Cómo dar sentido a los comentarios contradictorios sobre su liderazgo

Hace poco me senté con un ejecutivo, lo llamaremos Mark, para revisar su informe exhaustivo de comentarios, que comprendía casi 25 entrevistas con partes interesadas críticas. Si bien la mayoría de los comentarios contienen algunos datos contradictorios, en su caso, las diferencias fueron extremas. Algunas personas lo describieron como comprensivo y amable, mientras que otros lo describieron como egoísta y mezquino. Algunas partes interesadas lo consideraban empoderador y sin intervención, incluso demasiado distante, mientras que otros lo consideraban opresivo y microgestor.

Su respuesta naturalmente defensiva fue reveladora. Preguntó: «Entonces, ¿cuál es? ¿Soy un microgerente o un abandonador?» Para su disgusto, le respondí: «Bueno, al parecer son las dos cosas».

Por supuesto, ninguno de nosotros es igual todo el tiempo, por lo que tiene sentido que las percepciones y experiencias de las diferentes personas sobre nosotros varíen. Pero demasiada variación no es buena y, de hecho, puede indicar problemas más profundos. El instinto detrás de su pregunta era culpar a los datos («¿Cuál es?») o asumir que la percepción de alguien estaba equivocada («un microgerente o ¿un abandonador?»). Su primera respuesta debería haber sido: «¿Qué estoy haciendo para que me vean de manera tan diferente según con quién esté?»

Si se enfrenta a datos extremadamente conflictivos, aquí hay cuatro formas de interpretarlos y actuar en consecuencia.

Aclare sus intenciones.

Una brecha sustancial entre la intención y el impacto generalmente se debe a la confusión intenciones. Si bien Mark es un ejecutivo inteligente y exitoso con el deseo de ser efectivo, hubo muchas situaciones en las que no había aclarado qué resultado realmente quería. Por ejemplo, en una situación, Mark creía que estaba delegando un proyecto de alto perfil en uno de sus reportes directos, a quien llamaremos Diane, para ayudarla a estirarse. Pero Diane me dijo: «Todo lo que hizo fue hacerme fracasar. No estaba capacitada para hacerlo, y en realidad solo estaba castigando a Susan, a quien inicialmente se lo había dado pero se lo quitó cuando tenía preguntas sobre el proyecto».

Cuando le pregunté a Mark por qué le quitó el proyecto a Susan, me dijo: «Interpreté todas sus preguntas como dudas sobre si ella sentía que podía hacerlo, y no quería que se sintiera mal. Y pensé que Diane necesitaba una oportunidad de crecer». Mark se sorprendió de que Diane y Susan interpretaran el movimiento como un castigo para Susan. Pero él no había podido confirmar con Susan que sus preguntas eran una señal de duda y no había verificado con Diane que era una tarea que ella se sentía segura de asumir.

La falta de intenciones claras puede hacer que te malinterpreten y que tus motivaciones se atribuyan mal. La intención de Mark era ser justo al hacer asignaciones, mostrar compasión por lo que creía que Susan estaba sintiendo e invertir en el desarrollo de Diane. Sin embargo, su impacto se alejó mucho de esas intenciones. Al tomar o cambiar decisiones importantes, «liderar en voz alta» se convierte en un aspecto fundamental para asegurarse de que los demás entiendan por qué estás haciendo lo que estás haciendo. De lo contrario, la brecha entre las intenciones y el impacto desencadena un rango chocante de cómo los receptores experimentan tu impacto.

Interrogue quién saca lo mejor y lo peor.

Cuando reciba comentarios que varían ampliamente entre las partes interesadas, identifique cuáles de esas partes interesadas se comportan mejor. Esto puede ayudarlo a comenzar a aislar las condiciones (personas, contexto o ambos) en las que sus intenciones e impacto están más estrechamente alineados.

Como los datos eran anónimos, Mark no sabía qué partes interesadas habían dicho qué, pero yo sí. A través de una serie de consultas cuidadosas, ayudé a Mark a aislar un conjunto de personas y situaciones en las que sus intenciones y acciones coincidieron y fueron corroboradas por comentarios positivos en los datos. Resulta que Mark era más atento, positivo y efectivo con las personas a las que conocía desde hacía mucho tiempo y cuyos enfoques de trabajo eran decisivos y rápidos. Como es el caso de muchos líderes, Mark dio la bienvenida a situaciones que mostraban habilidades que valoraba con personas en las que confiaba profundamente. En otras palabras, le fue bien con las personas que sentía que eran como él y leal a él.

Cuando le devolví esto a Mark, se avergonzó. Entendió la implicación: que las personas que eran más nuevas, con las que no había invertido tiempo en conectarse y cuyas habilidades aún se estaban desarrollando, estaban empeorando. Extrañamente, Mark se enorgullecía de con la intención para ser un buen mentor, y algunas personas habían señalado cómo sus carreras habían florecido con su ayuda. Pero cuando sus comportamientos varían demasiado entre las partes interesadas, puede indicar que los valores que impulsan sus elecciones deben reexaminarse. En este caso, el valor de lealtad de Mark (como lo demuestra su larga permanencia) y su valor de competencia (medido por las personas que hacían las cosas de la manera en que lo hacía) no le servían bien. Sus valores propugnados de tutoría y empoderamiento de otros no podían activarse porque estaban oscurecidos por la sombra de dos valores predominantes más cuyo impacto no deseado estaba marginando a aquellos que no estaban a la altura.

Mark necesitaba reexaminar los valores que lo llevaron a extender o retener la confianza. Necesitaba apoyarse en su incomodidad con situaciones y personas que caían fuera de su zona de confort. De esa manera, su excesiva dedicación a un conjunto de valores no violaría otros valores que afirmaba tener queridos, pero que sus acciones desmintieron. Si te encuentras intentando dar sentido a los comentarios contradictorios, observa más de cerca para ver si, sin saberlo, estás favoreciendo a un grupo de partes interesadas a expensas de los demás.

