Ya se trate del Brexit en el Reino Unido, del movimiento de los chalecos amarillos en Francia, de los disturbios civiles en Venezuela o del cierre del gobierno de los Estados Unidos, las empresas tienen que adaptar sus inversiones, sus planes de crecimiento y su asignación de recursos para hacer frente a la creciente incertidumbre política.

¿Cómo deben adaptarse las empresas? Los expertos han decidido un marco sobre cómo las empresas deben reestructurar sus operaciones en caso de incertidumbre. El primer paso es evaluar la naturaleza y el alcance de la incertidumbre. La segunda es tener en cuenta la naturaleza de los mercados en los que está presente la empresa.

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Las empresas se enfrentan a situaciones sociopolíticas desafiantes en sus mercados nacionales. Ya se trate del Brexit en el Reino Unido, del movimiento de los chalecos amarillos en Francia, de los disturbios civiles en Venezuela o del cierre del gobierno de los Estados Unidos, las empresas tienen que adaptar sus inversiones, sus planes de crecimiento y su asignación de recursos para hacer frente a una mayor incertidumbre política.

Esta incertidumbre tiene un impacto significativo en las condiciones económicas, como el coste de los insumos (trabajo, recursos) y el comportamiento de los clientes. Pero también puede amenazar la continuidad empresarial: la simple capacidad de las empresas de llevar a cabo sus actividades diarias. Puede que las operaciones tengan que detenerse porque las mercancías ya no pueden cruzar las fronteras o porque la prestación de servicios se hace imposible.

¿Cómo deben adaptarse las empresas?

Como parte de nuestra labor de asesoramiento en torno a la incertidumbre del Brexit, entrevistamos a más de 150 ejecutivos de 50 organizaciones con sede en el Reino Unido. Nuestro objetivo era entender mejor sus desafíos y si las empresas estaban pensando en abandonar el Reino Unido. Esto nos ayudó a diseñar un marco sobre la forma en que las empresas deberían pensar en las operaciones de reestructuración en casos de extrema incertidumbre política.

Adaptar la estrategia corporativa a la incertidumbre política extrema requiere primero evaluar la naturaleza y el alcance de la incertidumbre. ¿La incertidumbre se limita a las condiciones económicas, lo que significa que hay una variación significativa en los costes de los insumos y en la competitividad de los productos de la empresa? ¿O la incertidumbre es extrema hasta el punto de amenazar la continuidad de la empresa? Esta valoración puede variar según el sector (la incertidumbre en torno a las condiciones económicas puede amenazar la continuidad del negocio en algunos sectores más que en otros) y de la empresa (algunas organizaciones pueden predecir y responder mejor a la incertidumbre que otras).

La estrategia de una empresa también tiene que tener en cuenta la naturaleza de los mercados en los que está presente: ¿Tiene la empresa una posición segura en un mercado estable (o en declive) o en uno en crecimiento? ¿La empresa corre el riesgo de perder cuotas de mercado? En el caso de mercados estables o en declive, las empresas deberán permanecer prudentes a la hora de trasladar sus operaciones al extranjero. Trasladar las actividades a una nueva ubicación es caro y podría reducir el margen limitado que ofrece el mercado, pero puede que sea la opción preferible para proteger las actividades clave que ayudarán a la empresa a sobrevivir a la crisis. En el caso de los mercados en crecimiento, es probable que las empresas tengan las oportunidades y los recursos para ser más agresivas en su reacción ante la incertidumbre.

Dos estrategias para mercados estables o en declive

Cuando las empresas perciben un nivel limitado de incertidumbre o incertidumbre en torno a las condiciones económicas, pueden adoptar un estrategia de cobertura. La cartera de actividades se reequilibrará hacia aquellas que puedan sobrevivir a la agitación política, ya sean actividades productivas o funciones transversales de una empresa multinacional, como los recursos humanos o el control interno. La empresa puede reducir el coste de esas funciones y aguantar una caída en las ventas. Por ejemplo, en respuesta al Brexit, Sony decidió mantener una fuerte presencia en el Reino Unido, pero trasladó su sede de la UE a los vecinos Países Bajos. El coste de esa mudanza es limitado y se puede revertir y, al mismo tiempo, traslada las actividades clave a un lugar más seguro.

