara una previsión de partidas muy detallada cuyas suposiciones a corto plazo pueden ser realistas, aunque conservadoras, pero cuyas suposiciones a largo plazo están en gran medida desinformadas. Por ejemplo, las previsiones de ingresos se basan normalmente en estimaciones del crudo sobre la media de precios, el crecimiento del mercado y la cuota de mercado. Las proyecciones de los costes a largo plazo y los requisitos de capital de trabajo circulante se basan en una suposición sobre las ganancias de productividad anuales, vinculadas convenientemente, quizás, a algún programa de eficiencia de toda la empresa. Estas previsiones son difíciles de diferenciar para la alta dirección. Cada concepto (line item) puede ser completamente defendible, pero el plan y las proyecciones generales incorporan un claro sesgo al alza, lo que los hace inútiles para impulsar la ejecución de la estrategia.
Las empresas de alto rendimiento ven la planificación de manera completamente diferente. Quieren que sus previsiones impulsen el trabajo que realmente hacen. Para que esto sea posible, tienen que asegurarse de que las hipótesis en las que se basan sus planes a largo plazo reflejen tanto la economía real de sus mercados como la experiencia de rendimiento de la empresa en relación con la competencia. CEO de Tyco, Ed Breen, contratado para revertir la empresa en julio de 2002, atribuye un renovado proceso de elaboración de planes por contribuir a la dramática recuperación de Tyco. Cuando Breen se unió a la empresa, Tyco era un laberinto de 42 unidades de negocio y varios cientos de centros de beneficio, construida a lo largo de muchos años a través de innumerables adquisiciones. Pocas de las empresas de Tyco tenían planes completos y prácticamente ninguna tenía previsiones financieras fiables.
Para controlar las complejas operaciones del conglomerado, Breen asignó equipos multidisciplinarios a cada unidad, procedentes de la estrategia, el marketing y las finanzas, para desarrollar información detallada sobre la rentabilidad de los mercados principales de Tyco, así como las ofertas de productos o servicios, los costes y el posicionamiento de precios en relación a la competencia. Los equipos se reunieron con ejecutivos de la empresa cada dos semanas durante los primeros seis meses de Breen para revisar y debatir los resultados. Estos debates se centraron en los supuestos que impulsarían el rendimiento financiero a largo plazo de cada unidad, no en las propias previsiones financieras. De hecho, una vez que se acordaron las suposiciones sobre las tendencias del mercado, fue relativamente fácil para la función central de finanzas de Tyco preparar previsiones externamente coherentes e internamente para cada unidad.
Separar el proceso de crear suposiciones del de preparación de proyecciones financieras ayuda a fundamentar el diálogo entre la unidad de negocio y el centro corporativo en la realidad económica. Las unidades no pueden esconderse detrás de detalles engañosos y los ejecutivos de los centros corporativos no pueden presionar para conseguir objetivos poco realistas. Además, el debate basado en hechos que resulta de este tipo de enfoque genera confianza entre el equipo superior y cada unidad y elimina los obstáculos para una ejecución rápida y eficaz. «Cuando comprenda los fundamentos y los factores de rendimiento de forma detallada», dice Bob Diamond, «podrá dar un paso atrás y no tendrá que gestionar los detalles. El equipo sabe qué problemas puede abordar, cuáles tiene que señalarme y qué problemas tenemos que resolver juntos».
Regla 3: Utilice un marco riguroso, hable un idioma común.
Para ser productivo, el diálogo entre el centro corporativo y las unidades de negocio sobre las tendencias y los supuestos del mercado debe llevarse a cabo dentro de un marco riguroso. Muchas de las empresas a las que asesoramos utilizan el concepto de grupos de beneficios, que se basa en las teorías de la competencia de Michael Porter y otros. En este marco, el rendimiento financiero a largo plazo de una empresa está vinculado al total de beneficios disponibles en cada uno de los mercados a los que sirve y a su participación en cada fondo de beneficios, que, a su vez, está vinculado a la cuota de mercado de la empresa y a la rentabilidad relativa frente a la competencia en cada mercado.
