Pocos temas han cautivado las discusiones sobre la gestión del talento más intensamente que potencial. Pero, ¿qué tan buenos somos en la evaluación de empleados de alto potencial (HIPO)? La respuesta es que es mixta. La razón principal es que las nominaciones de HiPO a menudo están contaminadas por la política organizacional. Estas dinámicas impiden que las organizaciones identifiquen, promuevan y desarrollen a las personas adecuadas para los roles de liderazgo. La mayoría de las organizaciones confían en la opinión subjetiva de un líder para identificar el potencial relativo de los candidatos, pero los líderes generalmente no son capaces de medir el desempeño objetivamente. A veces están más preocupados por sus propias trayectorias profesionales, y por lo tanto pueden ser reacios a promocionar a un intérprete estrella por miedo a ser eclipsado. Los líderes suelen jugar favoritas, o discriminan a las personas en función de la edad o el género, ya sea un sesgo consciente o subconsciente. En resumen, las políticas potenciales impiden a las organizaciones mejorar su talento de liderazgo, lo que pone a toda la organización en desventaja.
Pocos temas han cautivado las discusiones sobre la gestión del talento más intensamente que potencial. El obsesión con predecir quién puede ser un futura estrella o el siguiente líder superior ha influido tanto en la investigación académica como en las prácticas de recursos humanos. Pero, ¿qué tan buenos somos evaluando el potencial humano? La respuesta es que es mixta. Por un lado, la ciencia nos ha dado herramientas sólidas y teorías poderosas para cuantificar los indicadores clave del futuroéxito profesional, rendimiento del trabajo, y eficacia del liderazgo. Por otro lado, en el mundo real del trabajo, las prácticas organizativas van a la zaga, con 40% de las «HIPO» designadas — empleados de alto potencial — no va bien en el futuro y al menos uno de cada dos líderes decepcionante, descarrilamiento o incapacidad para impulsar altos niveles de compromiso y rendimiento del equipo.
La principal razón subyacente a este sombrío estado de cosas es que las nominaciones de HiPO están contaminadas por política organizacional. Para ser más precisos, hay seis dinámicas que impiden que las organizaciones identifiquen, promuevan y desarrollen a las personas adecuadas para desempeñar funciones de liderazgo, a saber:
La política de la intuición. La razón principal del fracaso de los programas de identificación de HiPO es que sin ciencia es prácticamente imposible evaluar el potencial. La gente ama y confía en su intuición, pero cuando nuestras evaluaciones se basan en juicios intuitivos, están maduros para ser desviados por sesgos y corrientes políticas subyacentes. La mayoría de las organizaciones confían en opinión subjetiva para identificar el potencial relativo de los candidatos, pero los líderes generalmente no son capaces de medir el desempeño objetivamente, e incluso cuando lo están, tienden a centrarse en el desempeño pasado, lo que no es un buen indicador del desempeño futuro cuando el contexto y el rol cambian. Por ejemplo, la mayoría de los sólidos contribuyentes individuales — expertos técnicos — no son buenos gestores de personas, ni disfrutan de administrar a otros.
La política del interés propio. Los responsables del potencial de detección suelen estar más interesados en su propia carrera que la de los demás, y tienden a percibir un costo personal a promover a las personas que son un activo clave, especialmente cuando esas personas son mejores que los que ven. Por ejemplo, Ben (no su nombre real) lidera la división de I+D de una empresa farmacéutica privada. Está basado en datos y establece objetivos claros para su equipo. Sin embargo, cuando se le pide que nomine a sus estrellas en ascenso, toma una decisión consciente de excluir a su mejor intérprete, Sophie. Sophie es un recurso extraordinario para Ben, pero designarla como HiPO aumentaría la probabilidad de que asuma un papel más alto y abandone su equipo, lo que podría obligar a Ben a hacer todo el trabajo él mismo. Además, Ben prefiere disfrutar de la compañía de Sophie, por lo que no quiere que se vaya, aunque su reemplazo sea igualmente productivo, probablemente extrañará a Sophie. ¿Y si esta promoción realmente ayuda a despegar la carrera de Sophie, hasta el punto de eclipsar la de Ben?
