Me reuní con un cliente la semana pasada, el CEO de una firma global de servicios financieros. Al final de nuestra conversación, me preguntó qué comentarios tenía para él acerca de su organización. Dado que se trata de una firma por la que tengo un profundo respeto y admiración, compartí una larga lista de observaciones positivas sobre la gente, su cultura y sus impresionantes logros. Y luego le dije que pensaba que la mayor oportunidad de mejora era crear una cultura más franca y rica en retroalimentación. Me alegró oírle responder que quería hacer exactamente eso, y no me sorprendió oírlo decir que no sabía cómo empezar.
Construir franqueza y retroalimentación en cualquier cultura es un reto, pero este CEO tenía un conjunto particularmente difícil de abordar porque los descriptores predominantes de su cultura actual son agradables, respetuosos, cordiales, cálidos, enfocados en las relaciones y tranquilos. Y aunque estas cualidades son verdaderas fortalezas de la organización, también pueden crear barreras para la sinceridad y la retroalimentación.
Algunos de los desafíos a los que se enfrentó esta organización, como tantas otras organizaciones «agradables», incluyen:
- Nadie quiere lastimar a un colega. La mayoría de los líderes creen que pueden lastimar a alguien si comparten un punto de vista fuerte diferente o retroalimentación crítica. De hecho, las investigaciones muestran que la retroalimentación puede causar dolor físico. En la mayoría de las organizaciones las personas no quieren lastimarse entre sí, y esto es aún más cierto en las culturas «agradables».
- Se espera que el comportamiento sea preparado, respetuoso y profesional en todo momento. En general, estas son cualidades maravillosas y positivas. Pero aprender una nueva habilidad (como la franqueza y la retroalimentación) es inherentemente desordenado. Todos somos poco hábiles cuando probamos algo nuevo. Y este desorden y poca habilidad inicial pueden interpretarse fácilmente como imperfectos, irrespetuosos o poco profesionales, todo lo cual es inaceptable en una cultura «agradable».
- No hay modelos a seguir, especialmente en la parte superior. Cuando las personas de esta organización miran a sus líderes sénior, ven líderes muy cálidos y positivos que típicamente no son francos entre sí y rara vez ofrecen retroalimentación positiva o negativa. Claro, dicen «buen trabajo» y ofrecen elogios por un trabajo bien hecho, pero rara vez hablan específicamente sobre el comportamiento con una lente de desarrollo para ayudar a las personas a mejorar.
- No te metes con la cultura. Cuando una cultura es conocida por su bondad, la gente se enorgullece de ella y lealtad a ella; la bondad es parte de lo que los atrajo a la organización y lo que la retiene. Disfrutan de la cultura, y por lo general son reacios a probar cualquier cosa que pueda ponerla en peligro. Edgar Schein, el reconocido experto en cultura organizacional y profesor emérito de la Escuela de Gestión del MIT Sloan, dice que una vez que se establecen normas culturales como no dar retroalimentación, es más fácil para las personas resistir el cambio «por negación, proyección, racionalización u otros mecanismos de defensa» que cambiar su comportamiento.
Con estas barreras, ¿cómo puede una organización agradable crear una cultura de comentarios sincera?
Es posible, pero no es fácil.
Basándome en mi experiencia entrenando a cientos de ejecutivos, sé que los líderes, en organizaciones agradables e incluso organizaciones no tan agradables, pueden crear una cultura más franca y rica en retroalimentación siguiendo estos siete pasos:
- Empieza contigo mismo. Ya que el único que puedes cambiar es tú, concéntrate primero en eso. Demuestra que eres lo suficientemente serio acerca de cambiar la cultura para hacer el trabajo duro para mejorar personalmente. Comprometerse a ser mejor con franqueza y retroalimentación y comparte un plan para llegar allí. Informe a su equipo sobre su compromiso y pida su ayuda. La investigación de Robert Cialdini sobre el compromiso y la consistencia muestra que si nos comprometemos públicamente con un objetivo, es más probable que la honremos porque se convierte en parte de nuestra identidad y no nos gusta operar de maneras que contradicen esa identidad. Empezando por ti mismo, estarás modelando el buen comportamiento y demostrando tu compromiso con el cambio en la cultura.
