¿Cómo revivió Microsoft su cultura de innovación? Durante años, se ha dado de baja a la empresa por jugar a la defensa debido a su posición en el mundo de la tecnología. Sin embargo, como lo demuestra su asociación con OpenAI y su desafío a la supremacía de las búsquedas de Google, ha vuelto a la ofensiva. El cambio de actitud fue, en esencia, un cambio cultural, impulsado por el CEO Satya Nadella. Lo impulsó invitando a un momento existencial cuando asumió el trabajo, reconsiderando el propósito de la empresa. Luego, trazó los cambios estratégicos que permitirían a la empresa pensar más como una empresa emergente y tomó decisiones empresariales que comprometieron a la empresa en esta nueva dirección.
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Desde hace años, los observadores de la tecnología tienendado de baja Microsoft como un fenómeno del siglo XX, gordo y feliz por su monopolio de Windows. El gigante de la tecnología no había hecho una innovación rompedora en décadas. Era lo suficientemente rico como para seguirlo rápido, pero demasiado grande y burocrático para liderar en cualquier mercado. Jeff Bezos era conocido porgesto hacia el este y amoneste a sus colegas de Amazon para que no se dejen llevar por la autocomplacencia como su vecino de Seattle. Sin embargo, el 7 de febrero, estaba el CEO de Microsoft, Satya Nadelladecir a los periodistas que la inteligencia artificial estaba creando un «nuevo día en las búsquedas». El tan difamado Bing de Microsoft integraba la tecnología ChatGPT de Open AI para generar información directamente para los usuarios, no solo enlaces. Y al hacerlo, desafió directamente a Google, el campeón indiscutible de las búsquedas, al intentar superar a Google en innovación en su territorio natal. Se suponía que esto no tenía que pasar, especialmente con Google. Ya lo quemó en 2014 el asistente de voz Alexa de Amazon, con IA, Googleanunciado en 2016 que pasaría a ser una empresa que priorizara la IA. El problema de Google ciertamente no era la ingeniería. La empresa había realizado avances fundamentales en la IA. A pesar de la de Googlecostosa demostración defectuosa a principios de este mes, podría decirse que su chatbot LaMDA era tan bueno como la versión ChatGPT3 que arrasó en el mundo. Y ya había sentado las bases para las búsquedas basadas en chatbots antes de la semana pasada. Hace tiempo que sabemos que el éxito y la transformación de la alta tecnología sonmás sobre la cultura que la tecnología, y las decisiones de gestión que cada empresa tomó aquí parecen haber marcado la diferencia.Algunos dice que la posición de liderazgo de Google lo obligó a actuar con cautela para minimizar la incitación al odio y la desinformación.Otros elogie a Kevin Scott, director de tecnología de Microsoft desde 2017, que se unió con la adquisición de LinkedIn, se asoció con OpenAI un año después e impulsó con ahínco la tecnología dentro de Microsoft. Esas explicaciones tienen cierto mérito, pero no profundizan lo suficiente. ¿Cómo fue que la aburrida Microsoft, atrapada en un lento declive, reunió la habilidad de dar un salto adelante en primer lugar? Como le dirá cualquier veterano de la empresa, ninguna persona, por muy talentosa que sea, puede transformar una organización. La cultura tiene que cambiar. ## El momento existencial de Microsoft Hace poco, mi equipo y yo completamos un proyecto de investigación de varios años para entender mejor la innovación perpetua. Queríamos saber qué hace que las empresas sigan innovando incluso después de su éxito inicial. Para responder a esa pregunta, encuestamos a 6 873 ejecutivos, académicos y consumidores de todo el mundo y redujimos una base de datos corporativa a 26 firmas, agrupadas en grados altos, medios y bajos de agilidad e innovación. Analizamos su desempeño en una larga lista de atributos, incluidas entrevistas con docenas de gerentes, ejecutivos y exempleados de primera línea y exempleados, y codificamos los datos. A partir de esos esfuerzos, creamos varias empresas que parecían haber descifrado el código de la innovación perpetua. Se esperaban algunos: Apple, Amazon y Tesla. Pero