Cómo crear una estrategia para las partes interesadas

Últimamente las empresas se han dado cuenta de las limitaciones de la opinión de que deben crear valor solo para los accionistas. Reconociendo que cada parte interesada tiene un impacto en las demás partes interesadas (los empleados comprometidos mejoran la satisfacción de los clientes, lo que a su vez impulsa el crecimiento, etc.), muchos directores ejecutivos se comprometen a generar beneficios para todos sus electores: clientes, trabajadores, proveedores, comunidades e inversores. Sin embargo, pocos líderes tienen estrategias explícitas para hacerlo; la mayoría parece confiar en enfoques intuitivos.

La buena noticia es que las empresas pueden utilizar los datos para diseñar e implementar estrategias eficaces para las partes interesadas. Deberían empezar por explorar perspectivas externas del valor que producen, específicamente, las calificaciones de agencias como el Instituto Drucker y Just Capital. Las empresas deben entonces reforzar los datos de esos terceros con información privilegiada y comprender las interdependencias entre sus partes interesadas particulares. Con eso, pueden desarrollar una descripción clara de su propósito, establecer criterios para evaluar el progreso en su consecución, fijar las prioridades entre las partes interesadas y empezar a medir la creación de valor para cada grupo. El último paso es mantener la nueva estrategia mediante el cambio cultural y el desarrollo de procesos y estructuras organizativas de apoyo.

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Resumen de la idea

El problema

Cada vez se reconoce más que el movimiento del valor para los accionistas fue demasiado lejos y que, para crear negocios sostenibles y responsables, las empresas deberían ofrecer beneficios a todas las partes interesadas. Pero el gran desafío ha sido desarrollar una estrategia para hacerlo y un mecanismo para implementarla.

Un avance crítico

Decenas de firmas han ayudado a mejorar sustancialmente la cantidad y la calidad de los datos disponibles públicamente sobre el impacto de las empresas en sus partes interesadas. Los datos demuestran que las empresas que crean el mayor valor total en todas las dimensiones del rendimiento no lo hacen a expensas del valor para los accionistas.

La solución

Los datos también pueden mejorar en gran medida el proceso de desarrollo de la estrategia. Primero tiene que entender las perspectivas externas del valor que genera su empresa. Luego, refuerce los datos de esas personas ajenas con información privilegiada, analice las interdependencias entre las partes interesadas y cree su propia estrategia. Por último, cree sistemas para implementarlo y mantenerlo.

La mayoría de la gente estará de acuerdo fácilmente en que la primera responsabilidad de los líderes empresariales es aumentar el valor a largo plazo de sus empresas. Pero ahí es donde termina el acuerdo y comienza el debate: ¿Qué es el valor y cómo se debe medir y gestionar? ¿Se maximiza el valor de una empresa centrándose en los accionistas, en los clientes, en los empleados o en alguna otra parte interesada? En un sistema complejo en el que cada parte interesada influye en los resultados de las demás partes interesadas (los empleados altamente comprometidos mejoran la satisfacción de los clientes, lo que a su vez ayuda a acelerar el crecimiento de las ganancias, etc.), ¿se puede descuidar a alguna parte interesada?

Cientos de directores ejecutivos de alto perfil, incluidos 181 que firmaron una declaración de mesa redonda de negocios en 2019 sobre el propósito de la corporación, se comprometen a liderar sus empresas en beneficio de todas las partes interesadas: clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas. Sin embargo, pocos han revelado estrategias explícitas sobre cómo lo harán. La mayoría parece confiar en enfoques intuitivos, que son difíciles de ampliar y mantener porque se basan en las intuiciones de los líderes sobre lo que más importa, en lugar de en criterios específicos que se pueden codificar para que la toma de decisiones delegada sea coherente y alineada con la intención estratégica de la dirección. Peor aún, cuando los líderes cuyas visiones personales han guiado a sus empresas abandonan sus organizaciones, se llevan consigo sus estrategias intuitivas y su compromiso.

Pero la buena noticia es que las empresas pueden utilizar los datos, que son cada vez más accesibles y rigurosos, para elaborar e implementar estrategias de crecimiento eficaces que reconozcan las complejas interdependencias entre las partes interesadas, generen beneficios mutuos para ellas y aumenten el valor neto generado colectivamente para sus electores. Este artículo explicará cómo hacerlo. También describirá cómo traducir esas estrategias en objetivos organizacionales y cómo medir y gestionar el progreso hacia su consecución.

