Cuando se trata de que se produzca una crisis, la pregunta ya no es «si» sino «cuándo». Por su propia naturaleza, las crisis ponen las cosas en un torbellino y las emociones se disparan. Por eso es imperativo que los líderes mantengan la calma y tomen decisiones inteligentes. Los ejecutivos que han tenido que sortear crisis de todo tipo con éxito advierten que no puede elegir su crisis. Lo primero que debe saber es que tiene que esperar lo inesperado. Cuando llega la crisis, las primeras horas son imprescindibles. La respuesta habitual es que el CEO se reúna con su asesor legal y su equipo de comunicación. Por lo general, la atención se centra en evaluar los riesgos legales y en averiguar cómo reaccionarán los inversores y los medios de comunicación. Pero también hay otras circunscripciones que hay que tener en cuenta. Los clientes, los empleados y los socios están atentos para ver cómo reacciona la empresa. ¿Está siendo transparente? ¿Asume la responsabilidad? ¿Está a la altura de su propia misión y valores? Puede que no pueda controlar lo que la gente dice de usted. Pero hay una cosa que puede controlar: a sí mismo.

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La palabra crisis sugiere algo que ocurre con poca frecuencia. Pero hoy en día, las crisis se han convertido en algo habitual.Marcas que pensaría que serían bastante inmunes al escándalo se han visto envueltos en una controversia. Y a los que se enfrentan a desafíos de relaciones públicas con regularidad todavía los ha cogido desprevenidos uninsurgencia de clientes. Algunas crisis desaparecen rápidamente y otras parece que nunca desaparecen.

Cuando se trata de que se produzca una crisis, la pregunta ya no es «si» sino «cuándo». Todos los líderes deben estar preparados. Por su propia naturaleza, las crisis ponen las cosas en un torbellino y las emociones se disparan. Por eso es imperativo que los líderes mantengan la calma y tomen decisiones inteligentes.

Para entrar en el ojo de la tormenta, hablamos con ejecutivos que han tenido que sortear crisis de todo tipo con éxito. Esto es lo que hemos aprendido:

No puede elegir su crisis. Lo primero que debe saber es que tiene que esperar lo inesperado. «La regla número 1», según Jamie Moldafsky, CMO de Wells Fargo, «es que no puede elegir su crisis. Tiene que estar preparado». Brian Irving, exCMO de Hampton Creek, está de acuerdo: «Su crisis no es la que cree que va a ser». Sospechamos que Skittles probablemente pensó que su riesgo de crisis tenía más probabilidades de provenir de un problema de seguridad alimentaria que detuits de campaña. Otros como Nordstrom yOreo Del mismo modo, se han visto envueltos inesperadamente en los debates políticos. Sea cual sea la causa, lo importante es contar con las personas, los datos, las herramientas, los procesos y la mentalidad adecuados para gestionar lo que se le presente.

No lo deje en manos de los abogados. Cuando llega la crisis, las primeras horas son imprescindibles. La respuesta habitual es que el CEO se reúna con su asesor legal y su equipo de comunicación. Por lo general, la atención se centra en evaluar los riesgos legales y en averiguar cómo reaccionarán los inversores y los medios de comunicación. Pero también hay otras circunscripciones que hay que tener en cuenta. Los clientes, los empleados y los socios están atentos para ver cómo reacciona la empresa. ¿Está siendo transparente? ¿Asume la responsabilidad? ¿Está a la altura de su propia misión y valores? Haga participar a su director de marketing y recursos humanos desde el principio. Tendrán una perspectiva que los abogados no tendrán y tendrán que estar en la sala cuando se tomen las decisiones.

La historia es peor que la realidad. Una consecuencia de la tendencia a «esconder» al equipo ejecutivo es la falta de flujo de información hacia la organización en general. Brian Irving ha observado que «cuando hay un vacío de información, la gente crea su propia historia. La historia que crean suele ser diez veces peor que la realidad». Marvin Chow, vicepresidente de marketing global de Google, hace hincapié en lo importante que es crear una visión y, luego, generar impulso y mostrar impulso. Sugiere empezar por el equipo sénior para garantizar la alineación y, luego, llevar la visión al resto de la organización para asegurarse de que entienden hacia dónde van y por qué. Una vez establecido, siga reforzando la visión y muestre un progreso regular. Esto genera un impulso interno y crea una cultura en la que lo difícil o imposible se hace no solo posible, sino probable.

