El inventario de agotamiento de Maslach (MBI) es la primera medida del agotamiento desarrollada científicamente y se utiliza ampliamente en estudios de investigación en todo el mundo. Desde su primera publicación en 1981, el MBI se ha aplicado para otros fines, como el diagnóstico individual o las métricas organizativas. Si se usan correctamente, estas aplicaciones del MBI pueden beneficiar en gran medida a los empleados y a las organizaciones. Si se usa incorrectamente, puede provocar más confusión sobre lo que es el agotamiento en lugar de una mayor comprensión. Algunas de estas solicitudes son incluso poco éticas. Este artículo explora qué es el MBI, cómo el uso indebido del MBI ha dado lugar a resultados preocupantes y cómo seguir las mejores prácticas de administración del MBI puede ayudar a los líderes a diseñar formas eficaces de fomentar la participación y establecer lugares de trabajo más saludables.

•••

Ahora está claro que elLa pandemia de la COVID-19 ha agravado el agotamiento y formas relacionadas de angustia laboral, en muchos sectores. Esto ha llevado a más organizaciones a ser más conscientes del agotamiento y a preocuparse más por lo que pueden hacer al respecto. Pensamos que era el momento adecuado para evaluar el uso del inventario de agotamiento de Maslach (MBI) en las organizaciones. Este artículo ofrecerá una visión general de lo que es el MBI, abordará algunas formas preocupantes en las que se utiliza indebidamente y mostrará cómo los empleadores deberían usarlo en beneficio de los empleados, las organizaciones y la comprensión mundial del agotamiento.

¿Qué es el MBI?

A medida que la pandemia se extendió de 2020 a 2021, mucha gente en muchos lugares habla del agotamiento. El fenómeno del agotamiento no es nuevo: las personas que se han sentido agotadas y desanimadas por el trabajo que hacen han aparecido en la escritura ficticia y no ficticia durante siglos. En los últimos 60 años, el término «agotamiento» se ha convertido en una forma popular de describir este fenómeno en particular que refleja lo que mucha gente está experimentando ahora.

A finales de la década de 1970, las preguntas se estaban cristalizando: ¿Qué es la experiencia del agotamiento? ¿Por qué es un problema? ¿Qué lo causa? Para responder a estas preguntas se necesitarían herramientas de investigación que aún no existían, lo que llevó a la creación del Inventario de agotamiento de Maslach (MBI).Publicado por primera vez en 1981 y ahora con su manual en sucuarta edición, el MBI es la primera medida del agotamiento desarrollada científicamente y se utiliza ampliamente en estudios de investigación en todo el mundo.

El MBI se alinea con elDefinición de agotamiento de 2019 de la Organización Mundial de la Salud como una experiencia ocupacional legítima que las organizaciones deben abordar, caracterizada por tres dimensiones:

  • Sensación de agotamiento o agotamiento de la energía
  • Aumento de la distancia mental del trabajo o sentimientos de negativismo o cinismo relacionados con el trabajo
  • Reducción de la eficacia profesional

El MBI evalúa cada una de estas tres dimensiones del agotamiento por separado. Su formato surgió de un trabajo exploratorio anterior sobre el agotamiento en la década de 1970, en el que se utilizaron entrevistas con trabajadores de diversas profesiones de la salud y los servicios humanos, observaciones in situ del lugar de trabajo y estudios de casos. Aparecieron varios temas consistentes en forma de declaraciones sobre sentimientos o actitudes personales (por ejemplo, «Me siento agotado emocionalmente por mi trabajo»), por lo que una serie de estas afirmaciones se convirtieron en los elementos de la medida MBI. El MBI desarrolló un enfoque basado en la frecuencia con la que la gente experimentaba esos sentimientos, con respuestas que iban desde «nunca» hasta «todos los días».

Tras rigurosas pruebas, se publicó la Encuesta del MBI-Servicios Humanos (MBI-HSS), seguida de otras versiones, como la Encuesta para educadores del MBI-ES y el MBI para el personal médico (MBI-MP). La encuesta MBI-General (MBI-GS) se desarrolló para su uso con personas de cualquier tipo de ocupación y se probó en varios países y en varios idiomas.

En todas las versiones, el MBI arroja tres puntuaciones para cada encuestado: agotamiento, cinismo y eficacia profesional. Hay una continuidad de puntuaciones de frecuencia, de más positivas a más negativas, en lugar de un punto de división arbitrario entre «presente» y «ausente». El perfil de agotamiento se indica con más puntuaciones negativas en los tres dimensiones.

En investigación estudios , el objetivo ha sido estudiar qué cosas están asociadas a cada una de las tres dimensiones. Por ejemplo, ¿algunos tipos de condiciones laborales dificultan hacer bien el trabajo (reducen la eficacia profesional) o crean una sobrecarga de trabajo (mayor agotamiento)? ¿La aparición del agotamiento comienza con el agotamiento, lo que luego lleva al cinismo y a la disminución de la eficacia profesional, o hay otros caminos hacia el agotamiento?