En este enfoque, el primer paso es que el centro corporativo y el equipo de la unidad acuerden el tamaño y el crecimiento de cada grupo de beneficios. Los mercados muy competitivos, como las compañías de papel y celulosa o las compañías aéreas comerciales, tienen grupos de beneficios totales pequeños (o negativos). Los mercados menos competitivos, como los refrescos o los productos farmacéuticos, tienen grandes grupos de beneficios totales. Nos resulta útil estimar el tamaño de cada grupo de beneficios directamente (mediante una evaluación comparativa detallada) y, a continuación, pronosticar los cambios en el tamaño y el crecimiento del grupo. A continuación, cada unidad de negocio evalúa qué parte del conjunto de beneficios total puede obtener de manera realista a lo largo del tiempo, dado su modelo de negocio y su posicionamiento. Las empresas con ventajas competitivas pueden obtener una gran parte del fondo común de beneficios, ganando o manteniendo una cuota de mercado alta, generando una rentabilidad superior a la media o ambas cosas. Las empresas competitivamente desfavorecidas, por el contrario, suelen capturar una parte insignificante de la bolsa de beneficios. Cuando la unidad y el centro corporativo acuerden la parte probable del grupo que la empresa capturará con el tiempo, el centro corporativo podrá crear fácilmente las proyecciones financieras que servirán de hoja de ruta de la unidad.
En nuestra opinión, el marco específico que utiliza una empresa para basar sus planes estratégicos no es del todo importante. Lo que es fundamental es que el marco establezca un lenguaje común para el diálogo entre el centro corporativo y las unidades, que todos los equipos de estrategia, marketing y finanzas entiendan y utilicen. Sin un marco riguroso para vincular el rendimiento de una empresa en los mercados de productos con su rendimiento financiero a lo largo del tiempo, es muy difícil para la alta dirección comprobar si las proyecciones financieras que acompañan al plan estratégico de una unidad de negocio son razonables y realistas. Como resultado, la dirección no puede saber con confianza si un déficit de rendimiento se debe a una mala ejecución o a un plan poco realista y sin fundamento.
Regla 4: Discuta el despliegue de recursos con antelación.
Las empresas pueden crear previsiones más realistas y planes más ejecutables si debaten de antemano el nivel y el momento de la implementación de recursos críticos. En Cisco Systems, por ejemplo, un equipo multidisciplinario revisa el nivel y el momento de la implementación de los recursos al principio de la fase de planificación. Estos equipos se reúnen regularmente con John Chambers (CEO), Dennis Powell (CFO), Randy Pond (vicepresidente de operaciones) y los demás miembros del equipo ejecutivo de Cisco para analizar sus conclusiones y hacer recomendaciones. Una vez que se llega a un acuerdo sobre la asignación de recursos y el calendario a nivel de unidad, esos elementos se tienen en cuenta en el plan bienal de la empresa. A continuación, Cisco supervisa los despliegues reales de recursos de cada unidad mensualmente (así como su rendimiento) para asegurarse de que todo va según lo planeado y de que el plan genera los resultados esperados.
Desafiar a las unidades de negocio sobre cuándo deben existir nuevos recursos centra el diálogo de planificación en lo que realmente tiene que suceder en la empresa para ejecutar la estrategia de cada unidad. Invariablemente surgen preguntas críticas, como: ¿Cuánto tiempo nos llevará cambiar los patrones de compra de los clientes? ¿Qué tan rápido podemos desplegar nuestra nueva fuerza de ventas? ¿Qué tan rápido responderán los competidores? Son preguntas difíciles. Pero responderlas hace que las previsiones y los planes que acompañan sean más factibles.
