El número de trabajadores con problemas de salud crónicos en los Estados Unidos es asombroso y aún no incluye a los «viajeros de larga duración» de la COVID-19 ni a los que presentan síntomas mucho después de contraer el virus. No sorprende que los trabajadores que sufren estas condiciones tengan conflictos entre el trabajo y la gestión de su salud. Las empresas que se toman en serio el apoyo a sus empleados deberían implementar una combinación de políticas formales, acuerdos de trabajo flexibles, una cultura de apoyo, entrenamiento y formación de directivos. Hacerlo le ayudará a retener a los empleados valiosos, pero lo que es más importante, es lo correcto.

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En los Estados Unidos, el 60% de los adultos tienenal menos una afección de salud crónica: enfermedades o afecciones como el dolor y la fatiga crónicos que duran al menos un año y requieren un tratamiento continuo o restringen las actividades de la persona. Estos números no incluyen «Transportadores de larga distancia» de la COVID-19, o el 10% de los que sufren una estancia prolongadasíntomas, como dificultades con la memoria y el pensamiento («confusión mental»), fatiga, latidos cardíacos acelerados, problemas gastrointestinales o dolor en el pecho durante semanas, meses o más después de contraer el virus.

Condiciones de salud crónicas presentan varios desafíos para los empleados. Aunque el número de trabajadores afectados es asombroso, sorprendentemente se ha escrito poco sobre cómo apoyar y gestionar a los empleados con enfermedades crónicas. Apoyarlos no es solo lo correcto, sino que le ayudará a retenerlos y transmitirá el mensaje de que valora a sus empleados como personas.

Los desafíos de las enfermedades crónicas en el trabajo

En una investigación reciente, mis colegas y yo descubrimos queconflictos entre la gestión laboral y la de la salud son comunes en los trabajadores con problemas de salud crónicos. Por ejemplo, puede resultar difícil para una persona que trabaja con un problema de salud crónico cumplir con los requisitos de asistencia y, al mismo tiempo, ir a las citas médicas y controlar los síntomas.

Estudiamos cuatro muestras de trabajadores con problemas de salud crónicos en varias ocupaciones y descubrimos dos categorías principales de conflictos: conflictos de tiempo (en los que el tiempo dedicado a trabajar interfiere con el tiempo que una persona necesita para gestionar su estado de salud) y conflictos de energía (en los que la energía asignada al trabajo se lleva la energía que una persona necesita para gestionar su estado de salud).

Descubrimos que los altos niveles de conflictos de tiempo y energía estaban relacionados constantemente con el agotamiento de los trabajadores en todas las muestras. El conflicto energético también estaba relacionado tanto con la abstinencia del trabajo (no hacer todo lo posible) como con la percepción de la capacidad laboral (la percepción de la capacidad de una persona para seguir trabajando en su trabajo actual).

Llegamos a la conclusión de que los altos niveles de interferencia en la gestión de la salud laboral indican la necesidad de intervenir, de forma individual, mediante el entrenamiento o las adaptaciones laborales, y/o a nivel organizativo, mediante la formación de los supervisores y políticas laborales flexibles.

Hacer frente a los síntomas en el trabajo también puede resultar difícil. En otro estudio, mi colega y yo pedimos a 86 trabajadores con problemas crónicos que interactúan con los clientes como parte de su trabajo que completaran encuestas dos veces al día durante cinco días hábiles consecutivos, a mitad y al final de cada día. Descubrimos que los trabajadorespercepciones del dolor que interfiere con su trabajo al mediodía pronosticó agotamiento emocional al final de la jornada laboral, más allá de sus experiencias somáticas de dolor declaradas. En otras palabras, no solo la experiencia del dolor es problemática para los trabajadores con dolor crónico, sino más aún la interpretación de la experiencia del dolor en el sentido de que afecta al trabajo. Los resultados vuelven a señalar que la intervención es importante para ayudar a los trabajadores con dolor crónico a mantener su capacidad de trabajo y evitar el agotamiento.

Lo que sabemos que funciona

Al apoyar a los trabajadores con Covid de larga duración y otras afecciones de salud crónicas, los líderes de todos los niveles de la organización desempeñan funciones importantes.

