Supervisar los despidos durante la pandemia de coronavirus será diferente a cualquier despido anterior que haya presidido por una razón clave: debido a las medidas de distanciamiento social, no se llevarán a cabo en persona. Como entregará el mensaje de forma remota, debe tener mucho cuidado de dar la noticia con empatía y compasión. Su objetivo es tratar a las personas con dignidad, equidad y respeto. Ofrezca una breve explicación sobre las condiciones económicas que llevaron al despido. Haga hincapié en que el despido no es culpa del empleado. Más bien, es el resultado de una circunstancia global que ninguna ha creado. Incluso si le preocupa que usted también pueda perder su trabajo, no haga que la situación sea sobre usted. Encuentre a alguien con quien desahogarse, tal vez un compañero o un mentor, y una salida para su estrés. Pero no permita que sus presiones personales influyan en sus interacciones con su equipo. Como gerente, tiene que estar ahí para su gente.

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A medida que la pandemia de coronavirus siga evolucionando, parece probable que el daño al mercado laboral sea profundo y duradero. Los directivos no solo están lidiando con el estrés y la tristeza de tener que despedir a un gran número de sus trabajadores, sino que también sienten una ansiedad subyacente por sus propios puestos. Incluso si el despido de empleados es la única manera de mantener la organización en funcionamiento, ¿cómo maneja sus sentimientos de culpa y tristeza? ¿Cómo debe dar la noticia cuando no puede reunirse cara a cara? ¿Qué debe decir a los empleados que se quedan? ¿Y qué puede hacer para gestionar el miedo ante su propio futuro?

Lo que dicen los expertos

Despedir empleados es difícil en tiempos normales, pero en medio de la crisis sanitaria mundial de la COVID-19, la tarea es «abrumadora emocional y cognitivamente», según Joshua Margolis, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. «Esta experiencia para la mayoría de nosotros es insondable», afirma. «Hay una gran incertidumbre y la mente de la gente zumba». Como gerente acusado de despedir a una amplia gama de empleados, «lo arrastran en diferentes direcciones: su corazón está con las personas, pero tiene una responsabilidad con la organización». Esa tensión aumenta cuando también se preocupa por su propio destino, afirma Kenneth Freeman, decano emérito de la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston. «Es humano y va a tener muchos de esos momentos de las 2 de la mañana», dice. Pero la clave es hacer todo lo posible por separar sus preocupaciones personales de la tarea en cuestión. «En su papel de gerente, tiene que estar ahí para su gente». Estas son algunas recomendaciones.

Líderes: reflexionen sobre si los despidos son necesarios

Si usted es quien toma las decisiones sobre los despidos, Margolis le recomienda hacerse una pregunta:¿Reducción de personal es realmente necesaria? El impulso de reducir costes es comprensible, pero «no se trata de una recesión periódica». Más bien, esta pandemia representa «un momento histórico excepcional que acabará siendo fundamental para la economía y las comunidades, las carreras y las vidas de las personas» y podría «justificar una respuesta diferente». Como líder, tiene que fomentar «una forma de pensar ingeniosa y creativa sobre cómo su organización puede salvar tantos puestos de trabajo como sea posible». Freeman sugiere reunir a su equipo directivo y preguntar: «¿Podemos hacer sacrificios en otros lugares? ¿Cuáles son nuestras otras opciones parareducir los costes?» Su objetivo es pensar de manera amplia en la forma en que distribuye las consecuencias negativas generalizadas de la COVID-19. «El despido de personas debería ser el último recurso», afirma. Y si tiene que hacer despidos, haga todo lo posible para «evitar varias rondas» de recortes.

Reunir información

Si decide que los despidos son necesarios o que otras personas han tomado esa decisión por usted, asegúrese de estar preparado antes de ponerse en contacto con los empleados afectados. Averigüe «cómo y cuándo entregará las noticias a sus empleados de forma individual» y en qué consistirá el mensaje, afirma Freeman. Es probable que la gente tengamuchas preguntas sobre el momento, sus prestaciones y la indemnización . Puede que estas conversaciones tengan que celebrarse rápido, pero tendrá más posibilidades de aliviar su ansiedad y la del empleado si puede darles respuestas sobre lo que sucederá después. Póngase en contacto con Recursos Humanos, su departamento legal y cualquier otro alto directivo que pueda ayudarlo a preparar las respuestas a preguntas como «¿Cuándo me darán mi último cheque de pago?» y «¿Qué pasa con mi 401 K?»