- Pide comentarios y escucha realmente lo que escuchas. Solicitar comentarios sobre el panorama general («¿Cómo puedo ser un líder más efectivo?») y micro feedback («¿Qué podría haber hecho de manera diferente en esa reunión para que hubiera sido más productivo?»). Escuche atentamente y abiertamente lo que escuche, y tenga genuinamente curiosidad acerca de la perspectiva de la otra persona. No importa lo que oigas, no te resistas, expliques, defiendas o retrocedas. Puedes procesarlo todo más tarde y decidir sobre qué quieres actuar, pero en el momento simplemente llévate todo. Y di las gracias.
- Concéntrese en los intentos reflexivos y cuidadosos para ayudar a una persona o situación a mejorar. Aumentar la franqueza y retroalimentación no nos da a ninguno de nosotros licencia para decir lo que queramos, como queramos, cuando queramos. Esto no se trata de ventilar o sacar algo de nuestros cofres. La intención al crear una cultura de sinceridad y retroalimentación es ayudar a otra persona a desarrollarse y ser más eficaz o ayudar a una conversación, decisión o grupo a ser más productivo. Compartimos nuestras perspectivas al servicio de las otras personas, para ser útiles. No tiene nada que ver con que nos sintamos mejor.
- Espere e inclínese en la incomodidad y los errores. Al igual que aprender cualquier nueva habilidad, mejorar la franqueza y la retroalimentación será incómodo y lo harás sin habilidad al principio. Aprendemos intentando, equivocarnos, entendiendo nuestros errores y luego intentándolo de nuevo. Dado que la franqueza y la retroalimentación involucran a otras personas, probablemente habrá malentendidos, sentimientos heridos u otros tipos de conflicto. No esperes que te saltes esta parte de tu aprendizaje o que esto se sienta natural o fácil. Tampoco sucederá. Tus molestias y errores significan que estás en el camino correcto.
- Limpia tus errores una vez que los cometas. Cometer errores es natural. No reparar ningún daño que hagas es desagradable y no como líder. Si lastimas a alguien, di que lo sientes. Si usted es mal entendido, es dueño de su parte en la confusión, explique su intención y disculpe por cualquier molestia que haya causado la confusión. No solo hará lo correcto al poseer y limpiar sus errores, sino también enviando dos mensajes poderosos a su organización: los líderes cometen errores cuando están aprendiendo algo nuevo y dicen que lo lamentan.
- Entender cuándo no ser sincero o dar comentarios. Hay momentos legítimos en los que la franqueza y la retroalimentación no son la respuesta correcta. Como dijo mi colega Deborah Grayson Riegel en un artículo reciente, dar retroalimentación no es el curso correcto de acción cuando el objetivo es culpar en lugar de buscar soluciones; cuando estás demasiado emocional (piense en HALT — hambriento, enojado, solitario, cansado); cuando se centra en la personalidad en lugar de en el comportamiento; cuando se basa en rumores; o cuando has dado muchos otros comentarios recientemente.
- Adopte una mentalidad de mejora continua. Mira lo que estás haciendo bien, y aprende de eso. Observe dónde está evitando la franqueza, la ventilación o la entrega de comentarios sin habilidad, y aprenda de eso, también. Analiza lo que está funcionando y lo que no, luego crea estrategias para mejorar. Como aprender cualquier nueva habilidad, es un proceso iterativo e interminable. Todavía tengo que conocer a una líder que cree que es lo suficientemente buena en la franqueza y la retroalimentación.
Si esto suena como mucho trabajo, es porque lo es. No hay nada fácil o simple en mejorar estas habilidades cruciales de liderazgo. Como Warren Bennis una vez dijo, «Los líderes saben la importancia de tener a alguien en sus vidas que les diga la verdad infalible y sin miedo». Sé esa persona para los demás.