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Las organizaciones con las que trabajo luchan cada vez más por unirse a dos principios operativos dolorosamente polarizantes. Por un lado, buscan desesperadamente una mayor agilidad; por otro, quieren realmente incluir a todas las partes interesadas correctas en sus procesos. Este conflicto trasciende incómodamente los debates tradicionales de «centralización/descentralización». Los clientes y los clientes exigen una mayor agilidad, y los empleados y socios esperan un mayor empoderamiento. Así que las empresas se esfuerzan por proporcionar ambas cosas.
Incluir a más personas, por desgracia, suele aumentar los costes de coordinación y los tiempos de respuesta. Pero, casi paradójicamente, una mayor agilidad organizativa requiere una mayor capacidad de respuesta y una mejor coordinación. Cuantas más partes interesadas participen, más probabilidades hay de que las decisiones se retrasen. Pero la agilidad efectiva a menudo exige una participación inclusiva stakeholder.
En otras palabras, más personas quieren tomar decisiones más ágiles con más frecuencia. Esta tensión enloquece a mis clientes. En una empresa de la lista Fortune 1000, por ejemplo, estalló una «guerra de llamas» entre las unidades de atención al cliente, desesperadas por responder más rápido a las quejas de los clientes, y el grupo de diseño técnico, igualmente desesperado por evitar correcciones ad hoc. Ninguno de los dos grupos podía resolver eficazmente los problemas sin el otro, pero sus superposiciones rápidamente se convirtieron en fuentes de conflicto más que en colaboración. Esa patología no es infrecuente.
La empresa en red digital (ya sea Slacked, Chattered, Skype o Google Doc-Ed) exacerba drásticamente las tensiones y los puntos débiles: más partes interesadas pueden acceder al instante y compartir información procesable. La tecnología facilita una mayor transparencia y visibilidad en todos los ecosistemas empresariales. El conocimiento de la situación en tiempo real aumenta drásticamente. Pero la capacidad administrativa y operativa para actuar sobre esa información basada en datos puede que no.
Con mucho, el mejor y más útil enfoque para gestionar esas tensiones esLa innovadora labor de Michael Jensen en materia de derechos de decisión hace un cuarto de siglo. En pocas palabras, los derechos de decisión aclaran la autoridad y la responsabilidad de las decisiones y la toma de decisiones. Los derechos de decisión se refieren a la forma en que las organizaciones «deciden cómo decidir» quién está facultado para tomar decisiones. Piense en ello como un modelo de gobernanza para la decisión empresarial.
La sutil y brillante visión de Jensen era que el derecho a tomar decisiones, no solo la capacidad de realizar o ser responsable de las tareas, es esencial para la eficiencia y la eficacia de la organización. En consecuencia, asignar y asignar derechos de decisión es tan importante desde el punto de vista organizativo como la definición de puestos, funciones y tareas. En ese sentido, los derechos de decisión pueden y deben verse como un mecanismo de gestión para el empoderamiento. Cuanto mayores sean sus derechos de decisión o los de su equipo, más poder y responsabilidad tendrá.
ElMarco RACI ofrece una excelente instanciación real del enfoque de derechos de decisión de Jensen:
Responsable. ¿Quién completa la tarea?
Responsable. ¿Quién toma las decisiones y toma medidas en la tarea?
Consultado. ¿Con quién se comunicará en relación con las decisiones y las tareas?
Informado. ¿Quién recibirá información actualizada sobre las decisiones y las acciones durante el proyecto/proceso?
Estas preguntas son sencillas y relativamente fáciles de mapear. Es decir, vincular digitalmente a las personas y equipos relevantes identificados en una revisión de RACI debería ser sencillo. Un número creciente de organizaciones con las que trabajo utilizan RACI (o algunasvariante) para crear redes de responsabilidad auditables para la gestión de proyectos y procesos.