Políticas formales y acuerdos informales. Las organizaciones deberían tenerpolíticas formales establecido para dar cabida a los trabajadores con problemas de salud crónicos. Estas pueden incluir oportunidades de reducir la jornada de trabajo o «reducir la carga de trabajo», modificaciones en las tareas laborales y licencias por enfermedad, todas las cuales deberían estar disponibles sin el riesgo de que el empleado pierda sus prestaciones de atención médica.

La Ley de licencia familiar y médica (FMLA) prevé licencias sin goce de sueldo y cubre las afecciones de salud que requieren un tratamiento continuo e interfieren con las funciones laborales.Reglamento de la FMLA estipular la aptitud de los empleados y la implementación por parte del empleador. Por ejemplo, los empleados no son elegibles hasta 12 meses de empleo en una organización, y las organizaciones privadas con menos de 50 empleados están exentas. Sin embargo, la FMLA es una norma mínima a la que las organizaciones están obligadas legalmente, y pueden y deben tener políticas adicionales de licencia que amplíen los requisitos y permitan seguir pagando.

Por ejemplo, un participante en un estudio reciente que realicé tenía esclerosis múltiple y, de vez en cuando, sentía fatiga y confusión mental que interferían con su trabajo. Dijeron que poder utilizar su tiempo libre remunerado personal, así como las políticas específicas de su empresa en materia de vacaciones prolongadas, eran fundamentales para poder seguir trabajando en ese trabajo.

Si bien las políticas formales son importantes, los gerentes también deberían tener cierta flexibilidad para satisfacer las necesidades de sus empleados. Los problemas de salud se manifiestan de manera diferente y rara vez será eficaz un enfoque de talle único. Por ejemplo, el trabajo reducido, que implica una reducción tanto de las horas de trabajo como de la carga de trabajo con un recorte salarial relativo, es útil para algunos trabajadores con problemas de salud crónicos. Esto se puede incorporar a las políticas organizacionales formales, pero las investigaciones revelan que los acuerdos de carga reducida sona menudo implementados «desapercibidos» por los gerentes individuales.

Los gerentes también pueden abordar de forma creativa las necesidades de sus empleados de otras maneras. Por ejemplo, otro participante del estudio tenía un trastorno de ansiedad generalizada, que incluía ataques de pánico que se producían en el trabajo. Su supervisor pudo implementar una solución creativa que les ayudara a gestionar sus desafíos laborales relacionados con la ansiedad: «Tras una mala racha, mi empresa me asignó asistentes a tiempo parcial de otros departamentos que buscaban horas adicionales. Básicamente, están de guardia y puedo utilizarlos para asegurarme de que las tareas se llevan a cabo si implican cosas que puedan provocarme ansiedad».

Cultura. Si bien las políticas son importantes, los empleados tienen que ser libres de usarlas y de pedir ayuda cuando la necesiten. Es fundamental cultivar activamente una cultura de apoyo que priorice el equilibrio entre la vida laboral y personal y el bienestar de los empleados. Esto va más allá de decir que el bienestar de los trabajadores es importante. Una forma en que los líderes pueden indicar que está bien priorizar la salud esser abiertos sobre sus propios problemas de salud y utilice las ventajas, políticas o adaptaciones de la empresa cuando sea necesario.

Acuerdos de trabajo flexibles. En un estudio reciente, mis alumnos y yo preguntamos a los participantes qué hacían sus empleadores para ayudarlos a seguir trabajando con una afección de salud crónica. La flexibilidad era una respuesta común entre quienes se sentían apoyados y querían permanecer en sus trabajos actuales. Un participante dijo: «Mi jefe es muy comprensivo y, si no hay nada urgente, me permite trabajar desde casa cuando puedo, como trabajar en la programación». Otro dijo: «No tengo ningún problema con hacerme las pruebas del nivel de azúcar en sangre o comer a determinadas horas del día; puedo hacerlo directamente en mi escritorio… Mi supervisor me ha sido de gran ayuda en este sentido, ya que me ha dicho que si necesito tomarme un tiempo libre para ir a las citas con el médico, debo hacerlo. Sus palabras exactas fueron: «Su salud es más importante que cualquier trabajo». Aquí me siento muy apoyado».

