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Siguiendo las prácticas japonesas, los fabricantes estadounidenses han reducido drásticamente sus costes de producción y componentes en la última década mediante la reforma de sus bases de proveedores. Han reducido radicalmente las filas de sus proveedores y han dado más trabajo a los supervivientes a cambio de precios más bajos. Y al conseguir que los proveedores restantes entreguen las piezas justo a tiempo y asuman la responsabilidad de la calidad, han conseguido reducir los inventarios, reducir los defectos y mejorar considerablemente la eficiencia de sus propias líneas de producción.
Ahora muchos fabricantes se esfuerzan por obtener beneficios aún mayores de sus proveedores. Les gustaría implicar a los proveedores de forma mucho más profunda en el desarrollo de los productos y hacer que se dediquen a la mejora continua de los procesos de producción. Los premios que buscan: productos cada vez más innovadores, un desarrollo de productos cada vez más rápido y costes cada vez más bajos.
Pero como muchos gerentes se dan cuenta ahora, completar la primera etapa fue relativamente fácil porque no requirió alterar la naturaleza de su relación con los proveedores. La tradicional relación de confrontación se mantuvo: los fabricantes siguieron diseñando productos prácticamente sin la participación de los proveedores, eligiendo los proveedores en función del precio mediante un proceso de licitación competitiva y dictando las condiciones detalladas del contrato. Seguían esperando que los proveedores hicieran lo que les decían y no mucho más.
Por el contrario, la segunda etapa, que implica a los proveedores en el desarrollo de los productos y la mejora de los procesos, exige cambiar radicalmente la naturaleza de la relación. Se requiere una asociación genuina, en la que haya un flujo de ideas bidireccional sin trabas. Aunque muchos directivos hablan ahora de su deseo de convertir a sus proveedores en socios, el hecho es que hacerlo realmente —después de décadas de explotar a los proveedores enfrentando a unos contra otros— es extremadamente difícil. De hecho, la tarea es tan difícil que algunos ejecutivos se preguntan si el modelo de asociación japonés puede o incluso debe trasplantarse a los Estados Unidos, donde las relaciones competitivas, contractuales y de plena competencia entre los fabricantes y sus proveedores son la norma desde hace mucho tiempo. Señalan con razón que las asociaciones entre los miembros de un keiretsu japonés surgieron de experiencias culturales e históricas muy diferentes de las que dieron forma a las industrias y empresas estadounidenses.
Sin embargo, un fabricante estadounidense ha demostrado que es posible hacer la transición. Esta empresa es Chrysler Corporation. Su experiencia demuestra no solo que una forma modificada del modelo keiretsu puede funcionar en los Estados Unidos, sino también que las ventajas pueden ser enormes.
Desde 1989, Chrysler ha reducido su base de proveedores de producción de 2500 empresas a 1140 y ha cambiado radicalmente su forma de trabajar con las que quedan. En lugar de obligar a los proveedores a volver a ganar sus negocios cada dos años, Chrysler ahora hace negocios a la mayoría de ellos durante la vida de un modelo y más allá; los contratos terriblemente detallados han dado paso a acuerdos orales. En lugar de confiar únicamente en sus propios ingenieros para crear el concepto de un coche nuevo y, luego, diseñar todos los componentes del coche, Chrysler ahora implica mucho a los proveedores. Y en lugar de que Chrysler dicte los precios a los proveedores, independientemente de si los precios son realistas o justos, las dos partes ahora se esfuerzan juntos para encontrar formas de reducir los costes de fabricación de coches y compartir los ahorros.