Mejores herramientas de medición

Durante mucho tiempo, el argumento en contra de las estrategias holísticas para las partes interesadas ha sido que no se puede crear valor en todas las dimensiones del rendimiento sin perjudicar el valor para los accionistas. Pero los datos de una década nos muestran que simplemente no es así.

En los últimos años, decenas de empresas han ayudado a mejorar sustancialmente la cantidad y la calidad de los datos disponibles públicamente sobre el impacto de las empresas en sus partes interesadas. Por ejemplo, firmas como London Stock Exchange Group/Refinitiv e Institutional Shareholder Services desarrollaron formas estandarizadas de medir el nivel, la calidad y la sostenibilidad de los resultados financieros y la rentabilidad de los accionistas. Los datos de los clientes han mejorado con la ayuda de los Net Promoter Scores de Bain & Company, las puntuaciones de satisfacción de J.D. Power y el índice de satisfacción del cliente estadounidense. Glassdoor y Payscale han generado montones de datos sobre el compromiso y la compensación de los empleados. Firmas como Sustainalytics y MSCI han recopilado datos detallados sobre el impacto de las empresas en sus comunidades. Y con un mayor acceso a datos de alta calidad, las agencias de calificación independientes, como el Instituto Drucker, Just Capital y Embankment Project for Inclusive Capitalism, comenzaron a realizar análisis sofisticados de las complejas relaciones entre los intereses de las partes interesadas.

Todos esos datos estaban claros: las empresas que crean el mayor valor total en todas las dimensiones del rendimiento no lo hacen a expensas del valor para los accionistas. Por ejemplo, la clasificación anual del Instituto Drucker, publicada junto con la Wall Street Journal, combinados con los análisis de S&P Global, muestran que una cartera de los 200 creadores más eficaces de valor para las partes interesadas del índice S&P 500 ofrece de forma constante una rentabilidad total para los accionistas tan alta como la de todo el índice. Además, durante la última década, las 100 empresas del índice de eficacia corporativa del Instituto S&P/Drucker, que se compone de las 500 firmas del S&P que son las que mejor crean valor a través de «la excelencia en el compromiso y el desarrollo de los empleados, la satisfacción del cliente, la responsabilidad social, la innovación y los beneficios de alta calidad», obtuvieron rentabilidades totales para los accionistas más de 200 puntos básicos más altas al año, de media, que las del S&P 500.

Los datos de Just Capital sugieren lo mismo. Desde 2016, la organización sin fines de lucro califica a las empresas en el índice Russell 1000 según su impacto en los trabajadores, las comunidades, los accionistas, los clientes y el medio ambiente. Los que se encuentran entre el 50% más alto de sus clasificaciones en cada sector se incluyen en el índice diversificado de gran capitalización de Just U.S., cuyas rentabilidades han superado las del Russell 1000 en un 6,55% desde su creación. Algunas empresas venerables del índice, como Procter & Gamble (fundada en 1837) y Merck (fundada en 1891), crean un valor elevado y constante para varias partes interesadas. Es lógico que esas firmas tengan más probabilidades de generar valor accionarial a largo plazo que las empresas más llamativas repletas de empleados agotados y clientes desconfiados.

Las estrategias de las partes interesadas en la práctica

Ahora analicemos cómo las empresas pueden aprovechar los datos para crear y ejecutar estrategias exitosas para las partes interesadas, siguiendo un proceso de tres pasos. Utilizaremos las experiencias de una empresa a la que llamaremos Health Tech, compuesta por varias firmas a las que hemos asesorado en los últimos cinco años, para ilustrar su funcionamiento.

Health Tech es un proveedor de equipos médicos, como máquinas de obtención de imágenes, herramientas quirúrgicas avanzadas, dispositivos cardíacos, productos endoscópicos y sistemas de monitorización de pacientes. Ha sido uno de los favoritos de Wall Street, sobre todo porque ha crecido gracias a la expansión de su línea de productos mediante una rápida innovación. Pero en 2018, su CEO, Brian Ward, se sintió decepcionado y sorprendido al descubrir que Health Tech estaba cerca de la mitad del grupo en las valoraciones de más de 800 empresas tanto por parte de Just Capital como del Instituto Drucker. Su primera inclinación fue descartar las conclusiones por considerarlas defectuosas o impulsadas por una agenda. Pero anticipándose a que su junta directiva podría empezar a hacer preguntas, decidió desarrollar una respuesta convincente sobre por qué las valoraciones estaban equivocadas. Para ello, primero tenía que ahondar en cómo los desarrollaron Just Capital y el Instituto Drucker.