Comprenda sus limitaciones

Incluso si ha presidido despidos en el pasado, supervisarlos durante el brote de coronavirus será diferente por una razón clave: no se llevarán a cabo en persona debido a las medidas de distanciamiento social. Es más, necesita mantener una conversación muy privada en un momento en que la privacidad es difícil de lograr. «Todos tenemos familias bajo los pies y están sucediendo muchas cosas», dice Margolis. Sugiere preguntarle a su empleado: «¿Hay algún momento en el que pueda captar toda su atención durante 15 minutos?» Tenga cuidado: puede que lo rechacen. Puede que anticipen lo que viene y «algunas personas no van a tener los medios psicológicos para afrontarlo», afirma. En este caso, le recomienda decir algo como: «¿Puede avisarme cuando esté listo para tener esta conversación para que le diga los próximos pasos?»

Marque el tono correcto

Como entregará el mensaje de forma remota, Freeman dice que debetenga mucho cuidado de dar la noticia «con empatía y compasión.» Su objetivo es «tratar a las personas con dignidad, equidad y respeto». A pesar de que le preocupe que a usted también lo despidan, este despido en particular no tiene que ver con usted. «No es el momento de que ocupe espacio», afirma Margolis. No sucumba a sus inseguridades diciendo algo como: «Esto es muy difícil para mí». Al mismo tiempo, no «se separe totalmente de su humanidad» para «convertirse en un robot mecánico». En cambio, encuentre una manera de «captar sus emociones» y cultive una manera «tranquila y discreta». Lo ideal es que mantenga la conversación a través de un enlace de vídeo para poder «hacer contacto visual» con la otra persona. Si la conversación tiene lugar por teléfono, libérese de todas las distracciones. «Esté plenamente presente y escuche».

Sea directo y humano

Su mensaje debe ser «claro, conciso e inequívoco», afirma Margolis. Por ejemplo: «Lo siento, pero al final de la semana que viene vamos a dar por terminado su trabajo». Transmitir un «mensaje rápido y directo puede resultar frío, pero permite a la otra persona procesar lo que dice», afirma. Exprese su gratitud por su arduo trabajo y dedicación. A continuación, ofrezca una explicación breve y sencilla sobre las condiciones económicas que llevaron al despido. «Haga hincapié en que no se trata de un desempeño laboral específico», afirma Freeman. «No es culpa del empleado.Se trata de una circunstancia global que ninguno de nosotros creó». Reconozca también que una de las cosas difíciles de que lo despidan durante esta crisis es que sus compañeros de trabajo no tendrán la oportunidad de despedirse en persona. Para mucha gente, «los colegas son parte de su familia lejana». Intente transmitir el mensaje: «A todos nos importa».

Ofrezca ayuda, pero no prometa demasiado

Freeman recomienda «estar disponible» y dispuesto a brindar «apoyo y asesoramiento» a su empleado incluso después de la conversación inicial. Reconozca que esta persona puede necesitar tiempo para procesar las noticias ypuede que tenga preguntas para usted más tarde. «Puede que regresen para volver a conectarse o pedirle consejo». Sea útil. Proporcione información sobre el lugar al que debe acudir su empleado para obtener las prestaciones del gobierno. Ofrezca ideas sobre oportunidades laborales en otras organizaciones. Oferta de referencia. Pero, advierte Margolis, «no se comprometa demasiado con cosas que no puede cumplir». Por ejemplo, «puede que se sienta tentado a decir: ‘A medida que las cosas se aclaren y la economía mejore, estará en nuestra lista de regresados’», afirma. Pero nadie tiene ese tipo de previsión. «No endulce ni dé falsas esperanzas».

Sea transparente

En momentos como estos, el resto de los empleados acudirán a usted en busca de comodidad y una explicación, afirma Freeman. «Los supervivientes se van a preocupar por su trabajo», afirma. El hecho es que «nadie sabe dónde va a terminar esto», así que «usted tiene la responsabilidad de ser lo más transparente posible». Le recomienda que organice una sesión de «Pregúnteme cualquier cosa», una especie de foro abierto, para que «los rumores no se apoderen». Necesitará «una explicación sucinta de por qué fueron necesarios los despidos», dice Margolis. Recomienda algo como: «La organización se enfrenta a un desafío que no se parece a ningún otro al que se haya enfrentado nunca. Deje que le diga lo que hicimos, por qué lo hicimos y cómo podemos seguir adelante». Entonces le toca a usted «absorber su tensión y agitación» y escuchar sus preocupaciones. Tiene que «irradiar el compromiso de seguir avanzando», afirma.