Los resultados han sido asombrosos. El tiempo que Chrysler necesita para desarrollar un nuevo vehículo se acerca a las 160 semanas, frente a la media de 234 semanas de la década de 1980. El coste de desarrollar un vehículo nuevo se ha reducido aproximadamente un 20%% a 40% durante la última década a menos de$ Mil millones para el Cirrus/Stratus, presentado este año. Y, al mismo tiempo, Chrysler ha conseguido producir un éxito de consumo tras otro, como el Neon, la camioneta Dodge Ram, el Cirrus/Stratus y la nueva furgoneta (que se vende como Town & Country, Dodge Caravan y Plymouth Voyager). Como resultado, el beneficio de Chrysler por vehículo ha pasado de una media de$ 250 en la década de 1980 hasta un récord (para todos los fabricantes de automóviles estadounidenses) de$ 2.110 en 1994. (Consulte el inserto «Cómo las asociaciones con proveedores ayudaron a reactivar Chrysler»).
Por supuesto, la asombrosa remontada de Chrysler ya no es noticia. Pero, sorprendentemente, se ha pasado por alto un aspecto crucial de la historia: exactamente cómo la empresa logró transformar sus polémicas relaciones con sus proveedores. Con la convicción de que el cambio de Chrysler podría dar lecciones a otros fabricantes estadounidenses, realicé un estudio de tres años sobre la reactivación de la empresa. De 1993 a 1996, entrevisté a 13 ejecutivos de Chrysler y también a 33 de los proveedores de la empresa, y analicé miles de páginas de documentos de Chrysler.
De este trabajo surgió un plan de las medidas que podrían tomar otras empresas para crear sus propios keiretsus estadounidenses, siempre que esas medidas vayan acompañadas de la gestión ejemplar —o, más exactamente, del liderazgo ejemplar— de la que han hecho gala los ejecutivos de Chrysler. Cuatro hombres en particular: Robert Lutz, presidente de Chrysler; François Castaing, director de ingeniería de vehículos; Glenn Gardner, director de programas de LH; y Thomas Stallkamp, director de compras, plantaron las semillas y luego cultivaron el keiretsu de Chrysler. Al comparar a la competencia, escuchar a los proveedores y experimentar con ideas y programas, fueron desarrollando poco a poco una visión de los cambios que Chrysler necesitaba hacer. Se dieron cuenta de que esos cambios requerían transformar tanto el proceso de elección y trabajo con los proveedores como las relaciones personales entre el personal de Chrysler y sus proveedores. Se dieron cuenta de que las personas —tanto en Chrysler como en las organizaciones de proveedores— deben tener una visión común de cómo colaborar para crear valor de forma conjunta. Llegaron a reconocer que la confianza en las relaciones solo se arraigará si ambas partes comparten las recompensas y no solo los riesgos. Y, en última instancia, incorporaron esas conclusiones a la estructura de los sistemas de gestión de la empresa.
Chrysler se dio cuenta de que la confianza solo se arraiga si los proveedores comparten las recompensas, no solo los riesgos.
Para ser sincero, las medidas que tomó Chrysler no siempre fueron diseñadas. Pero mediante prueba y error, el fabricante de automóviles ha conseguido desarrollar prácticas de gestión de proveedores que son un modelo de cooperación y eficiencia.
El ímpetu del cambio
A mediados de la década de 1980, como parte de un esfuerzo por mejorar su competitividad, Chrysler llevó a cabo un exhaustivo estudio comparativo sobre el desarrollo y la fabricación de productos en Honda Motor Company, que entonces amplió su presencia de fabricación y ventas en los Estados Unidos más rápido que Toyota Motor Corporation o Nissan Motor Company. Un factor que Chrysler estudió fueron las relaciones con los proveedores.
Honda se organizó en equipos de desarrollo de productos compuestos por personas con todas las funciones clave, todas las cuales tenían la responsabilidad fundamental del desarrollo de un vehículo. Los equipos incluían ingenieros de proveedores, que eran responsables tanto del diseño como de la fabricación de un componente o sistema en particular. Los ejecutivos de Chrysler pensaron al principio que las prácticas de Honda eran interesantes, pero completamente ajenas a Chrysler, que estaba organizada por funciones y que desarrollaba productos mediante un proceso secuencial tradicional en el que no participaban los proveedores de forma rutinaria. Los ingenieros de Chrysler diseñaron los componentes y los proveedores los construyeron. Mientras que Honda seleccionó proveedores que tuvieran un historial de buenas relaciones con la empresa y un historial de entrega de productos de calidad y cumplimiento de los objetivos de costes, Chrysler seleccionó proveedores que pudieran fabricar componentes al menor coste posible. (Los compradores tenían que solicitar presupuestos de al menos tres proveedores.) El historial de rendimiento y calidad de un proveedor carecía relativamente de importancia. Como consecuencia, la relación típica entre Chrysler y sus proveedores se caracterizaba por la desconfianza y la sospecha mutuas.