Paso 1: Dar sentido a las perspectivas externas.

Su objetivo es simplemente entender cómo ven las agencias de calificación a su empresa. Cada uno piensa que las empresas deberían maximizar algo, aunque lo que sea puede variar según la agencia. La agencia determina el objetivo final (como la justicia social, la eficacia de la gestión o el valor de la marca), desarrolla criterios para determinar si una empresa lo está logrando (y asigna diferentes pesos a cada uno) y, a continuación, evalúa y clasifica todas las firmas. Las valoraciones variarán según la agencia y es posible que no evalúen su estrategia de manera justa. Sin embargo, tiene que entenderlos.

Explorar las perspectivas ajenas a su empresa le ayudará a superar el sesgo de confirmación y quizás a descubrir fuentes de datos valiosas. Pero no necesita aceptarlos como evangelio. En cambio, debería preguntarse: ¿Esta evaluación describe de manera justa nuestro desempeño actual en relación con el de otras empresas? Si no, ¿qué le pasa? ¿Qué dudas plantea sobre nuestra estrategia, su éxito futuro y los ajustes necesarios?

Centradas en la arquitectura, los elementos gráficos y el trabajo lineal, las fotografías de Nina Papiorek transmiten una sensación de minimalismo y organización en un entorno urbano.

En busca de respuestas a estas preguntas, Ward decidió comparar Health Tech con su principal competidor, una empresa más antigua y grande a la que llamaremos Global Medical. Cuando revisó las clasificaciones relativas, se sorprendió: indicaban que Health Tech estaba creando mucho menos valor para su sistema de partes interesadas que Global Medical.

Para tener una idea más clara de las diferencias, Health Tech se propuso calcular la puntuación de creación de valor neto para ambas compañías.

Primero, utilizó herramientas de análisis con varios criterios (que ayudan a los usuarios a comparar manzanas y naranjas mediante la creación de una moneda común) y convirtió los datos de rendimiento del Instituto Drucker (que muestran la desviación de cada empresa con respecto a la puntuación media de los stakeholders) en una escala que iba de 100 positivos (para una creación de valor extraordinaria) a menos 100 (para una extracción de valor severa).
A continuación, sumó las ponderaciones del Instituto Drucker para todas las partes interesadas (por ejemplo, en 2019 los clientes tenían una ponderación del 15% y los accionistas del 21%) y multiplicó las puntuaciones de rendimiento convertidas por la ponderación de cada categoría para obtener las unidades de valor creadas para cada una. Por ejemplo, la calificación de 33 sobre el desempeño de los clientes de Health Tech, multiplicada por el 15% del peso, arrojó una puntuación de 4,95 en esa categoría.
Por último, se sumaron todas las puntuaciones de las categorías individuales para crear las puntuaciones de valor neto.

Esas puntuaciones mostraron que, si bien Health Tech generó mucho valor a corto plazo para los accionistas y, en parte, para los clientes, para otras partes interesadas (su fuerza laboral descontenta, sus comunidades y sus proveedores), en realidad era extrayendo valor. En total, solo creó cinco unidades de valor neto. Global Medical, por el contrario, creó 56. Si bien solo creó 14 unidades de valor a corto plazo para los inversores, generó 15 para sus empleados comprometidos y productivos, 14 para sus clientes satisfechos y leales, 10 para sus proveedores y socios que colaboran y cinco para sus comunidades. Por primera vez, Ward empezó a preguntarse si Global Medical tenía una ventaja competitiva a largo plazo.