la lista incluía algunas sorpresas: a saber, que Microsoft estaba en la lista, pero Google/Alphabet no. Trabajo en Silicon Valley desde la década de 1990 y la aparición de Microsoft me sorprendió un poco. Pero, al analizarlo más de cerca, descubrimos que allí había ocurrido algo notable: un cambio cultural para dejar de jugar a la defensa y pasar a la ofensiva. Este proceso comenzó cuando Nadella tomó las riendas en 2014, cuando el consejo de administración de Microsoft lo eligió para reemplazar al CEO Steve Ballmer, que se jubilaba. En ese momento, dirigía la división de computación en nube de la empresa, que crecía rápidamente, y parecía poco probable que su ascenso cambiara la trayectoria del pesado gigante. Pero Nadella y la junta directiva estaban hartos de ver pasar de largo el mundo de la tecnología al que alguna vez fue líder. Anunció que era hora de «redescubrir el alma de Microsoft, nuestra razón de ser». No fue solo otro ejercicio de propósito corporativo, Nadella lo trató como un momento existencial. Tras cumplir su objetivo de «un ordenador en cada escritorio y en cada hogar, con el software de Microsoft», la empresa necesitaba un nuevo objetivo para atraer e inspirar a sus numerosos programadores e ingenieros y mantener su rentabilidad. Con sus colegas, reorientó la empresa para que «permitiera a todas las personas y organizaciones del planeta lograr más». Esta reorientación estuvo acompañada de un cambio estratégico. En lugar de proteger sus activos, en una postura defensiva, Microsoft pasó a la ofensiva, cediendo grandes inversiones en la tecnología existente y buscando aprovechar las oportunidades emergentes. El cambio más notable fue externo. Durante décadas, la empresa se resistió a las asociaciones. Después de todo, insistir en la década de 1980 en ser propietario de DOS y otras plataformas de software había generado grandes beneficios y vacas lecheras. Pero para cumplir su nuevo compromiso existencial, Microsoft necesitaba combinar sus enormes activos (dinero y talento en ingeniería) con los de otras empresas, abriéndose a otras plataformas e invirtiendo en asociaciones. Esto adoptó dos formas notables. En primer lugar, Microsoft adoptó sistemas operativos rivales, como Linux e iOS, y apoyó los dispositivos de realidad virtual de otras empresas. En segundo lugar, reconociendo la agilidad empresarial de las empresas emergentes, la empresa comenzó a invertir en una serie de pequeñas firmas a la vanguardia de la tecnología. Nadella también tuvo el descaro de sacar adelante a personas con talento gracias a una serie de adquisiciones, incluido Kevin Scott. Como yoseñaló en HBR en 1999, a veces lo que más valoran las adquisiciones de alta tecnología son las personas. ## Adoptar una mentalidad de empresa emergente A pesar del enorme tamaño de la empresa, la transformación cultural de Microsoft implicó varios atributos de las empresas emergentes. Uno era unobsesión por los clientes. La empresa vendía muchos productos de software, la mayoría de ellos conectados a Internet de varias formas. En lugar de guiarse por las ventas, un indicador rezagado en los mercados que se mueven rápidamente o incluso por lo que decían los clientes, Nadella hizo que los desarrolladores de productos se centraran en lo que la gente utilizaba realmente. Ellos configurar cuadros de mando para ver el uso del mes anterior y tener una idea actualizada del mercado. La empresa también liberó su talento en ingeniería para explorar nuevas posibilidades. Como escribió Nadella ensu cuenta del cambio: «Llegaron a Microsoft con grandes sueños, pero parecía que lo único que hacían era tratar con la alta dirección, ejecutar los procesos fiscales y discutir en las reuniones». Así que la empresa redujo las jerarquías y liberó a los ingenieros de la mayoría de los controles institucionales, incluidas las normas sobre el contacto con personas de todos los niveles para obtener respuestas a un problema específico. Los ingenieros «se convirtieron en la corriente principal de Microsoft, en lugar de librar batallas diarias como renegados». Con ellos a bordo, la empresa podría abordar mejor