Ventilar (selectivamente)

Se trata de unun momento terriblemente estresante para todo el mundo y los directivos suelen soportar una carga adicional, afirma Freeman. «Se siente responsable de los medios de vida de su equipo y de la salud y el bienestar de sus familias», afirma Freeman. Una de las muchas maneras en que la gente «hace frente a las turbulencias» es yendo arutinas y rituales, dice Margolis. Pero debido a los cierres generalizados y a las órdenes de refugiarse en el lugar, nuestras rutinas «se han visto interrumpidas». Por lo tanto, es fundamental que tenga «un lugar donde pueda desahogarse, liberar la tensión y donde aborde sus preocupaciones». Busque a alguien más con quien pueda hablar, quizás un compañero, un mentor o un colega de otra organización. «Está bien articular en ciertos círculos que no conoce su propio futuro y eso desata la preocupación». Pero sea selectivo y cauteloso con la cantidad de estrés y emoción que demuestra a su equipo. «Todas las miradas están puestas en usted» para ofrecer un camino a seguir.

Concéntrese en su bienestar

Por último, cuídese, dice Margolis. «Espero que sea la única vez que se enfrente a algo de esta magnitud. Pero es poco probable que sea la única vez que se enfrente a un desafío durante un período de gran incertidumbre». El mejor mecanismo de supervivencia para cuando no puede anticipar lo que le espera escuidado personal.» Coma alimentos sanos y saludables; haga ejercicio con regularidad; intente meditar; duerma lo suficiente por la noche; lea un buen libro. Un poco de perspectiva también ayuda. Después de todo, «no está solo», dice Freeman. Lamentablemente, «hay muchos supervisores pasando por esto».  

Principios para recordar

Hacer:

  • Piense detenidamente si los despidos son necesarios y reflexione sobre las formas en que su organización puede salvar tantos puestos de trabajo como sea posible.
  • Muestre compasión por su empleado y haga hincapié en que el despido no es su culpa.
  • Busque a un colega o colega ajeno a su organización con quien pueda desahogarse y pida ayuda para hacer frente a su propia incertidumbre.

No haga:

  • Comprometer en exceso. Brinde apoyo y asesoramiento a las personas a las que ha despedido, pero no prometa cosas que no puede cumplir.
  • Haga que esto sea sobre usted. Evite decir cosas como: «Esto es muy difícil para mí».
  • Cuide su bienestar. Haga un esfuerzo concertado para comer bien y dormir lo suficiente, y dedique tiempo a cuidarse, incluidos el ejercicio y la meditación.

Los siguientes casos son de personas que han presidido despidos en el pasado. Si bien las circunstancias actuales son únicas, espero que la experiencia previa de los líderes sirva de lección.

Estudio de caso #1: Parte de su trabajo consiste en absorber la emoción

Leah Solivan, fundadora y exdirectora ejecutiva de TaskRabbit, el mercado en línea que permite a la gente contratar autónomos para trabajos ocasionales, afirma que la reciente oleada de despidos debido a la crisis del coronavirus le está dando horribles flashbacks. «Siento que tengo TEPT», dice. «Sé exactamente cómo se sienten los fundadores y directivos».

Leah fundó TaskRabbit unos meses antes de la crisis financiera mundial que comenzó en 2008 y supervisó varias rondas de despidos antes de que IKEA adquiriera su empresa.

El año 2014 se queda con ella. La economía estaba mejorando, pero TaskRabbit se enfrentaba a un futuro incierto. Los clientes estaban optando por la tecnología móvil y la competencia por la plataforma se estaba intensificando.

Leah se dio cuenta de que no podía conservar la empresa por la que tanto se había esforzado por crear a menos que hiciera grandes cambios. Tras muchas conversaciones agónicas con los cinco miembros del equipo ejecutivo de la empresa, Leah llegó a la conclusión de que tenía que eliminar a 20 empleados, alrededor del 25% de la fuerza laboral.

«Sabía que era lo mejor para la empresa a largo plazo, pero en ese momento estaba viviendo mi peor pesadilla», recuerda. «Estaba decepcionando a la gente».

Pero Leah entendió que estos despidos no tenían que ver con ella. «Por difícil que fuera para el equipo y para mí tomar la decisión, sabía que iba a ser más difícil para la gente a la que tenía que dejar ir».