Pero, ¿la imagen era precisa? Para comprobar si lo era, Ward pidió a un grupo de seis personas, incluidos varios ejecutivos de nivel C, que analizaran más a fondo las valoraciones y sus fuentes de datos originales. El equipo también analizó las puntuaciones de los mejores actores de otros sectores para entender lo que es una gran actuación. Según el Instituto Drucker, las puntuaciones de Microsoft en innovación y eficacia general, por ejemplo, han aumentado más que las de ninguna otra empresa desde que el instituto comenzó a clasificar las empresas, en 2017. El equipo vio que el CEO de Microsoft, Satya Nadella, había hecho hincapié en la importancia de la creación de valor integrada para todas las partes interesadas. «Una de las cosas que he reconocido es que el trabajo del CEO es averiguar cómo armonizar los múltiples componentes que son todos importantes», incluidos los inversores, los clientes, los empleados, los socios y los gobiernos, dijo Nadella a Jessi Hempel en su podcast de LinkedIn Hola, lunes. Ward y su equipo también estudiaron Procter & Gamble, la única empresa que ha obtenido una puntuación entre el 15 y el 20% de las mejores empresas en todas las dimensiones del rendimiento en los seis años de clasificación del Instituto Drucker. Mantener esas puntuaciones no ha sido poca cosa: P&G se ha enfrentado a enfrentamientos antagónicos con activistas (incluido el accionista Nelson Peltz), pero se ha mantenido fiel a su estrategia con las partes interesadas y ha seguido aumentando su valor, incluso durante un cambio en su máxima dirección.

Eso no quiere decir que Ward y su equipo hayan tomado todos estos datos al pie de la letra. Por ejemplo, las puntuaciones de los terceros son, en el mejor de los casos, imprecisas a la hora de medir la satisfacción de los clientes B2B, ya que encuestar a esos compradores es caro y lleva mucho tiempo. Sin embargo, si Health Tech invirtiera en producir sus propias valoraciones válidas de los clientes, como el NPS, eso le daría resultados y una visión más precisos sobre su creación de valor.

Paso 2: Cree su propia estrategia para las partes interesadas.

Como parte de este proceso, debe ir más allá de las clasificaciones públicas que asignan el mismo peso a todas las partes interesadas de todas las empresas y que se basan únicamente en los datos disponibles públicamente. Necesita reforzar los datos externos con información privilegiada y analizar las interdependencias entre sus partes interesadas particulares. Una vez hecho esto, puede empezar a elaborar su estrategia para las partes interesadas, que debe proporcionar una descripción clara del propósito de la empresa, establecer criterios para evaluar los avances en su consecución, determinar las prioridades entre las partes interesadas y medir la creación de valor para cada grupo de partes interesadas.

Al principio, Ward y su equipo esperaban que el análisis externo presentara una perspectiva sesgada. Con la satisfacción de los clientes, por ejemplo, descubrieron que los evaluadores de terceros se centraban principalmente en los pacientes, que eran los clientes más fáciles de encuestar, aunque pocos de ellos sabían siquiera qué equipo médico se utilizaba en sus cuidados. Health Tech tenía más clientes de los que preocuparse. Tenía que entender la opinión de los médicos y sus equipos ante el uso del equipo y la opinión de los administradores del hospital a la hora de comprarlo. El equipo organizó entrevistas con los clientes de esos grupos, que revelaron que los ingenieros de Health Tech estaban creando campanas y silbatos para sus productos, lo que añadía poco valor percibido, pero aumentaba los precios y reducía la facilidad de uso y la fiabilidad. Por eso, los equipos médicos y los administradores del hospital no estaban satisfechos con Health Tech y estaban considerando otros proveedores. Y no fueron las únicas partes interesadas descontentas: las encuestas internas confirmaron las conclusiones de las agencias externas de que la insatisfacción de los empleados era alta.

Con estas ideas aleccionadoras, Ward y su equipo se centraron en entender las conexiones entre las partes interesadas. Por ejemplo, ¿qué prácticas de gestión causaban frustración a los empleados? ¿Cómo afectó eso, a su vez, a la creación de valor para los clientes y qué impacto tuvo eso en los resultados financieros? Nunca habían intentado entender los vínculos entre las partes interesadas ni de priorizar y sopesar la importancia de las distintas partes interesadas a la hora de resolver intereses conflictivos. En el pasado, preferían automáticamente a los inversores antes que a todos los demás.