De repente, el enfoque de Honda pareció menos extranjero después de que Chrysler adquiriera la American Motors Corporation en 1987 para sus rentables operaciones en Jeep. AMC había implementado algunas prácticas de gestión y desarrollo de proveedores similares a las de Honda. El motivo era la necesidad. Como AMC no tenía los recursos para diseñar todas sus propias piezas ni la potencia de los grandes fabricantes de automóviles para dictar los precios que estaba dispuesta a pagar por ellas, había aprendido a confiar en los proveedores para diseñar y diseñar varios de los componentes de sus vehículos. Además, el personal de ingeniería y fabricación del grupo de jeeps y camiones de AMC había estado trabajando durante varios años como un equipo integrado. Con solo 1000 empleados de ingeniería, AMC desarrolló tres vehículos entre 1980 y 1987 (el Cherokee, el Premier y el Comanche) y estaba creando un cuarto, el Allure cupé. En comparación, los 5.500 ingenieros y técnicos de Chrysler solo desarrollaron cuatro vehículos completamente nuevos durante la década de 1980: el coche K, la furgoneta, la camioneta Dakota y el Shadow/Sundance.
Las operaciones de AMC sugirieron a los ejecutivos de Chrysler que las asociaciones al estilo japonés podrían ser posibles en un contexto estadounidense. Igual de importante es que ese descubrimiento se produjo en un momento en que los líderes de Chrysler se dieron cuenta muy bien de que su proceso de desarrollo era inadecuado. El recién lanzado programa LH de la empresa (Chrysler Concord, Eagle Vision y Dodge Intrepid, las respuestas de Chrysler al popular Taurus de Ford Motor Company) tenía un proyecto$ Mil millones por encima del presupuesto y la empresa estaba en una situación financiera desesperada. Tenía un$ Fondo de pensiones sin financiación de 4.500 millones. Sus pérdidas se estaban agravando: tras cerrar tres plantas en 18 meses durante 1988 y 1989, Chrysler tocó fondo y registró una pérdida récord de$ 664 millones en el cuarto trimestre de 1989. Con la excepción de la furgoneta, sus coches cuadrados solo atraían a los compradores mayores. Los ejecutivos de Chrysler sabían que tenían que hacer algo rápido.
Lutz defendió el esfuerzo por adaptarse y aplicar las lecciones aprendidas de Honda y AMC.
Algunos cambios en la alta dirección ayudaron. Lutz, que había sido nombrado presidente de operaciones en 1988, defendió el esfuerzo por adaptarse y aplicar las lecciones positivas aprendidas de Honda y AMC. Cuando el ingeniero jefe de Chrysler se retiró en 1988, Lutz lo sustituyó por François Castaing, el ingeniero jefe de AMC. En uno de sus primeros movimientos, Castaing le recomendó que Chrysler frenara de golpe el programa LH, y la empresa eligió a Glenn Gardner para replantearse y relanzar el programa. Gardner había sido presidente de Diamond-Star Motors Corporation, la empresa conjunta de Chrysler con Mitsubishi Motors Corporation, y estaba familiarizado con el proceso de desarrollo de productos de Mitsubishi, que era similar al de Honda.
Las prácticas de gestión de proveedores en Chrysler han cambiado
Lutz, Castaing y Gardner eligieron el equipo para desarrollar el LH, un código de modelo que muchos en Chrysler bromeaban sombríamente y que significaba «última esperanza». El renacido programa de LH iba a servir de piloto para rediseñar el proceso de desarrollo de productos y las relaciones con los proveedores de Chrysler.