Estas redes se convierten simultáneamente en plataformas tanto para la inclusión como para la agilidad. Las personas y los equipos que quieran ser consultados o informados pueden solicitar su participación en la red; por el contrario, cuando los gestores responsables o responsables necesiten más agilidad para responder a las necesidades de los clientes, pueden aprovechar su red RACI para obtener una respuesta «puntual». El mapeo de estas redes crea visibilidad y claridad para las partes interesadas y la alta dirección por igual. Proporcionan ventanas y lentes esenciales a las jerarquías de decisión de la empresa.
Curiosamente, irónicamente, y lo que es más importante, la aplicación de los derechos de decisión de más rápido crecimiento que veo hace hincapié en la digitalización, los datos y el análisis. Quién tiene derecho a acceder, procesar y compartir datos se ha convertido en la mayor fuente de oportunidades y contención de la empresa. Este cambio estructural va mucho más allá de lo que Jensen imaginó y describió originalmente hace 25 años, porque el auge de Big Data (y sus análisis asociados) cambia los debates y argumentos contemporáneos en torno a los derechos de decisión.
Los derechos de decisión en torno a los datos requieren cada vez más datos en torno a los En otras palabras, si su organización tiene acceso rápido para procesar y compartir de 10 a 100 veces más datos, es probable que sus mecanismos de derechos de decisión existentes estén lamentablemente desactualizados. Es decir, ¿algún gerente de marca serio organizaría hoy una campaña de marketing sin la capacidad de incorporar análisis de redes sociales? Pero los gerentes de marca necesitan la competencia computacional de los científicos de datos y las herramientas analíticas para obtener un mayor valor de esos datos. Los derechos de decisión son necesarios para determinar y definir cómo colaboran la gestión de la marca y la gestión de datos.
En una empresa con la que he trabajado, la explosión del big data reestructuró por completo el debate sobre los derechos de decisión y la RACI. Tradicionalmente, la empresa había centrado sus esfuerzos de diseño y desarrollo en nuevos productos. Pero con el auge de las aplicaciones móviles, las prioridades de innovación de la empresa pasaron de crear mejores productos a facilitar mejores experiencias de usuario. Eso transformó la plantilla de derechos de decisión de RACI. La responsabilidad de la experiencia de usuario requería datos y análisis diferentes a los de los productos; un énfasis en la experiencia de usuario significaba que había que consultar e informar a diferentes equipos e individuos. En esencia, los datos y los análisis impulsados por la experiencia de usuario reequilibraron las relaciones de derechos de decisión entre agilidad e inclusión.
La empresa basó a su gente, sus procesos y sus tecnologías en torno a los derechos de decisión sobre la experiencia de usuario, y los resultados resultaron mediblemente estupendos. La empresa recibió 10 veces más comentarios útiles a través de todas las formas de redes sociales y seguimiento de casos de uso, y desarrolló una próxima versión mejor en tres meses, en comparación con el plazo típico de un año, para los esfuerzos anteriores de desarrollo de productos y para la mitad del coste habitual de desarrollo de productos.
A medida que las decisiones organizativas se basan cada vez más en los datos, los altos directivos deben asegurarse de que los derechos de decisión también se basan en los datos Eso explica por qué tantas organizaciones han hecho del gobierno de datos una prioridad estratégica y organizativa. En lugar de una gobernanza de IT más tradicional, que busca crear una mayor responsabilidad en la gestión de los sistemas de IT, la gobernanza de datos reconoce que los datos son el activo de misión crítica que hay que gestionar.
¿Cómo se comparten esos datos (inclusividad)? ¿Y cómo aprovecha la organización de manera efectiva esos datos (agilidad)? La respuesta a esas preguntas sobre la gobernanza de los datos la encontrarás en la aplicación innovadora de los derechos de decisión basados en los datos. El futuro del gobierno de los datos depende del futuro de los derechos de decisión y el futuro de los derechos de decisión depende del futuro del gobierno de los datos.