Nina Papiorek

Una vez más, el equipo comenzó con puntos de referencia externos, pero los encontró confusos. Por ejemplo, en 2022, Just Capital asignó a los empleados una ponderación del 44%, mientras que el Instituto Drucker solo les dio un 19%. Los estudios sobre las empresas con mejor desempeño también revelaron diferentes prioridades. Tomemos como ejemplo a Costco, cuyo cofundador y exCEO, Jim Sinegal, se enfrentaba a una presión constante para reducir el valor de sus clientes y empleados y transferir más a los accionistas. Se negó y se hizo famoso por explicar la estrategia de la empresa al Motley Fool de la siguiente manera: «Básicamente tenemos cuatro cosas que hacer en nuestro negocio: tenemos que obedecer la ley, cuidar a nuestros clientes, cuidar a nuestra gente y respetar a nuestros proveedores. Creemos que si hacemos esas cuatro cosas, más o menos en ese orden, haremos lo que tenemos que hacer a largo plazo, que es recompensar a nuestros accionistas. Creemos que es posible recompensarlos sin prestar atención a esas cuatro cosas a corto plazo, pero si no les presta atención a largo plazo, creemos que se da un golpe en algún momento de la línea». Esa priorización se detalla explícitamente en el sitio web de Costco hasta el día de hoy. El fundador de Virgin Group, Richard Branson, tiene un punto de vista diferente: «Si puede anteponer al personal, a sus clientes en segundo lugar y a los accionistas en tercer lugar, de manera efectiva, al final a los accionistas les va bien, a los clientes les va mejor y [usted] usted mismo es feliz», dijo Inc. revista. La lección no es que todas las empresas deban ser como Costco o Virgin. No existe una estrategia «correcta» para las partes interesadas.

El equipo de Health Tech decidió que las prioridades y las ponderaciones de las partes interesadas debían reflejar los propios objetivos y la experiencia real de la empresa. Así que, utilizando casi una década de datos sobre todas las partes interesadas, el equipo creó un modelo de simulación que podía aproximar las interdependencias entre las partes interesadas. Ayudó a Health Tech a entender cómo los cambios en el valor producido para una parte interesada cambiaban el valor producido para otras a lo largo del tiempo e identificó las acciones que crearían el mayor valor neto para todas las partes interesadas en el futuro.

El análisis del equipo provocó intensos debates en el grupo de liderazgo sobre la estrategia de Health Tech, las ponderaciones adecuadas para las distintas partes interesadas y cómo medir y gestionar la creación de valor para cada grupo y para la empresa en su conjunto. Los líderes decidieron cambiar la declaración de objetivos de la empresa de «Nuestro objetivo es ofrecer resultados financieros del cuartil superior mediante el desarrollo de innovaciones líderes en el sector» a «Nuestra misión es ayudar a los proveedores de atención médica a mejorar la vida de los pacientes mediante la creación de un sistema empresarial que aumente el valor a largo plazo para todas nuestras partes interesadas». Mediante técnicas estadísticas, como las regresiones multivariantes, el equipo creó ponderaciones para cada parte interesada, que tenían en cuenta tres factores: la capacidad de la empresa para cambiar los resultados de las partes interesadas, el impacto directo de la parte interesada en los resultados empresariales y el impacto de la parte interesada en otras partes interesadas que, a su vez, afectan a los resultados de la empresa.

Explorar las perspectivas ajenas a su empresa le ayudará a superar el sesgo de confirmación y a descubrir fuentes de datos valiosas.

Los experimentos y los análisis estadísticos mostraron que las inversiones en valor para los clientes tuvieron el mayor impacto en otras partes interesadas y en la creación de valor neto, mientras que las inversiones en las comunidades locales tuvieron el menor impacto y los retrasos más prolongados. Así que el equipo decidió dar a los clientes una ponderación del 30%, a los empleados un 25%, a los accionistas un 20%, a los proveedores un 15% y a las comunidades un 10%. A continuación, identificó de cuatro a seis criterios para desarrollar una puntuación de rendimiento para cada stakeholder (de nuevo, en una escala de menos 100 a más 100). Al multiplicar el peso de las partes interesadas por su puntuación de rendimiento, el equipo podría calcular fácilmente las unidades de valor creadas para cada parte interesada y para toda la empresa. A continuación, Health Tech estableció puntuaciones de rendimiento mínimas aceptables para cada stakeholder y el objetivo de aumentar su nueva puntuación de creación de valor neto propietario de 10 unidades de valor a 45 unidades en los próximos tres años.

Tras dos años de trabajo, la dirección de la empresa había negociado una estrategia vaga en la que afirmaba que los buenos resultados para las partes interesadas vendrían de maximizar el valor para los accionistas por una estrategia explícita que tenía como objetivo aumentar el valor neto de sus partes interesadas en 35 puntos. Sobre el papel, era un plan bonito. El siguiente paso era hacer que funcionara.