Para estimular la creatividad y acelerar el ciclo de desarrollo del producto, los tres ejecutivos realizaron tres cambios importantes que rompieron con la tradición. En primer lugar, para proteger al equipo de la burocracia interna, decidieron trasladarlo lejos de Highland Park (Michigan), donde estaban ubicadas la mayoría de las operaciones de Chrysler. En segundo lugar, para acelerar las decisiones internas y eliminar la toma secuencial de decisiones, incluyeron en el equipo a personas del diseño, la ingeniería, la fabricación, el aprovisionamiento, el marketing y las finanzas. Finalmente, decidieron experimentar con nuevos métodos de trabajo con los proveedores, basándose en las lecciones aprendidas de Honda, AMC y Mitsubishi.
En 1991, los altos directivos de Chrysler sabían que estaban en lo cierto. La LH se desarrolló en un tiempo récord y por debajo de los ambiciosos objetivos de costes establecidos al principio del programa. Ese año, el nuevo enfoque del desarrollo de productos y la colaboración con los proveedores se extendió al resto de la empresa.
El nuevo modelo de Chrysler
El modelo de gestión de proveedores que Chrysler utiliza ahora refleja varios cambios importantes en los procesos de la empresa de selección, trabajo y evaluación de los proveedores.
Equipos multifuncionales.
Para que sus funciones presentaran una cara a los proveedores y acabar con las demandas contradictorias y las prioridades cambiantes que habían sido el sello distintivo de su proceso de desarrollo secuencial, la empresa se reorganizó en equipos de desarrollo de vehículos multifuncionales. Ahora cuenta con cinco equipos de plataformas multifuncionales: uno para coches grandes, otro para coches pequeños, otro para furgonetas, otro para jeeps y otro para camiones. Los equipos multifuncionales mejoran la continuidad, la coordinación y la confianza tanto dentro de Chrysler como entre Chrysler y sus proveedores. Los proveedores también establecen relaciones más estables con el personal de Chrysler y pueden contar con que la empresa cumplirá las promesas y los acuerdos de forma más eficaz.
Contratación previa y costes objetivo.
La contratación previa significa elegir a los proveedores al principio de la fase de desarrollo del concepto del vehículo y asignarles una responsabilidad significativa, si no total, de diseñar un componente o sistema determinado. La razón de la contratación previa es que permite llevar a cabo muchas tareas de ingeniería de forma simultánea en lugar de secuencial, lo que acelera el proceso de desarrollo.
La razón de la contratación previa es que permite llevar a cabo muchas tareas de ingeniería simultáneamente.
Además de ser responsables del diseño, la mayoría de los proveedores contratados previamente son responsables de construir los prototipos durante el desarrollo y de fabricar el componente o el sistema en volumen una vez que el vehículo entre en producción comercial. La nueva práctica significa que los proveedores de componentes tan complejos como el sistema de calefacción y aire acondicionado se unen al esfuerzo de desarrollo de productos desde muy pronto y, como contratistas principales, asumen la total responsabilidad del coste, la calidad y la entrega puntual de sus sistemas. Los proveedores afirman que este enfoque les da más flexibilidad a la hora de desarrollar soluciones eficaces a los problemas.
En el pasado, Chrysler cedía a menudo la responsabilidad del diseño, la fabricación de prototipos y la producción en serie de un componente a distintas empresas, lo que resultaba en una falta de responsabilidad. Cuando los proveedores tenían problemas para producir un componente con el coste o la calidad exigidos, solían culpar de sus problemas al diseño, lo que no es sorprendente, dado que algunos estudios han descubierto que 70% de los problemas de calidad en los componentes de los automóviles se deben a un mal diseño. En consecuencia, Chrysler y sus proveedores perderían el tiempo intentando culpar a los problemas cuando podrían haber estado intentando resolverlos.