Además, una evaluación temprana de las necesidades de recursos también sirve de base a los debates sobre las tendencias y los impulsores del mercado, lo que mejora la calidad del plan estratégico y lo hace mucho más ejecutable. Mientras hablaba de los recursos necesarios para expandirse en el mercado del cable en rápido crecimiento, por ejemplo, Cisco se dio cuenta de que un crecimiento adicional requeriría ingenieros más capacitados para mejorar los productos existentes y desarrollar nuevas funciones. Así que, en lugar de confiar en las funciones para proporcionar estos recursos de abajo hacia arriba, la dirección corporativa asignó un número específico de ingenieros cualificados para apoyar el crecimiento del cable. La organización de planificación financiera de Cisco supervisa cuidadosamente el personal de ingeniería, el ritmo de desarrollo de las funciones y los ingresos generados por la empresa para asegurarse de que la estrategia sigue su curso.
Regla 5: Identifique claramente las prioridades.
Para ofrecer cualquier estrategia con éxito, los directores deben tomar miles de decisiones tácticas y ponerlas en práctica. Pero no todas las tácticas son igual de importantes. En la mayoría de los casos, se deben tomar algunas medidas clave (en el momento adecuado y de la manera correcta) para cumplir con la actuación planificada. Las empresas líderes hacen explícitas estas prioridades para que cada ejecutivo tenga una idea clara de hacia dónde dirigir sus esfuerzos.
En Textron, un conglomerado multiindustrial de 10 000 millones de dólares, cada unidad de negocio identifica las «prioridades de mejora» en las que debe actuar para conseguir el rendimiento descrito en su plan estratégico. Cada prioridad de mejora se traduce en elementos de acción con responsabilidades, calendarios e indicadores clave de rendimiento (KPI) claramente definidos que permiten a los ejecutivos saber cómo cumple una unidad con una prioridad. Las prioridades de mejora y los elementos de acción se trasladan en cascada a todos los niveles de la empresa, desde el comité de gestión (formado por los cinco principales ejecutivos de Textron) hasta los niveles más bajos de cada una de las diez unidades de negocio de la empresa. Lewis Campbell, CEO de Textron, resume el enfoque de la empresa de la siguiente manera: «Todo el mundo tiene que saber: «Si solo tengo una hora para trabajar, me voy a centrar en esto». Nuestro proceso de implementación de objetivos aclara las responsabilidades y prioridades de cada individuo».
El gigante farmacéutico suizo Roche llega a convertir sus planes de negocio en contratos de rendimiento detallados que especifiquen claramente los pasos necesarios y los riesgos que deben gestionarse para cumplir los planes. Todos estos contratos incluyen una «agenda de entrega» que enumera de cinco a diez prioridades críticas que tienen mayor impacto en el rendimiento. Al mantener una agenda de entregas para cada nivel de la empresa, el presidente y CEO Franz Humer y su equipo de liderazgo se aseguran de que «todos en Roche entiendan exactamente lo que hemos acordado hacer a nivel estratégico y de que nuestra estrategia se traduzca en prioridades de ejecución claras. Nuestro programa de entregas nos ayuda a mantener el rumbo de las decisiones estratégicas que hemos tomado para que la ejecución pueda llevarse a cabo. No podemos controlar la implementación desde la sede, pero podemos ponernos de acuerdo en las prioridades, comunicarnos sin descanso y hacer que los directores rindan cuentas por cumplir sus compromisos».
Regla 6: Supervisar el rendimiento de forma continua.
Los ejecutivos experimentados saben casi instintivamente si una empresa ha pedido demasiado, muy pocos o los recursos suficientes para entregar la mercancía. Desarrollan esta capacidad con el tiempo, esencialmente a través de prueba y error. Las empresas de alto rendimiento utilizan el seguimiento del rendimiento en tiempo real para ayudar a acelerar este proceso de prueba y error. Supervisan continuamente sus patrones de despliegue de recursos y sus resultados según lo planeado, utilizando comentarios continuos para restablecer los supuestos de planificación y reasignar los recursos. Esta información en tiempo real permite a la dirección detectar y remediar los fallos en el plan y los déficits en la ejecución, y evitar confundir uno con el otro.