Programas de apoyo. Junto con políticas más formales, las organizaciones deberían ofrecer programas de apoyo para ayudar a los trabajadores con enfermedades crónicas a superar sus desafíos. Mis colegas y yo descubrimos que un programa de orientación individual de 12 semanas y seis sesiones (impartido por teléfono) para trabajadores con enfermedades crónicas les ayudaba a gestionar los desafíos laborales. En un ensayo aleatorizado, descubrimos queel entrenamiento llevó a mejoras en la capacidad laboral, la resiliencia y el bienestar, junto con una reducción del agotamiento. Es importante destacar que este entrenamiento no tenía como objetivo cambiar conductas de salud específicas, como dejar de fumar o seguir una dieta más saludable, lo que ya es común. Se trataba de empoderar, elaborar estrategias y resolver problemas para mejorar la capacidad laboral de los participantes ante los desafíos que sus problemas de salud planteaban en el trabajo.

En un estudio de seguimiento, un colega y yo descubrimos queel entrenamiento ayudó a los participantes integrar los cambios necesarios relacionados con la salud en sus vidas para mantener el empleo (por ejemplo, adoptar dispositivos de asistencia y adaptaciones a las que antes se oponían) mediante el fomento de la confianza. El entrenamiento también les ayudó a aprender formas de gestionar su identidad profesional mediante una comunicación eficaz sobre sus afecciones. Como dijo un participante: «[Una de las principales ventajas fue] desarrollar la capacidad de saber cuándo y qué necesito para poder contarle a alguien sobre mi enfermedad crónica… Ahora entiendo que no necesito revelar cuál es la enfermedad real. Ahí es donde siempre me obsesionan. Hablamos de que, en determinadas situaciones, proporcionábamos menos información y, en otras, de proporcionar más».

La importancia del apoyo de los gerentes

Muchos de estos ejemplos destacan la importancia general del apoyo de los directivos. Pero es difícil saber qué decir o cómo reaccionar cuando un empleado revela sus problemas de salud o presenta síntomas en el trabajo que interfieren con el rendimiento. Es fundamental paragerentes de trenes sobre el apoyo a los empleados con problemas de salud crónicos comunicándose con empatía sobre temas delicados, buscando advertencias conductuales y proporcionando adaptaciones. Además de esa formación más formal, he aquí algunas cosas que deben y no deben hacer los gerentes al abordar las conversaciones relacionadas con la salud con sus empleados:

  • Hacer trabajar para fomentar la confianza de los empleados desde el primer día. Esto ayudará a sentar las bases para que se sientan cómodos al abordarlo con un problema de salud más adelante si es necesario.
  • Si un trabajador revela un problema de salud, hacer mostrar empatía y compasión, pero no violar sus límites. Es probable que revelarle su estado les provoque ansiedad, así que preste atención y reaccione con el nivel de gravedad que la situación se merece. Diga algo amable, pero no pida detalles sobre su diagnóstico, síntomas o curso de la enfermedad.
  • No tenga la tentación de revelar sus propios problemas personales en respuesta a la declaración de salud de un empleado; céntrese en ellos en ese momento.
  • No hacer una catástrofe o pasar al peor de los casos, a pesar de lo que sabe o cree saber sobre su problema de salud en particular.
  • Hacer escuche atentamente y pregunte qué es lo que necesitan para seguir haciendo su trabajo según sus expectativas (y las suyas). Exprese empatía, pero también concéntrese en el trabajo.
  • No tenga miedo de trazar un límite. No necesita comprometerse a tomar un curso de acción en ese momento. Hable con Recursos Humanos si es necesario y busque una solución bien pensada que ayude a su empleado a gestionar su estado de salud y, al mismo tiempo, a cumplir los objetivos laborales necesarios.
  • Hacer dígale a su empleado que la conversación no tiene por qué terminar ahí. Abra la puerta para que acudan a usted en el futuro si las cosas cambian.
  • Hacer indique a su empleado los recursos disponibles patrocinados por el empleador (EAP, programas de discapacidad y regreso al trabajo, etc.). Haga una lista con antelación a la que pueda acceder fácilmente cuando lo necesite.

El síndrome de larga distancia de la COVID-19 ha puesto de relieve los desafíos actuales a los que se enfrentan muchos empleados con problemas de salud crónicos en el lugar de trabajo. Los líderes organizacionales que apoyen a esos trabajadores mediante la implementación de políticas formales pero flexibles, proporcionando orientación y formando a los gerentes para que mantengan conversaciones delicadas enviarán una señal de que valoran a sus empleados y se preocupan por retenerlos. Pero lo que es más importante, es lo correcto.