Para superar ese enfoque fragmentado, Chrysler tuvo que dejar de lado las licitaciones competitivas. Para el proyecto LH, el departamento de compras corporativas de Chrysler proporcionó al equipo de plataformas multifuncionales del proyecto una lista precalificada de proveedores que se considera que tienen las capacidades de ingeniería y fabricación más avanzadas. Ese equipo, que incluía a personas de ingeniería, control de calidad y compras, seleccionó a los proveedores en función de su capacidad comprobada de diseño y fabricación del componente o sistema. El éxito de cada proveedor a la hora de cumplir los objetivos de diseño, costes y calidad y de entregar a tiempo fue fundamental para el éxito del proceso de precontratación.
El nuevo proceso también exigía que Chrysler decidiera cómo fijar un precio justo para el componente. Según el antiguo proceso de licitación competitiva, el precio de un componente o sistema se consideraba justo porque estaba impulsado por el mercado. Sin embargo, con el nuevo sistema, Chrysler tuvo que elegir el proveedor incluso antes de diseñar el componente. Chrysler decidió adoptar la práctica japonesa, muy utilizada, de costes objetivo, lo que implica determinar el precio que el mercado, o el cliente final, pagará por el vehículo y, a continuación, trabajar hacia atrás para calcular los costes permitidos de los sistemas, subsistemas y componentes.
¿Cómo fijó la empresa los costes objetivo iniciales del programa LH? «De hecho, los pusimos de forma un tanto poco científica y, cuando fue necesario, hicimos que los proveedores nos convencieran de que otro número era mejor», afirma Barry Price, director ejecutivo de suministro de plataformas para el aprovisionamiento y el suministro de Chrysler. «Involucrábamos a los proveedores y les decíamos: ‘Tengo X cantidad de dinero’. Les diríamos qué funciones tendría que cumplir la pieza o el sistema en cuestión y les preguntábamos: «¿Puede suministrarlo por ese precio?» Por lo general, su respuesta era no, pero al menos respondieron con algunas alternativas. La primera vez, tuvimos que encontrar el camino. La segunda vez, nos beneficiamos de la historia y, como resultado, desarrollamos mejores objetivos al principio del programa».
Los costes objetivo han hecho que la relación de Chrysler con los proveedores pase de ser un juego de suma cero a un juego de suma positiva. Históricamente, Chrysler había presionado constantemente a los proveedores para que redujeran los precios, independientemente de si los proveedores habían podido reducir los costes; el fabricante de automóviles no se sentía responsable de garantizar que los proveedores obtuvieran beneficios razonables. El nuevo enfoque de Chrysler en los costes en lugar del precio ha creado una situación en la que todos ganan con los proveedores, ya que la empresa trabaja con proveedores para cumplir con los objetivos funcionales y de costes comunes. Naturalmente, este proceso comienza a generar la confianza que es fundamental para que las asociaciones se arraiguen.
Mejora total de la cadena de valor: el programa SCORE.
El siguiente paso para crear una asociación con los proveedores es averiguar cómo motivarlos a participar en los procesos de mejora continua de la cadena de valor en su conjunto. Conseguir todo el esfuerzo y los recursos totales de los proveedores es fundamental, ya que las asociaciones solo funcionan cuando ambas partes tratan de ampliar el pastel. Esta cooperación solo es posible cuando el proveedor confía en el comprador y cuando las dos partes en serio comunicar.
Chrysler comenzó a generar confianza y a mejorar las comunicaciones con un grupo reducido de proveedores durante el renacido programa LH. Sin embargo, fue otro programa, uno que Chrysler comenzó a desarrollar en 1989, el que se convirtió, casi por accidente, en el método más importante de la empresa para generar confianza, reducir los costes y mejorar la comunicación. El nombre oficial de ese programa ahora es Esfuerzo de reducción de costes para proveedores (denominado SCORE).