En Textron, por ejemplo, cada KPI se supervisa cuidadosamente y las revisiones operativas periódicas filtran los déficits de rendimiento (o eventos de «semáforo en rojo») a lo largo de los rangos de gestión. Esto proporciona al CEO Lewis Campbell, al CFO Ted French y a los demás miembros del comité de dirección de Textron la información que necesitan para detectar y corregir los fallos en la ejecución.
Un enfoque similar ha desempeñado un papel importante en la dramática reactivación de la fortuna de Dow Chemical. En diciembre de 2001, con una actuación en caída libre, el consejo de administración de Dow pidió a Bill Stavropoulos (CEO de Dow de 1993 a 1999) que volviera al mando. Stavropoulos y Andrew Liveris (el actual director general y luego director de operaciones) centraron inmediatamente COO todo el equipo directivo de Dow en la ejecución a través de un proyecto que llamaron Impulso de mejora del rendimiento. Empezaron definiendo métricas de rendimiento claras para cada una de las 79 unidades de negocio de Dow. El rendimiento en estas métricas clave se realizaba un seguimiento semanal en función de los planes y todo el equipo de liderazgo discutía cualquier discrepancia grave a primera hora de los lunes por la mañana. Como nos ha dicho Liveris, las sesiones de seguimiento semanales «obligaban a todo el mundo a vivir los detalles de la ejecución» y dejar que «toda la organización supiera cómo nos estaba desempeñando».
La supervisión continua del rendimiento es especialmente importante en sectores muy volátiles, en los que los eventos fuera del control de cualquiera pueden hacer que un plan sea irrelevante. Bajo la dirección del CEO Alan Mulally, el equipo directivo de Boeing Commercial Airplanes realiza revisiones semanales del rendimiento empresarial para realizar un seguimiento de los resultados de la división en relación con su plan plurianual. Al hacer un seguimiento del despliegue de los recursos como indicador principal de si un plan se está ejecutando de manera efectiva, el equipo de liderazgo de la BCA puede hacer correcciones del curso cada semana en lugar de esperar a que lleguen los resultados trimestrales.
Además, al supervisar de forma proactiva los principales impulsores del rendimiento (como los patrones de tráfico de pasajeros, el rendimiento y los factores de carga de las aerolíneas y los pedidos de nuevos aviones), la BCA puede desarrollar y aplicar contramedidas eficaces cuando los acontecimientos desvíen sus planes. Durante la epidemia de SARS de finales de 2002, por ejemplo, el equipo directivo de la BCA tomó medidas para mitigar las consecuencias adversas de la enfermedad en el plan operativo de la empresa en un plazo de una semana desde el brote inicial. La abrupta disminución del tráfico aéreo a Hong Kong, Singapur y otros centros de negocios asiáticos señaló que el número de futuras entregas de aviones a la región caería, quizás de forma precipitada. En consecuencia, la BCA redujo sus planes de producción a medio plazo (retrasó el aumento programado de algunos programas y aceleró el cierre de otros) y ajustó su plan operativo plurianual para reflejar el impacto financiero previsto.
Regla 7: Recompense y desarrolle las capacidades de ejecución.
Ninguna lista de normas sobre este tema estaría completa sin un recordatorio de que las empresas tienen que motivar y desarrollar a su personal; al final del día, ningún proceso puede ser mejor que las personas que tienen que hacer que funcione. Por lo tanto, como era de esperar, casi todas las empresas que estudiamos insistieron en que la selección y el desarrollo de la gestión era un ingrediente esencial de su éxito. Y aunque mejorar las capacidades de la fuerza laboral de una empresa no es tarea fácil (a menudo demoran muchos años), estas capacidades, una vez creadas, pueden impulsar una planificación y ejecución superiores durante décadas.