Su primera tarea consistió en redactar un mensaje breve y conciso para los empleados afectados. Ella dijo algo así como: «No vamos por un camino sostenible. Para que la empresa esté sana y siga adelante, necesitamos reorganizar el equipo y, lamentablemente, no todos pueden quedarse».

Leah se reunió con cada empleado de forma individual y le ofreció apoyo compasivo, incluida una generosa indemnización por despido. También trabajó en su red para ayudar a los empleados que se iban a encontrar nuevas oportunidades laborales. «Quería cuidar a estas personas para que pudieran hacer una transición sin problemas».

Después, habló con el resto de los miembros del equipo y se ofreció a responder a cualquier pregunta. «Al final de ese día, tuvimos una reunión en toda la empresa en la que la gente se levantó y dijo lo que tenía en mente. Algunos dijeron: «Me siento triste», «me enfado» o «me siento decepcionado».

No era fácil escuchar esas cosas, admite Leah. «Mi trabajo consistía en absorberlo», dice. «Y me sentí un fracaso».

Preservar su propia salud mental y su resiliencia era un desafío. Recuerda haber desahogado con su equipo ejecutivo. La camaradería ayudó. «Estuvimos todos juntos en las trincheras».

Hoy, Leah invierte en empresas emergentes como capital riesgo en Fuel Capital. Últimamente, ha estado ofreciendo orientación a las empresas para que se enfrenten a desafíos similares. «No hay forma de evitarlo: los despidos son difíciles», afirma. «Era lo más difícil que tenía que hacer».  

Estudio de caso #2: Ofrezca apoyo compasivo y exprese su gratitud

Como veterana en la industria de los recursos humanos, Carla Yudhishthu ha supervisado varias reducciones de personal corporativas a lo largo de su carrera. Nunca es más fácil. «Está intentando ser lo más honesto posible y tratar a las personas con dignidad, pero también tiene que gestionar sus propias emociones y sus propios miedos», afirma Carla.

Recuerda una ronda de despidos al principio de su carrera que fue particularmente difícil. Era el año 2003. Trabajaba para una empresa de dispositivos médicos que cotiza en bolsa en el Área de la Bahía y que ya había sufrido una ronda de despidos en 2001.

«Esperábamos tener que hacerlo solo una vez, pero la empresa tenía muchos problemas y necesitábamos tener varias versiones», afirma.

Como directora de recursos humanos, a Carla se le encomendó la tarea de despedir a docenas de empleados, incluidas varias personas de su equipo. «Tuve que decirle a mi colega, que era 20 años mayor que yo y tenía una familia, que ya no tenía trabajo», dice. «Pensé: ‘¿Quién soy yo para hacer esto? ¿Estaré bien? ‘»

Carla recuerdapracticando lo que ella diría. «Tiene que analizar los detalles pragmáticos», afirma. «Pero es emocional y cuando alguien reacciona emocionalmente puede perder la noción de lo que tiene que decir».

Carla dice que abordó los despidos con humildad y honestidad. También quería ofrecer toda la ayuda y el apoyo que pudiera. Antes de dar la noticia, ella y sus colegas recopilaron información sobre cómo acceder al desempleo y las limitaciones de las prestaciones de COBRA. «Hemos pensado mucho en cuál debe ser el mensaje», afirma. «E intentamos anticipar cualquier duda que pudiera tener la gente».

La dirección de su unidad le aseguró que su trabajo era seguro. Pero sus niveles de cortisol seguían altos. Para hacer frente, compartimentó la tarea en cuestión. «De las 7:30 a las 17:30 horas, tenía que pensar en la organización; después podría preocuparme por mí misma», afirma.

«Recuerdo haber hecho mucha respiración profunda y mucho correr y hacer yoga».

Comunicar la noticia al resto de los empleados era otro desafío. Ella y sus colegas de Recursos Humanos fueron transparentes. «No podíamos hacer promesas porque sabíamos que nuestra empresa necesitaba salir de peligro», afirma. «Queríamos que todos tuvieran la confianza de que todo iba a salir bien. Pero no pudimos. Nadie estaba seguro».

Esa empresa finalmente cerró y hoy Carla es la vicepresidenta de personal y operaciones de Mammoth HR y ThinkHR. Su consejo para los directivos que supervisan los despidos en la actualidad: «Intente crear una conexión personal».

«Escriba a sus empleados una nota de agradecimiento para expresarles su gratitud y aprecio y despedirse», dice. «En un momento [como este], es un gesto que se recordará».