Pedir ayuda
El objetivo básico de SCORE es ayudar a los proveedores y a Chrysler a reducir los costes de todo el sistema sin perjudicar las ganancias de los proveedores. El catalizador del programa SCORE fue un discurso que Lutz pronunció en el Detroit Athletic Club en agosto de 1989 ante ejecutivos de 25 de los principales proveedores de Chrysler. Lutz dijo a los proveedores que, debido a la desesperada situación de Chrysler, quería su ayuda e ideas sobre cómo la empresa podría reducir sus propios costes y los de sus proveedores. El mensaje era: «Todo lo que quiero es su capacidad intelectual, no sus márgenes».
Los incipientes esfuerzos del programa LH para establecer relaciones más estrechas con los proveedores estaban dando sus frutos y los líderes de Chrysler estaban deseosos de mantener el impulso. En ese momento, General Motors Corporation estaba aumentando su presión sobre los proveedores y exigiendo recortes de precios generalizados. En su discurso, Lutz quiso hacer hincapié en que Chrysler estaba tomando un camino diferente.
Los beneficios de Chrysler superan a los de sus rivales Fuentes: Informes anuales.
Los proveedores se agolparon alrededor de Lutz después del discurso, deseosos de ofrecer sus ideas. Dado el historial de relaciones conflictivas de Chrysler con los proveedores, cabe preguntarse por qué no reaccionaron cínicamente ante la solicitud de ayuda de Lutz. Por un lado, sabían que Chrysler estaba contra las cuerdas. Por otro lado, Chrysler tenía cuatro líderes relativamente nuevos que habían demostrado su compromiso con un cambio radical: Lutz, Castaing, Gardner y Stallkamp, el jefe de compras que, a principios de 1990, sustituyó a un campeón de las ofertas competitivas. También había pruebas contundentes de la sinceridad de Chrysler: AMC y el relanzamiento del programa LH.
Lutz siguió con las cosas rodando después del discurso. Quedó tan impresionado con las ideas y la voluntad de los proveedores de compartir información que hizo que los altos ejecutivos programaran reuniones de seguimiento con ellos. Algunas ideas eran tan buenas que Lutz, Castaing y Stallkamp decidieron establecer un proceso formal para revisarlas, aprobarlas e implementarlas.
Para obtener consejos sobre cómo Chrysler podría llevar a cabo esa tarea de forma más sistemática, Lutz pidió a un pequeño grupo de altos ejecutivos de Chrysler, incluidos Castaing y Stallkamp, que visitaran varios proveedores clave. Estas visitas inusuales impresionaron a los proveedores, muchos de los cuales estaban molestos por el trato duro de GM. (Más tarde, Chrysler se esforzaría por contrastar su enfoque con el de GM para dejar claro que el camino de Chrysler era diferente. Por ejemplo, en un momento en que el zar de las compras de GM, José Ignacio López, prohibía a sus compradores aceptar una invitación a comer de un proveedor, Stallkamp ordenaba a sus compradores que llevaran a los proveedores a comer.)
Durante estas conversaciones, muchos proveedores se quejaron de que GM les exigía reducir los precios —una medida que les obligaría a reducir sus costes— cuando, desde su perspectiva, GM ni siquiera podía poner orden en su propia casa. Los proveedores observaron que Chrysler tampoco era perfecto. De hecho, Chrysler lleva mucho tiempo rechazando o simplemente ignorando las sugerencias de sus proveedores que podrían ahorrar dinero (por ejemplo, las recomendaciones de que utilizaran un material diferente en un componente) porque las sugerencias habrían requerido realizar pruebas y hacer otros cambios en el componente o en los procesos de Chrysler. En muchos casos, los ingenieros se negaron incluso a considerar esas propuestas, porque considerarlas habría aumentado la carga de trabajo de los ingenieros. Otros tenían demasiado miedo de correr riesgos.