Modificaciones y usos indebidos del MBI

Más recientemente, el MBI se ha aplicado para otros fines, como el diagnóstico individual o las métricas organizativas. Si se usan correctamente, estas aplicaciones del MBI pueden beneficiar en gran medida a los empleados y a las organizaciones. Si se usa incorrectamente, puede provocar más confusión sobre lo que es el agotamiento en lugar de una mayor comprensión. Algunas de estas solicitudes son incluso poco éticas.

El hecho de que el MBI produzca tres partituras ha supuesto algunos desafíos. Esta complejidad ha llevado a algunos a buscar un resultado más sencillo mediante la modificación del procedimiento de puntuación. En primer lugar, algunas personas han sumado las tres partituras. El problema con este enfoque aditivo es que se puede conseguir la misma puntuación total con combinaciones muy diferentes de las tres dimensiones. Otro uso indebido ha consistido en considerar las tres dimensiones como «síntomas» del agotamiento y, luego, argumentar que una puntuación negativa en cualquiera de estos síntomas constituye agotamiento. Otra simplificación excesiva ha consistido en utilizar solo una pregunta para evaluar cada dimensión.

En segundo lugar, algunas personas han decidido utilizar solo una de las tres dimensiones del agotamiento (normalmente el agotamiento), proponiendo implícitamente una nueva definición de agotamiento. En otra variante de este enfoque en el agotamiento, algunos han argumentado que la correlación con las medidas de la depresión (que contienen varios elementos sobre el agotamiento) significa que el agotamiento es en realidad solo depresión.

En tercer lugar, otra modificación de la puntuación consistió en dividir arbitrariamente la muestra de encuestados por la mitad y, de forma inexacta, suponer que la mitad que tiene más puntuaciones negativas está agotada y la otra mitad no. Algunos han utilizado las descripciones del rango de puntuaciones, que dividen el rango en tercios (inferior, medio, superior), como límites arbitrarios para «agotamiento bajo, medio y alto». Cuando su estudio replica ese mismo rango, afirman erróneamente que «un tercio del grupo está muy agotado».

¿Qué lleva a todos estos usos indebidos? Una de las principales razones de estos cambios en la puntuación (y las consiguientes imprecisiones) es que muchos piensan en el agotamiento como algún tipo de enfermedad o discapacidad médica y quieren una puntuación única que pueda diagnosticar si los empleados individuales tienen esta discapacidad o no. Sin embargo, nunca diseñamos el MBI como una herramienta para diagnosticar un problema de salud individual. De hecho, desde el principio, el agotamiento fue no consideró algún tipo de enfermedad o dolencia personal, punto de vista que la OMS reiteró en su declaración de mayo de 2019. Sin embargo, muchas formas de terapia o tratamiento personal solo pueden realizarse, o estar cubiertas por el seguro, si hay un diagnóstico reconocido oficialmente en el sistema de salud general. Ha habido una presión continua para definir el agotamiento en términos médicos a fin de que quepa dentro de ese sistema.

Aún más preocupante es el uso indebido de las puntuaciones del MBI para identificar (a veces públicamente) a las personas a las que se les «diagnostica» agotamiento y a las que, por lo tanto, hay que tratar de alguna manera («debería buscar asesoramiento», «su equipo tiene que ponerse en forma», «debería dejar de fumar si no puede hacer el trabajo»). Los estudios de investigación consideran que este uso no confidencial de las puntuaciones del MBI en las organizaciones no es ético. Dado que no hay base clínica para suponer que el agotamiento es una discapacidad personal y no hay pruebas de tratamientos establecidos para ello, el uso de las puntuaciones de una persona de esta manera es claramente incorrecto.

Mejores prácticas para el uso del MBI en el trabajo

El MBI se diseñó para el descubrimiento, tanto de nueva información que amplíe nuestros conocimientos sobre el agotamiento como de posibles estrategias de cambio. Este descubrimiento también puede tener lugar cuando las organizaciones utilizan el MBI para realizar estudios prácticos y planificar. Cuando el MBI se utiliza correctamente y en combinación estratégica con otra información relevante, los hallazgos pueden ayudar a los líderes a diseñar formas eficaces de fomentar la participación y establecer lugares de trabajo más saludables en los que los empleados prosperen.