La política de evitación. A veces, la política puede incluso llevar a los gerentes a nominar faux-pos (HiPOs falsos) puramente para evitar situaciones incómodas. Por ejemplo, Jane es una gerente de nivel medio en el departamento de marketing de una gran empresa de software. Por lo general, su equipo le gusta, pero se esfuerza por comunicar comentarios críticos o negativos a sus informes. Jordan, una ambiciosa diseñadora gráfica de su equipo, es consciente de la suavidad de Jane, y la confronta sobre un ascenso y un aumento salarial. Aunque Jane no está particularmente impresionada con el trabajo de Jordan —situándolo por debajo de algunos de sus otros reportes — no quiere conflicto, así que decide otorgar a Jordania lo que pide y mantenerlo feliz. Como era de esperar, los colegas de Jordania lo consideran manipulador y agresivo, pero deciden no plantear la cuestión con la esperanza de que Jane aprecie su actitud y que sus logros hablen por sí mismos. Lamentablemente, su estrategia es mucho menos eficaz que la de Jordan, lo que hace que más de los informes de Jane la intimiden a un ascenso.
La política de favoritismo. Los líderes tienden a tener información asimétrica sobre los diferentes empleados, y esta limitación personal se aborda simplemente eligiendo el más candidato familiar — después de todo, «mejor que el diablo conozcas.» Por ejemplo, Samantha fue el socio comercial de RRHH para la división más grande de un gigante de productos alimenticios. Cuando Samantha fue recomendada para la promoción para ser el próximo jefe de Recursos Humanos para el negocio, la oposición vino del gerente general regional (GM), quien dijo que como era nuevo en la región, necesitaría más tiempo para «evaluar» el potencial de Samantha y conocerla mejor. Sin embargo, en lugar de tomarse el tiempo para evaluar a Samantha, el MM decidió nombrar a Mohan, el jefe de cumplimiento que había trabajado con él durante varios años. A veces, los logros pasados de los empleados pueden carecer de sentido cuando no han sido seguidos de cerca por los encargados de juzgar el potencial.
La política de la edad. Aunque rara vez se examina, la edad es también un factor subyacente a la política del potencial. Por ejemplo, la mayoría de los líderes están lidiando con el proceso de identificación de candidatos que liderarán iniciativas digitales. El fundador de un grupo empresarial diversificado quería crear una división que trabajara en todas las empresas en iniciativas digitales en la India. Todas las demás unidades de negocio estaban encabezadas por líderes de cincuenta años que habían trabajado en el negocio durante las últimas dos décadas o más. Muchos de ellos habían comenzado sus carreras con el fundador y habían demostrado su lealtad a lo largo de los años. La división digital fue una iniciativa estratégica recomendada por la consultora que había trabajado con el negocio durante el último año. Recomendaron que se estableciera un grupo de tres dirigentes que se habían reunido en sus primeros treinta años. La conclusión fue que lo mejor era contratar a «un líder más experimentado» (alguien también de cincuenta años) desde fuera, ya que los candidatos internos probablemente no serían aceptados por los otros jefes de negocios. Por supuesto, la edad también puede ir al revés. Por ejemplo, si usted tiene más de 40 años, es muy poco probable que se le considere para un programa HiPO, y el aumento de la tecnología ha hecho que los gerentes y líderes sean más jóvenes y menos experimentados.
La política de género. Como seminal de PwC «tubería con fugas» muestra que un gran número de mujeres dejan de fumar cuando tienen experiencia, a mitad de carrera, y a nivel directivo o directivo superior. Los encargados de adoptar decisiones (generalmente grupos dominados por hombres) a menudo ignoran las HIPO de las mujeres. Una empresa de servicios tecnológicos que conocemos estaba planeando despriorizar su vertical minorista, porque siempre causaba pérdidas. La junta sugirió que intentaran con una líder femenina en su lugar. En dos años, Sarah convirtió al minorista en la división de crecimiento más rápido y rentable. Y sin embargo, la junta aún subestimó su contribución, diciendo que la situación era tan mala antes de empezar que sólo podría haber mejorado, incluso por ósmosis. Sus colegas trivializaron sus logros diciendo que las mujeres tienden a sobresalir en las compras y en cualquier tarea relacionada con las compras, pero no están bien equipadas para liderar estratégicamente. Un año más tarde, cuando se anunciaron los nuevos papeles de alto rango, Sarah encontró su nombre desaparecido en la lista. Poco después, dejó la compañía y lanzó una exitosa tienda minorista como fundadora y CEO.
En resumen, la política del potencial puede impedir que las organizaciones realicen su talento de liderazgo y hacer que las decisiones basadas en datos sean una anomalía en lugar de la norma. Demasiadas veces hemos visto al candidato favorito del CEO ser puesto a través de una evaluación formal simplemente como una forma de confirmar una decisión que ya se ha tomado de antemano, no por mérito. Ayudar a las personas equivocadas a llegar a puestos de liderazgo es perjudicial no solo para aquellos que tienen un fuerte potencial, sino también para toda la organización.