Sin embargo, en caso de gran incertidumbre, la amenaza a la continuidad del negocio puede ser mortal para las empresas sin reservas de efectivo y con presencia en la mayoría de los mercados en declive. En ese contexto, una estrategia de salvamento es la mejor opción: la idea es minimizar las consecuencias de la situación y salvar lo que se pueda salvar. En esta situación, las empresas tendrán que hacer frente a la caída de las ventas. Tendrán que gastar sus reservas de efectivo para compensar la caída de los beneficios y evitar tener que vender activos anteriores que podrían ser útiles cuando la economía vuelva a repuntar. Jaguar Land Rover, por ejemplo, que espera importantes interrupciones en su cadena de valor por el Brexit, simplemente ha decididocerrar sus cuatro plantas del Reino Unido para hacer frente a la caída de la demanda y a la creciente preocupación por la posibilidad de un Brexit sin acuerdo.

La estrategia no es nueva para los fabricantes de automóviles. Renault, el fabricante de automóviles francés, por ejemplo, ha tenido una de sus principales bases en Argentina durante décadas a pesar de la agitación política. Renault Argentina se estableció en 1997, pero cuando el país pasó por una profunda crisis en 2001, Renault redujo sus exportaciones de Argentina a Brasil (donde podría haber trasladado una parte importante de su producción), pero logró mantener un20% de cuota de mercado. Renault básicamente se quedó quieto y su estrategia de salvamento funcionó: colocó a la empresa en una posición estratégica para aprovechar la mejor racha económica que siguió. Las dificultades siguen prevaleciendo en Argentina, ya que el país se enfrenta a una tasa de inflación del 25%, pero Renault ha podido aumentar sus ventas un 16,3% en 2017.

Dos estrategias para mercados en rápido crecimiento

Para las empresas que pueden capitalizar en un mercado en rápido crecimiento, el objetivo es evitar que la incertidumbre las arrastre por detrás de sus competidores. Si la incertidumbre se limita a las condiciones económicas, lo que significa que tiene implicaciones en los costes de los recursos y en la competitividad de los costes de los productos, las empresas pueden adoptar una estrategia de reequilibrio. La idea es trasladar los activos estratégicos y de liderazgo a otra base geográfica, cerca de un motor de crecimiento bien identificado. (A diferencia de la estrategia de cobertura, que es mayoritariamente defensiva y tiene como objetivo la supervivencia, el reequilibrio tiene como objetivo reducir la exposición a la incertidumbre del mercado y aprovechar las oportunidades de crecimiento en otros lugares). El reequilibrio implica movimientos más costosos y estratégicos. Dyson, por ejemplo, aunque afirma que no tiene nada que ver con el Brexit,va a trasladar su sede y su centro de gravedad a Singapur, con la esperanza de capitalizar el crecimiento de la región.

Si la continuidad del negocio está en riesgo en los mercados de rápido crecimiento, las empresas tienen que plantearse un cambio de estrategia: trasladar rápidamente una parte importante de sus actividades al extranjero, empezando por las funciones que se pueden trasladar con un coste mínimo. Esta estrategia también implica una reasignación de recursos a mercados más seguros y estables. Al igual que la estrategia de reequilibrio, se trata de un enfoque proactivo que aprovecha los recursos de la empresa para evitar las consecuencias de la incertidumbre. Pero en este caso se trata de un enfoque más radical: cambiar de táctica es más sistemático y rápido y, en última instancia, tiene como objetivo reducir a cero la exposición a un mercado incierto. En el Reino Unido, varios bancos, incluidos Barclays, Goldman Sachs y HSBC, ya hantransfirió una parte de sus actividades y personal a París y Fráncfort.