Paso 3: Cree sistemas para mantener su estrategia de stakeholders.

Para tener éxito, una estrategia debe poder durar más que el entusiasmo y el mandato de cualquier ejecutivo individual. Esto significa que debe (1) asegurarse de que toda la empresa lo entiende, el papel de cada uno en ella y cómo los objetivos individuales afectan a todos los objetivos de las partes interesadas, y (2) instituir rutinas disciplinadas para la toma de decisiones y la ejecución.

Para establecer un modelo operativo duradero, Health Tech se centró en cinco cosas clave:

Crear una cultura que adoptara la estrategia de las partes interesadas. Esto empezó con la junta. En una época en la que los activistas a favor de los accionistas, los empleados y el medio ambiente están ganando puestos en las juntas directivas, Ward creía que era vital que su junta entendiera la estrategia y su razón de ser. Al fin y al cabo, los directores tendrían que explicarlo y defenderlo en última instancia. Ward también decidió que tenía que cambiar la composición del consejo de administración para representar mejor a todas las partes interesadas y ayudar a la empresa a prestarles un mejor servicio. Varios directores generales fueron sustituidos por expertos en experiencia de cliente, compromiso de los empleados y asociaciones con proveedores.

Ward también creó nuevas métricas para su equipo sénior que capturaban la creación de valor general y los resultados de los grupos de partes interesadas individuales. Como las métricas seguían evolucionando, dudó en revisar los paquetes de incentivos y compensación para reducir el énfasis en los accionistas y centrarse más en otras partes interesadas. Pero sí añadió una bonificación adicional vinculada a la creación de valor neto para los 250 principales ejecutivos de la empresa y dirigió las revisiones mensuales de las puntuaciones.

Diseñar estructuras organizativas que aumenten la colaboración entre las partes interesadas. Ward decidió añadir expertos en ciencias del comportamiento, procesos empresariales, tecnología e innovación ágil al pequeño equipo de estrategia de las partes interesadas. Finalmente, hizo que el equipo pasara a formar parte del departamento de estrategia que depende del CFO. De esa manera, pasó a ser una parte natural de la elaboración de estrategias y presupuestos.

Establecer nuevos procesos que ayudaran a aumentar el valor para las partes interesadas. Ward y el CFO pidieron a todas las unidades de negocio que comenzaran sus revisiones empresariales trimestrales con una descripción de sus tendencias y objetivos de creación de valor. También cambiaron el proceso de las propuestas de inversión. En el pasado, las propuestas solo hacían previsiones financieras. Ahora las principales propuestas tenían que proyectar el impacto en las partes interesadas. Si fuera necesario hacer concesiones difíciles, se harían utilizando las prioridades y los pesos definidos en la estrategia.

Necesita reforzar los datos externos con información privilegiada y analizar las interdependencias entre sus partes interesadas particulares. Entonces puede empezar a elaborar su estrategia para las partes interesadas.

Ese enfoque guió a Health Tech a tomar la difícil decisión de seguir haciendo pruebas en animales, por ejemplo. Como la estrategia de la empresa con las partes interesadas da la mayor importancia al valor del cliente y a la satisfacción de los pacientes, los líderes tomaron la decisión de seguir aceptando el riesgo financiero y social de los centros de pruebas con animales como un coste inevitable de priorizar al paciente hasta que el tejido simulado pudiera acercarse al tejido vivo en cuanto a su valor para el diseño, la fabricación y la formación de los productos. Health Tech también decidió comunicar estas decisiones de forma proactiva a las partes interesadas pertinentes y trabajar con ellas para encontrar mejores soluciones.

Rediseñar los procesos empresariales para respaldar las estrategias de las partes interesadas. Ward entendió que, por lo general, las personas hacen lo que un sistema hace más fácil y gratificante. Así que él y el CFO pidieron al equipo de stakeholders que identificara las mejoras en los procesos empresariales que pudieran tener el mayor impacto en la creación de valor neto.