Llega a la raíz de tus extremos.

Nuestra predisposición a favorecer a ciertos tipos de partes interesadas y nuestra resistencia (a menudo inconsciente) a otras partes interesadas nunca es aleatoria. La clave está en excavar debajo de tu preferencias para entender mejor qué necesidad atienden. Necesitaba ayudar a Mark a entender qué lo llevó a asociar relaciones de larga data con la lealtad y qué tenía la gente que abordaba las cosas de manera diferente a como lo hacía él lo que lo hacía menos confiado.

Volvimos a la situación con Susan y Diane. Tenía curiosidad por saber por qué las preguntas de Susan le indicaban dudas a Mark. Como solo había formado parte de su equipo durante 18 meses y fue contratada justo al comienzo de la pandemia (lo que limitó su capacidad para conocerla bien), me pregunté qué datos estaba utilizando para sacar sus conclusiones. Cuando le pregunté sobre las preguntas que ella hizo y que sentía que le indicaban dudas sobre sí misma, obtuve pistas importantes. Susan, sin saber cómo «Mark habría hecho las cosas», estaba preguntando sobre varios enfoques para el proyecto que sentía que podrían ser apropiados, pero que se desviaron significativamente de cómo Mark habría hecho las cosas. Esto lo puso ansioso. No era que le tuviera miedo su en su defecto, tenía miedo de cómo lo haría parecer si un miembro más nuevo de su equipo fracasaba en un proyecto tan visible. Estaba proyectando sus propias dudas sobre ella.

Mark se sintió muy mal cuando descubrió esto. Se dio cuenta: «En lugar de proteger a Susan de la falta de confianza, le quité la confianza con mis propias dudas, haciéndola sentir peor». Una revelación dolorosa, sin duda, pero hizo que Mark tuviera una mente clara sobre lo que tenía que hacer para hacer las paces. Además, ayudó a Mark a darse cuenta de que su inconsistencia se había convertido en un activo aprovechable para su equipo: las personas «de su lado bueno» sabían cómo manipular sus reacciones predecibles para obtener lo que querían.

Como líder, las personas tienen derecho a esperar un grado razonable de consistencia de ti. Si desea llegar a la raíz de por qué trabaja bien con algunas partes interesadas pero no con otras, intente esto: Haga una lista de cinco partes interesadas con las que cree que tiene relaciones productivas, mutuamente beneficiosas y basadas en la confianza, y cinco con las que cree que tiene el tipo opuesto de relación. Para cada relación productiva, identifica lo que sientes que hace que funcione. ¿Qué valores utilizas para extender la confianza? ¿Qué hay de las personas que más te gustan? ¿Qué características de las suyas crees que valoran? Haz el mismo análisis de las relaciones improductivas para ver qué falta. ¿Qué prejuicios tienes con respecto a cada persona? ¿Qué conclusiones ha sacado que puedan estar mal informadas? ¿Qué diferencias te parecen intolerables? Busca los patrones en cada uno y es probable que encuentres pistas importantes sobre ambos tipos de relaciones.

Sea intencional con sus elecciones.

No es raro que los ejecutivos experimentados operen en piloto automático la mayor parte del tiempo. Tener enfoques probados y verdaderos para la mayor parte de su trabajo les da la capacidad de meterse en su bolsa de trucos y simplemente actuar. El problema de un enfoque tan absurdo es que no considera nuevos datos y contextos.

Los líderes profundamente conscientes de sí mismos cuestionan sus supuestos antes de elegir cualquier enfoque, sin importar cuán probado sea. Los líderes con inseguridades más profundas, como Mark, pasan tanto tiempo lidiando inconscientemente con la charla en sus cabezas que dejan poco espacio para estar. consciente sobre lo que está sucediendo justo en frente de ellos. Se necesita disciplina mental y práctica para silenciar esa charla y concentrarse en la situación en cuestión, determinando cuidadosamente lo que esa situación le pide.

Aquí hay una serie de preguntas que Mark y yo desarrollamos para ayudarlo a comenzar cada interacción centrándose en sí mismo en lugar de actuar reflexivamente en viejas suposiciones y narrativas en bucle en su cabeza. Vea si alguna versión de estos puede ser útil en situaciones en las que necesite fortalecer las conexiones con las partes interesadas:

1. ¿Qué siento acerca de esta interacción? (Por ejemplo, calma, ansiedad, confianza, incertidumbre). ¿Por qué me siento así?
2. ¿Qué necesita esta persona de mí y qué necesito de ella? ¿Qué preguntas debo hacer para validar mis suposiciones?
3. ¿Qué resultado quiero de esta interacción y qué resultado creo que quieren? ¿Cómo declaro respetuosamente mis deseos y consulto abiertamente sobre los suyos para ver dónde estamos alineados y dónde no estamos?
4. Para los lugares en los que no estamos alineados, ¿qué me dice mi resistencia? ¿Qué juicios hago? ¿Qué es lo que temo? ¿Cómo puedo mostrar empatía y apertura en lugar de cerrarme?
5. ¿Cómo puedo usar esta interacción para fortalecer esta relación? ¿Cómo puedo afirmar o profundizar la confianza entre nosotros?

Si te encuentras en la encrucijada de comentarios muy divergentes, aborda los mensajes conflictivos con curiosidad en lugar de resistirte a ellos. Esos mensajes pueden invitarte a una versión más fuerte y saludable de ti mismo si puedes llegar al fondo de lo que hay detrás de ellos. Comience asumiendo que el conflicto no está dentro de los datos, sino más probablemente dentro de usted.