En primer lugar,nueva investigación ha revelado cómo unir las tres dimensiones del MBI de una manera completa y significativa. Este nuevo procedimiento de puntuación para las tres dimensiones genera cinco perfiles de la experiencia laboral de las personas:

  • Agotamiento: puntuaciones negativas en agotamiento, cinismo y eficacia profesional
  • Sobreextendido: fuerte puntuación negativa solo por agotamiento
  • Ineficaz: fuerte puntuación negativa únicamente en eficacia profesional
  • Desconectado: fuerte puntuación negativa solo por cinismo
  • Compromiso: buenos puntajes positivos en agotamiento, cinismo y eficacia profesional

Hay que entender mejor estas cinco experiencias, no solo los dos extremos del agotamiento y el compromiso. Si se miden correctamente, las pruebas sugieren que solo entre el 10 y el 15% de los empleados cumplen con el verdadero perfil de agotamiento, mientras que el perfil de compromiso aparece el doble de veces, alrededor del 30%. Eso deja a más de la mitad de los empleados como negativos en una o dos dimensiones: no agotados, sino quizás en el camino hacia allí.

Cuando se recopilen datos de investigación sobre cómo reaccionan las personas ante seis componentes clave de su cultura laboral (carga de trabajo, control, recompensa, comunidad, equidad, valores), como lo reflejan las puntuaciones delEncuesta sobre áreas de la vida laboral, o AWS), cada perfil muestra un patrón muy diferente. Por ejemplo, el grupo sobredimensionado solo tiene un problema clave: la carga de trabajo (alta demanda y pocos recursos). Sin embargo, los grupos desconectados o ineficaces parecen tener otros problemas, como la equidad en el lugar de trabajo o las recompensas y el reconocimiento sociales. El grupo de agotamiento tiene problemas importantes con varios aspectos del lugar de trabajo, un patrón que contrasta marcadamente con el grupo sobreextendido de «solo agotamiento». Cualquier solución que una empresa adopte para mejorar la experiencia laboral y personal debe tener en cuenta las diversas fuentes de los cinco patrones diferentes, en lugar de suponer que un tipo de solución sirve para todos.

En segundo lugar, las organizaciones no deberían utilizar el MBI de forma aislada. Deberían combinar sus conclusiones con las de otras herramientas para determinar las causas probables de los cinco perfiles. Un solo resumen de las puntuaciones del MBI de los empleados no proporciona ninguna orientación útil sobre el aspecto que tiene el resumen ni sugiere posibles vías de mejora.

Para las organizaciones que no tienen recursos internos para realizar un estudio aplicado sobre el desgaste del personal y el compromiso, una opción alternativa es solicitar los servicios de evaluación de consultores o editores de pruebas. Los topógrafos externos pueden garantizar la confidencialidad actuando como intermediarios entre los empleados encuestados y la dirección. Suelen tener una mayor capacidad para generar informes individuales o de grupos de trabajo. Las grandes organizaciones no tienen un perfil general en estos temas: las puntuaciones varían considerablemente según las unidades organizativas. Las preguntas importantes incluyen: ¿Cuál es el porcentaje de cada perfil en las distintas unidades de la organización? ¿El agotamiento es un problema solo en determinadas áreas o especialidades ocupacionales? La organización puede entonces utilizar esos informes para desarrollar políticas y prácticas óptimas que generen cambios positivos.

Las encuestas en línea para evaluar el agotamiento deben incluir una opción para que los empleados puedan hacer sus propios comentarios y sugerencias por escrito. La gente suele pensar y esforzarse mucho en sus comentarios, y los resultados pueden ofrecer información valiosa, especialmente si los temas surgen en una amplia gama de respuestas. Los empleadores pueden añadir preguntas complementarias para centrarse en temas específicos de la organización en ese momento.

Hay una advertencia importante con respecto a este tipo de evaluaciones organizacionales: las organizaciones deben compartir los resultados con las personas que los generaron. Con demasiada frecuencia, hemos visto a los líderes recopilar información de sus empleados, pero nunca dan comentarios sobre lo que han aprendido y sobre si realmente utilizarán esa información para mejorar positivamente. Cuando los empleados hacen un trabajo que no se reconoce, aumenta el riesgo de cinismo y frustración. Es importante que los líderes reflexionen sobre las implicaciones del patrón de puntuaciones y los temas de los comentarios. La dirección de todos los niveles tiene que comunicar claramente la importancia de la evaluación de la organización; el objetivo es lograr un cambio positivo y la dirección tomará medidas.

«Agotamiento» se ha convertido en un término general popular para cualquier cosa que angustie a las personas en su trabajo, pero esperamos haber aclarado algunos conceptos erróneos. Aunque la etiqueta puede usarse mal y malinterpretarse, es una importante advertencia de que las cosas pueden ir mal para los empleados en el trabajo. Esa advertencia no debe ignorarse ni restarse importancia, sino que debe incitar a corregir el rumbo. Todas las partes interesadas, desde los trabajadores de línea hasta la sala de juntas, necesitan entender perfectamente qué es el agotamiento y cómo se puede identificar adecuadamente y gestionar con éxito; esto es esencial para remodelar los lugares de trabajo actuales y diseñar otros mejores en el futuro.

Este artículo es una adaptación delGuía de HBR para superar el agotamiento.