La mayoría de nosotros hacemos malabares con varios equipos a la vez. En teoría, este sistema de «multiequipo» ofrece una serie de ventajas: puede utilizar su experiencia exactamente donde y cuando más se necesite, compartir sus conocimientos entre grupos y cambiar de proyecto en tiempos de calma. La realidad, sin embargo, es mucho más complicada. Probablemente se haya enfrentado a algunos de los desafíos del multiequipo; algunos de los más comunes incluyen la forma de gestionar el tiempo, el estrés y el desarrollo. Para gestionar mejor su tiempo, intente priorizar y secuenciar su trabajo. Para gestionar mejor el estrés, intente establecer y comunicar expectativas. Y para optimizar mejor su desarrollo, intente reservar tiempo para el aprendizaje real.

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Hoy en día, pocas personas pueden darse el lujo de trabajar en un solo proyecto a la vez; la mayoría de nosotros hacemos malabares con las exigencias de muchos equipos a la vez. En teoría, este sistema de «multiequipo» ofrece una serie de ventajas: puede utilizar su experiencia exactamente donde y cuando más se necesite, compartir sus conocimientos entre grupos y cambiar de proyecto durante los tiempos de calma, evitando costosos tiempos de inactividad.

Sin embargo, la realidad, tal como la encontramos en nuestroinvestigación en los últimos 15 años, es mucho más complicado. Para muchas personas, dejarse llevar por varios proyectos diferentes es estresante y menos productivo de lo que sugiere la teoría. Cambiar la atención de una tarea a otra lleva tiempo y agota su concentración y energía. Al pasar de un equipo a otro, probablemente también tenga que adaptarse a diferentes funciones (puede ser el jefe en una, pero un miembro más joven de otro, por ejemplo), lo que cambia no solo su nivel de responsabilidad, sino también su capacidad de hacer malabares con los recursos cuando llega un momento crítico. Los diferentes equipos abarcan sus propias culturas únicas, incluidas las relaciones, las rutinas, los símbolos, las bromas, las expectativas y la tolerancia a la ambigüedad, lo que requiere energía para gestionarlo. Y a menos que planifique y negocie cuidadosamente su contribución en cada equipo, puede acabar haciendo trabajos repetitivos en lugar de impulsar su propio desarrollo.

¿Cómo puede gestionar su tiempo, el estrés y el desarrollo si forma parte de varios equipos? ¿Y cómo puede centrarse en lo que es más importante? Empiece con una planificación inicial y siga unas cuantas reglas sencillas:

Priorizar y secuenciar su trabajo

Entienda el panorama general. Centrarse estrictamente en un día determinado de trabajo lo pone en un modo reactivo de extinción de incendios. Programe una comprobación periódica del estado de todos sus proyectos para anotar los hitos. Al identificar de forma proactiva los momentos críticos en los que varios proyectos tienen una gran demanda, puede gestionar mejor su tiempo y fijar expectativas. La velocidad y las exigencias de sus proyectos determinan la frecuencia ideal de visitas, y el estilo de gestión y la antigüedad de las partes interesadas marcan la pauta para establecer las prioridades cuando llega el momento.

Secuencia estratégica. Elija una tarea y concéntrese en ella intensamente, en lugar de hacer malabares. Empiece por la tarea que requiera la mayor concentración y dedíquele toda su atención. Decida un conjunto distinto de resultados imprescindibles, defina qué acciones son necesarias para lograr únicamente esos resultados y manténgalos sin piedad. Investigación demuestra que el residuo de atención (los pensamientos retenidos de un proyecto del que está haciendo la transición) ocupa un valioso espacio mental, por lo que cuantos menos cambios pueda hacer en un día determinado, mejor. Si debe realizar múltiples tareas, coordine y agrupe cualquier tarea compatible. Por ejemplo, si sabe que va a tener que responder a las llamadas de teléfono a intervalos aleatorios, trabajar en otra tarea que pueda interrumpirse en cualquier momento.

Establecer y comunicar expectativas

Protéjase. Cuando se concentre en una tarea de alta prioridad, cómprese un escape mental de intrusiones innecesarias. Por ejemplo, cuando escribo, mi tarea de mayor concentración, pongo una respuesta automática en mi correo electrónico diciéndole a la gente que no reviso los mensajes hasta una hora determinada del día y le doy mi número de teléfono en caso de emergencia. Al decirle a la gente que no espere una respuesta inmediata, se gana algo de tiempo para concentrarse y, al mismo tiempo, les asegura que prestará atención más adelante. Incluir su número de teléfono indica su voluntad de responder, pero también hace que la gente se lo piense dos veces antes de si su solicitud realmente necesita atención inmediata.

Documente y comunique el progreso. Ver el impulso ayuda a los líderes de su equipo a sentirse empoderados y en control. Sea sincero cuando surjan problemas. Cuanto antes diga: «Tengo un conflicto y puede que tenga problemas para cumplir el 100%», más confiarán los líderes en usted. Un miembro experimentado del equipo en nuestra investigación dijo que muchas de sus respuestas a las solicitudes del equipo son simplemente dos palabras: «En ello». Incluso esta breve respuesta les dice a los colegas que ha recibido su solicitud, para que sepan que hará un seguimiento cuando pueda dar más detalles.

Optimizar su desarrollo

Conócete a ti mismo. Un gran inconveniente del multiequipo es la exposición truncada a expertos de diferentes áreas, lo que reduce tanto las posibilidades de aprender de ellos como la capacidad de crear una impresión. Bajo la presión del tiempo, la tentación es que cada persona contribuya cuando ya tiene un conocimiento profundo, en lugar de invertir en el aprendizaje y el crecimiento de los miembros. Tiene que ser dueño de sus objetivos de desarrollo y de su progreso hacia ellos. Averigüe a quién más del equipo quiere exponerse. Haga que sus objetivos de desarrollo sean explícitos, tanto para el líder de su equipo como para los expertos.

Oblíguese. Después de identificar sus objetivos de desarrollo, reserve tiempo para aprender de verdad. Las investigaciones muestran que un determinante fundamental del aprendizaje es el tiempo dedicado a reflexionar e integrar la nueva información. Esto es un desafío, porque la creación de varios equipos nos obliga a saltar de un proyecto a otro con el objetivo expreso de reducir el tiempo de inactividad. Por lo tanto, necesita intencional y explícitamenteprogramar tiempo para reflexionar. Obviamente, no puede exagerar y convertirse en un cuello de botella solo para tener tiempo de contemplación, pero asegúrese de que los miembros del equipo ven la reflexión como un «verdadero trabajo».

En todo el mundo, los importantes beneficios financieros del multiequipo hacen que se haya convertido en una forma de vida, especialmente en el trabajo relacionado con el conocimiento, a pesar del estrés y los riesgos que puede representar para las personas que trabajan en varios equipos a la vez. Como uno de esos miembros del equipo, puede gestionar las ventajas y desventajas de trabajar en una organización demasiado comprometida y cosechar algunos de los beneficios usted mismo.