Presentación de SCORE
Basándose en estas conversaciones con los proveedores, Chrysler estableció SCORE como un programa formal que comprometía al fabricante de automóviles a fomentar, revisar y actuar en consecuencia las ideas de los proveedores de manera rápida y justa, y a compartir los beneficios de esas ideas con los proveedores. El programa SCORE se presentó en 1990 en una reunión con los 150 principales proveedores de Chrysler. Para hacer hincapié en su deseo de cambio, Chrysler pidió específicamente a los proveedores que le sugirieran cambios operativos que podría introducir en su propia organización para reducir tanto sus costes como los de los proveedores. Chrysler pronto recibió un gran número de sugerencias por escrito.
Los ejecutivos de Chrysler sabían que la iniciativa fracasaría si la empresa simplemente rechazaba todas las ideas o no respondía con rapidez. Así que, en otra muestra de firme liderazgo, los altos directivos de Chrysler asumieron la responsabilidad personal de asegurarse de que la empresa cumpliera su promesa de revisar las propuestas y actuar en consecuencia con rapidez. Castaing, Stallkamp y otros altos ejecutivos se reunían una vez al mes para revisar las propuestas y evaluar las respuestas de Chrysler. Al principio, los ingenieros de Chrysler querían rechazar muchas ideas y los altos directivos tenían que decidir cuándo las anulaban. Decidido a evitar un síndrome de lo que no se ha inventado aquí, Castaing impulsó algunas de las ideas y apaciguó a los ingenieros diciéndoles que las probaran simplemente a modo de experimento. Se aceptaron suficientes ideas iniciales como para convencer a los proveedores de que Chrysler estaba realmente dispuesto a recibir sugerencias. Pronto llegaron las sugerencias a raudales y los éxitos ayudaron a acabar con la resistencia de los ingenieros.
Para que los proveedores aceptaran el programa SCORE, Chrysler tomó tres medidas. En primer lugar, se centró en lo que la propia Chrysler estaba haciendo mal. En segundo lugar, pidió a los proveedores que hicieran sugerencias de cambios que implicaran materiales o piezas proporcionados por proveedores de nivel inferior, aquellos que proporcionaban componentes no estratégicos o que suministraban piezas a proveedores clave. Solo como tercer paso, pasó a centrarse en lo que los principales proveedores —los que fabricaban los componentes o sistemas estratégicos— estaban haciendo mal. «El orden con el que abordamos estas cuestiones era importante», afirma Barry Price, de Chrysler. «Los proveedores nunca se habrían hecho autocríticos antes de que desarrolláramos un historial de corrección de nuestros propios problemas».
¿Por qué los proveedores estuvieron dispuestos a correr el riesgo de gastar recursos para ofrecer esas ideas? La respuesta es que Chrysler les hizo rentable participar en SCORE y demostró que jugaría limpio. «Para muchos, cuando arreglamos nuestras operaciones, ahorraron enormes», afirma Price.
Quizás lo que es aún más importante, Chrysler se ofreció a compartir los ahorros generados por las sugerencias de los proveedores con los proveedores. En parte porque no tenía los recursos para auditar a los proveedores y en parte para fomentar la confianza, Chrysler inicialmente no discutió cuando sospechó que un proveedor se estaba apoderando de más de la mitad. «La primera vez, no pedimos una renegociación», recuerda Price. «Simplemente les hicimos saber que lo sabíamos. El resultado: empezamos a tener más y más ideas, a veces incluso en productos que no suministraban». En un caso, un proveedor sugirió que Chrysler dejara de fabricar una pieza con magnesio y utilizara plástico, una mejora que le costaría el negocio al proveedor. Esa sugerencia salvó a Chrysler más de$ 100 000 al año.
Más allá del incentivo de mejorar su propia rentabilidad y aumentar sus negocios con Chrysler, los proveedores apreciaron que los escucharan, para variar. Según el sistema tradicional, rara vez se les pedía a los proveedores sus ideas o sugerencias de mejora; simplemente se les asignaba una tarea discreta y se les pedía que la realizaran por un precio. Las expectativas de rendimiento estaban escritas explícitamente en el contrato.