Encontrar la certeza en tiempos de incertidumbre

Paradójicamente, las empresas que sobrevivirán y, en última instancia, destacarán son las que se crean seguridad por sí mismas y que abren un camino en función de la evolución de la situación. En el caso del Brexit, es casi seguro que un escenario sin acuerdo amenazará la continuidad del negocio, y cabe esperar que numerosas empresas se dediquen a salvar o cambiar sus estrategias. Por ejemplo, si bien la mayoría de los comentaristas empresariales se han quedado sin aliento ante la idea de Jaguar-Land Rover de cerrar su planta en los días posteriores al precipicio del Brexit, esta estrategia sugiere que la empresa está planificando para el peor de los casos. Al menos, espera que el Brexit afecte a la industria de la automoción hasta un punto que solo pueda minimizarse en lugar de abordarse.

Entre los ejecutivos con los que hablamos, encontramos dos grupos importantes de encuestados. Los primeros están paralizados: esperan a que se resuelva la incertidumbre del Brexit antes de comprometerse con cualquier decisión estratégica. Se han planteado trasladar sus actividades al extranjero, pero no han pensado en cómo se puede adaptar esto en función del resultado del Brexit; están esperando a entender el valor de la libra antes de realizar previsiones financieras y análisis de costes. La mayoría de las personas de este grupo trabajaban en empresas inglesas.

El segundo grupo, que representaba en su mayoría a empresas escocesas, se mostró más optimista y, de hecho, prosperó gracias a la incertidumbre, buscando las oportunidades de mercado creadas por la parálisis de sus competidores ingleses. Una de las principales razones de este comportamiento proactivo que descubrimos fue que muchos líderes escoceses esperan que en un futuro próximo la nación logre la independencia del Reino Unido y, posteriormente, (re) se una a la Unión Europea. Están planificando a largo plazo, ya que muchos homólogos ingleses se centran en el horizonte inmediato.

Las empresas escocesas esperan que el Brexit genere una incertidumbre limitada, sobre todo en torno a las condiciones económicas, y, por lo tanto, optan por cambios estratégicos limitados, principalmente un enfoque de reequilibrio o cobertura. Parece que se están adaptando mucho más rápido en un mundo posterior al Brexit que sus homólogos ingleses.Las exportaciones escocesas a la Unión Europea aumentaron 1 700 millones de libras (hasta alcanzar los 14 900 millones de libras esterlinas) en 2017, un 13,3% más que el año anterior, mientras que las exportaciones internacionales (excluidos el petróleo y el gas) aumentaron un 6,2% hasta alcanzar los 32 400 millones de libras esterlinas. Estas empresas están descubriendo que sus exportaciones se hacen más competitivas debido a la caída de la libra esterlina. Están intentando aprovechar esta ventaja a corto plazo en la medida de lo posible para ganar cuota de mercado antes de que su estructura de costes se adapte al nuevo tipo de cambio de la moneda.

Está claro que las empresas deberían trazar posibles escenarios de acuerdo sobre el Brexit y preparar sus operaciones para el cambio. Por ejemplo, las empresas deberían evaluar lo que harían si se levantaran barreras comerciales. ¿Se puede trasladar la producción a otro país? ¿Cuáles serán los costes y las consecuencias de esa medida? En ese caso, una estrategia de reequilibrio (es decir, solo un ajuste limitado) podría ser una opción más segura que un cambio de táctica.

Al anticipar los diferentes escenarios políticos y preparar una serie de respuestas estratégicas que tengan sentido para cada uno, las empresas pueden crear seguridad para sí mismas. Que las empresas decidan reequilibrar sus actividades o huir lo más rápido posible mediante un cambio de estrategia, no solo depende de si tienen los recursos para hacerlo, sino que también depende de su evaluación del nivel de incertidumbre y de su evaluación tanto de los riesgos nacionales como de los riesgos de expandirse en el extranjero. En última instancia, las firmas que sobrevivirán a la incertidumbre son las que hayan pensado en cómo avanzarían una vez que haya pasado la tormenta.