El equipo comenzó por desarrollar mejores formas de recopilar comentarios sobre las necesidades, la satisfacción y las frustraciones de las partes interesadas con la tecnología de la salud. Los equipos médicos y los administradores de los hospitales dijeron que querían productos más fiables y menos funciones de software innecesarias. El equipo aumentó la colaboración de los clientes con los equipos de desarrollo de productos para cumplir esos deseos. Los empleados dijeron que se sentían frustrados por las aprobaciones burocráticas necesarias para cosas como las reparaciones en garantía y las llamadas urgentes al servicio. El equipo les dio una mayor autonomía para hacer lo correcto con rapidez y creó un programa que reconocía a los empleados que eran «campeones de las partes interesadas», daba a conocer sus contribuciones interna y externamente y les concedía premios en metálico y vacaciones. Para los proveedores, el equipo creó programas de «asociaciones principales» y plataformas abiertas para colaborar en innovaciones revolucionarias.

Comunicarse honestamente para atraer a los segmentos de stakeholders adecuados. A medida que Health Tech estudiaba sus datos de las partes interesadas con más detalle, descubrió que las puntuaciones medias de cada parte interesada ocultaban una alta satisfacción en algunos segmentos y una baja satisfacción, entre otros. Health Tech siempre había segmentado a sus clientes (por ejemplo, en pacientes neonatales frente a adultos y hospitales universitarios frente a centros de atención de urgencias), pero nunca se había planteado segmentar a otras partes interesadas, como los empleados y los inversores. Muchos de los inversores de Health Tech, por ejemplo, querían aumentar los ingresos mucho más de lo que querían empleados comprometidos. Muchos empleados querían aumentos salariales mucho más de lo que querían mejorar la vida de los pacientes o otros miembros del equipo. Así que Ward y su equipo decidieron segmentar a todas las partes interesadas, priorizar la importancia de cada segmento para el sistema de tecnología de la salud, comunicar sin rodeos la nueva propuesta de valor a todo el mundo y atraer a los segmentos correctos y minimizar los demás. Cambiaron los informes y las conferencias de los inversores de la empresa para destacar los éxitos en materia de valor para las partes interesadas y empezaron a reunirse con fondos de inversión que favorecían el capitalismo de las partes interesadas. Revisaron los mensajes de contratación y los criterios de evaluación de los empleados para hacer hincapié en la empatía por los pacientes y la realización a través del trabajo colaborativo en equipo.

Todos esos esfuerzos han empezado a dar sus frutos. La clasificación de la empresa por parte de terceros ha mejorado en los últimos cuatro años. Y lo que es más importante, los indicadores de creación de valor neto de la propia empresa han mejorado. Dos años después de fijarse el objetivo de aumentar su puntuación de 10 a 45, Health Tech la ha elevado a 42, y los mayores aumentos se producen en el valor para los clientes y los inversores. El valor de los empleados también ha mejorado ligeramente, pero más gracias a una mejor delegación y a la reducción de la burocracia que a los aumentos significativos de la compensación base. Además, a medida que la empresa perfecciona su comprensión de las relaciones causales entre los resultados de las partes interesadas, su sistema de ponderación ha evolucionado.

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Una encuesta de julio de 2019 a 1026 adultos encargada por Fortuna descubrió que dos tercios de los adultos estadounidenses piensan ahora que el objetivo principal de una empresa debe ser hacer del mundo un lugar mejor. Según el barómetro de confianza de Edelman de 2022, los adultos de todo el mundo creen que las empresas pueden ser fuerzas unificadoras en la sociedad y, por lo tanto, deberían dar un paso adelante para elaborar políticas más equilibradas en materia de empleo, tecnología, desigualdad salarial, cambio climático, discriminación, inmigración, educación y atención médica. Quieren que las empresas aumenten el valor para todas las partes interesadas.

Pero no se trata simplemente de una aspiración digna. Las empresas que crean estrategias para beneficiar a todas las partes interesadas y establecen sistemas para implementarlas crean negocios que tienen más éxito y resiliencia. Reducen los riesgos de deserción de clientes, la rotación de empleados, la pérdida de la confianza de los accionistas, las protestas de la comunidad, las regulaciones estrictas y las perturbaciones de la competencia, todo lo cual puede resultar agobiante. Además, como pueden atestiguar los ejecutivos de empresas que han adoptado estrategias con las partes interesadas, como Costco, Microsoft y P&G, un enfoque de gestión de una empresa basado en las partes interesadas puede hacer que las funciones de liderazgo sean más significativas y gratificantes.