Encuentre su estrella polar. Como líder, puede resultar difícil mantener a todos motivados en una crisis, incluido uno mismo. Amy Friedlander-Hoffman, directora de marketing experiencial de Uber, cree que es esencial seguir «volviendo a la esencia». Personalmente, esto significa saber «quién soy y qué aporto a esto». Como empresa, esto significa: «¿Quiénes somos y cuál es nuestra misión?»

Jamie Moldafsky hace hincapié en la importancia de mantener una actitud positiva y optimista: «Tiene que centrarse en el largo plazo». Según Marvin Chow, es fácil señalar los problemas. El desafío es ser alguien que dé respuestas y soluciones. Manténgase fiel a su misión centrándose en el usuario o el cliente y haciendo lo que es mejor para ellos de una manera que sea significativa para la marca.

No es qué usted decir. Una de las consecuencias de las redes digitales y sociales es que una historia puede crecerexponencialmente y pasar de cero a una crisis en cuestión de horas. También significa que no tiene el control sobre la historia que alguna vez tuvo. Muchos de los que han pasado por una crisis notan un cambio en su forma de pensar. Jamie Moldafsky observa que antes la atención se centraba únicamente en la pregunta «¿Qué son nosotros ¿va a hablar de esto?» Ahora, una preocupación igual es «¿Qué son otros ¿va a hablar de esto?»

El desafío es que, cuando llega la crisis, suele ser demasiado tarde para muchas marcas. Tiene que crear un banco de buena voluntad en los buenos tiempos, de modo que, cuando llegue una crisis, una comunidad de defensores esté lista para alzar la voz, tranquilizar a los críticos y reforzar su mensaje.

Controle lo que pueda. Puede que no pueda controlar lo que la gente dice de usted. Pero hay una cosa que puede controlar: a sí mismo. Según Jamie Moldafsky: «Una crisis es una crisis. Todo depende de cómo lo maneje. Y eso está dentro del control de todos los líderes». Amy Friedlander-Hoffman aconseja «sentirse cómoda con la incomodidad». Tiene una opción. «Puede venir todos los días intentando hacer su trabajo, frustrado por tener que seguir apagando incendios. O puede darse cuenta de que apagar incendios, en realidad es su trabajo».

Solucione el problema subyacente. A veces, una crisis simplemente no es su culpa. Pero a veces es un síntoma de un problema más profundo en su cultura, producto o modelo operativo. Si no soluciona el problema subyacente, la crisis pasará de ser «de una vez» a una que vaya «una y otra vez». Hannah Jones, directora de sostenibilidad de Nike, cree que una empresa «nunca debe permitir que una crisis pase sin uso o sin apalancamiento». En cambio, utilícela como una oportunidad paratransformación. En el caso de Nike, las quejas sobre las condiciones de los trabajadores a finales de la década de 1990 fueron el ímpetu para «aprovechar algo muy profundo de nosotros acerca de nuestros valores». Aprendimos a respetar las diferencias, a ser empáticos y a encontrar una visión compartida. Aceptamos la responsabilidad, pedimos disculpas y empezamos a realizar cambios profundos y sistémicos a nivel interno, en nuestra cadena de suministro, y a embarcarnos en un viaje de colaboración y promoción con el sector en su conjunto». En una crisis es demasiado fácil tratar los síntomas superficiales y no centrarse en los problemas subyacentes.

Las lecciones que aprenden los ejecutivos que han resistido una crisis son relevantes para cualquiera que se encuentre en circunstancias difíciles. Todos tenemos que superar mejor los obstáculos, hacer frente a la incertidumbre y mantenernos concentrados en un entorno cambiante. Es un buen consejo para que todos estén preparados, se mantengan fieles a su propósito, involucren a los demás en las soluciones, controlen lo que puedan y trabajen en los problemas subyacentes.