las oportunidades y amenazas repentinas. Microsoft incluso patrocinó lo que denominó el más grande del mundohackatón privado, donde los ingenieros de la empresa trabajaban juntos en todo tipo de proyectos que se les ocurrieran. El evento anual atraía con regularidad a más de 10 000 personas en cientos de ciudades. Cada uno duró solo unos días, pero estableció conexiones a través de silos que continuaron para proyectos comerciales, resolviendo problemas mediante una colaboración acelerada. De todas estas maneras, Microsoft actuó más como una empresa emergente, y menos probablemente como un gigante pesado y protector. ## Comprometerse con el cambio La transformación organizacional es complicada en la vida real, y Nadella y otros líderes tuvieron que esforzarse con ahínco. Los directivos se habían sentido cómodos con sus pequeños feudos: mundos agradables y ordenados con beneficios suficientes y desafíos técnicos como para contratar a todos los talentos, excepto a los más ambiciosos. Existía el famoso sistema de «clasificación por pilas», en el que los gerentes calificaban a las personas en forma de campana y cada grado se destinaba a un número fijo de empleados. La empresa tenía una cultura arrogante de «nosotros contra ellos» y «no hacer prisioneros», y esta cultura ya no cumplía su propósito. Para recuperar la audacia de una empresa más joven y comprometerse con la nueva visión, Nadella anunció que Microsoft estaba haciendo el equivalente a incendiar sus barcos tras aterrizar en una nueva costa: la empresa ya no actualizaría el otrora central sistema operativo Windows, que había caído en desuso. También canceló la inversión de 7 000 millones de dólares en el negocio de teléfonos inteligentes de Nokia, lo que permitió a esos ingenieros trabajar en nuevos proyectos. La clasificación de pilas también ha desaparecido. Luego, la empresa lanzó una serie de adquisiciones que abrieron el mercado. En lugar de las ofertas para mí, como el smartphone de Nokia, compró pioneros de la categoría que pretendía llevar al siguiente nivel: la plataforma de redes sociales LinkedIn para el lugar de trabajo por 26 000 millones de dólares, la plataforma de desarrolladores GitHub por 7 000 millones de dólares y, luego, la enorme oferta de 68 dólares para el desarrollador de videojuegos Activision Blizzard. Estos movimientos en conjunto dejaron claro que la única opción era seguir adelante. La gente se dio cuenta de que tenían que tener éxito con el nuevo enfoque porque no podían recurrir a las fuentes de ingresos. ## Juego encendido Mientras tanto, Google se vio atrapado en lo opuesto a la audacia. Al convertirse en un gigante de la tecnología ante el público, desconfiaba de la preocupación por»IA sensible» y ataques antimonopolio. (Microsoft, por otro lado, tiene pasó a la ofensiva, seguir adelante con un acuerdo para adquirir Activision a pesar del escrutinio antimonopolio.) Los líderes de Google también están preocupados por canibalización ingresos por búsquedas existentes. Ellospriorizado móvil, computación en la nube y hardware por encima de las búsquedas, que se habían convertido en la fuente de ingresos de la empresa. A pesar de que Google invirtió mucho en la IA, era reacio al riesgo y jugaba a la defensa. Todo eso preparó el terreno para la sorpresiva sorpresa de Microsoft a principios de este mes. Google podría seguir prevaleciendo con el tiempo, pero ahora tiene una verdadera competencia y necesitará un cambio cultural similar al de Microsoft. La reactivación de Microsoft es un caso extremo, pero cualquier empresa puede llevar a cabo un cambio similar en la ofensiva. Hacerlo depende de varios pasos, pero los más importantes son reunir a las personas en torno a una visión existencial, promover la apertura y el enfoque de mercado de las empresas emergentes y, luego, actuar con valentía para crear un impulso organizativo. No necesita ser una empresa de tecnología; hemos visto cambios similares en sectores como la venta minorista y la fabricación. Pero tiene que decidir pasar a la ofensiva, con un compromiso existencial, una mentalidad de empresa emergente y acciones audaces.