Para Bob Diamond de Barclays, nada es más importante que «asegurarse de que [la empresa] solo contrate jugadores A». En su opinión, «los costes ocultos de las malas decisiones de contratación son enormes, así que, a pesar de que estamos duplicando nuestro tamaño, insistimos en que, como equipo superior, nos responsabilizamos de todas las contrataciones. El jurado de sus compañeros es el juicio más duro, por lo que examinamos las posibles contrataciones de los demás y nos desafiamos mutuamente a seguir elevando el listón». Es igualmente importante asegurarse de que las contrataciones con talento reciben una recompensa por una ejecución superior. Para reforzar sus valores fundamentales de «cliente», «meritocracia», «equipo» e «integridad», Barclays Capital tiene planes salariales innovadores que recompensan de manera «restringida». Las estrellas no pierden solo porque la empresa esté entrando en nuevos mercados con rendimientos más bajos durante la fase de crecimiento. Diamond: «Es muy malo para la cultura si no entrega lo que prometió a las personas que lo han hecho… Tiene que asegurarse de ser coherente y justo, a menos que quiera perder a sus personas más productivas».
Las empresas que son fuertes en cuanto a la ejecución también hacen hincapié en el desarrollo. Poco después de convertirse en CEO de 3M, Jim McNerney y su equipo principal pasaron 18 meses desarrollando un nuevo modelo de liderazgo para la empresa. Los desafiantes debates entre los miembros del equipo superior llevaron a un acuerdo sobre seis «atributos de liderazgo», a saber, la capacidad de «trazar el rumbo», «dinamizar e inspirar a los demás», «demostrar ética, integridad y cumplimiento», «ofrecer resultados», «elevar el listón» e «innovar con recursos». Los líderes de 3M coincidieron en que Estos seis atributos eran esenciales para que la empresa adquiriera habilidad en la ejecución y fuera conocida por su responsabilidad. Hoy en día, los líderes atribuyen a este modelo que ha ayudado a 3M a mantener e incluso mejorar su sólido rendimiento constante.• • •
El premio por cerrar la brecha entre la estrategia y el rendimiento es enorme: un aumento del rendimiento del 60 al 100% para la mayoría de las empresas. Pero es casi seguro que esto subestima los verdaderos beneficios. Las empresas que crean vínculos estrechos entre sus estrategias, sus planes y, en última instancia, su rendimiento a menudo experimentan un efecto multiplicador cultural. Con el tiempo, a medida que convierten sus estrategias en un gran rendimiento, los líderes de estas organizaciones adquieren mucha más confianza en sus propias capacidades y están mucho más dispuestos a asumir los compromisos extensos que inspiran y transforman a las grandes empresas. A su vez, los gerentes individuales que cumplen sus compromisos son recompensados (con una progresión más rápida y cheques de pago más gruesos), lo que refuerza los comportamientos necesarios para impulsar cualquier empresa.
El premio por cerrar la brecha entre la estrategia y el rendimiento es enorme: un aumento del rendimiento del 60 al 100% para la mayoría de las empresas.
Con el tiempo, surge una cultura de rendimiento superior. Los inversores empiezan a dar a la gestión el beneficio de la duda en lo que respecta a movimientos audaces y entrega de resultados. El resultado es una prima por rendimiento de las acciones de la empresa, una que recompensa aún más los compromisos extendidos y la prestación de rendimiento. En poco tiempo, la reputación de la empresa entre los posibles reclutas aumenta y se crea un círculo virtuoso en el que el talento genera rendimiento, el rendimiento genera recompensas y las recompensas generan aún más talento. En resumen, cerrar la brecha entre la estrategia y el rendimiento no solo es una fuente de mejora inmediata del rendimiento, sino también un importante motor del cambio cultural con un impacto importante y duradero en las capacidades, las estrategias y la competitividad de la organización.