Incorporando SCORE
En 1992, Chrysler convirtió SCORE en una parte formal de su sistema de clasificación de proveedores. Chrysler comenzó a requerir proveedores para ofrecer ideas de mejora, mantener el enfoque del sistema del vehículo y hacer todo lo posible por mejorar la «empresa extendida» de Chrysler.
Ahora Chrysler lleva un registro detallado del número de propuestas que hace cada proveedor y de los ahorros en dólares que generan, y utiliza esas cifras, junto con el desempeño del proveedor en los ámbitos del precio, la calidad, la entrega y la tecnología, para evaluar el desempeño del proveedor. En 1995, la puntuación de un proveedor era de 15% de su valoración general, en vez de 8% en 1994, un indicio de la importancia que tiene para el fabricante de automóviles la mejora continua en toda su cadena de valor.
Desde febrero de 1994, Chrysler ha fijado a los proveedores objetivos anuales específicos de ahorro con las ideas de SCORE. Aunque Chrysler no penaliza a un proveedor si no cumple un objetivo de PUNTUACIÓN, el desempeño del proveedor a lo largo del tiempo puede determinar la cantidad de negocios que recibe del fabricante de automóviles. Se espera que los proveedores ofrezcan sugerencias que se traduzcan en reducciones de costes equivalentes al 5%% de las ventas del proveedor a Chrysler. El fabricante de automóviles también ha ampliado el programa para solicitar la ayuda de los proveedores a la hora de reducir el peso del vehículo, las reclamaciones de garantía y la complejidad. (Los proveedores reciben un$ 20 000 créditos por cada pieza retirada de un sistema.)
Chrysler ha solicitado la ayuda de los proveedores para reducir el peso del vehículo, las reclamaciones de garantía y la complejidad.
Chrysler también hace un seguimiento del número de propuestas en espera de una decisión y del tiempo que se tarda en responder a una propuesta. Aunque la tarea ya no recae en los altos ejecutivos, los directivos de Chrysler siguen revisando las valoraciones de los ingenieros sobre las sugerencias de los proveedores. Los gerentes también ayudan a los proveedores con la documentación del SCORE e interceden de forma rutinaria en nombre de los proveedores. En otras palabras, los gerentes actúan como defensores de los proveedores dentro de la empresa. Y para facilitar aún más el envío de ideas, SCORE es ahora un proceso en línea: el proveedor puede presentar una propuesta o comprobar su estado en cualquier momento.
Cuando Chrysler acepta una idea de SCORE, el proveedor tiene dos opciones: puede reclamar la mitad de los ahorros o puede compartir una mayor parte de los ahorros con Chrysler para mejorar su calificación de rendimiento y, potencialmente, obtener más negocios con el fabricante de automóviles.
Para entender con más claridad cómo funciona SCORE, considere la experiencia de Magna International. Magna, uno de los principales proveedores de Chrysler, ofrece al fabricante de automóviles sistemas de asientos, puertas interiores y paneles de moldura, sistemas de motor y transmisión y una amplia variedad de productos más. En 1993, Magna hizo su propuesta inicial de SCORE, en la que sugería que Chrysler utilizara un material diferente con vetas de madera en una moldura exterior decorativa de su furgoneta. El material recomendado por Magna costaba menos y ofrecía la misma calidad que el material que utilizaba Magna. Magna documentó la propuesta en el formulario de información entre proveedores y compradores de Chrysler y la presentó al comprador responsable de Chrysler. A continuación, el comprador lo notificó al departamento de ingeniería y solicitó su revisión y su consentimiento. Todo el proceso duró aproximadamente dos semanas. Chrysler aprobó la propuesta, lo que se tradujo en un ahorro anual de$ 250 000. Desde entonces, Magna ha presentado 213 propuestas de SCORE adicionales, 129 de las cuales Chrysler ha aprobado, lo que supone un ahorro total de costes de$ 75,5 millones.
En lugar de quedarse con una parte de estos ahorros, Magna ha optado por donar 100% de ellas para Chrysler con la esperanza de aumentar su calificación de rendimiento y conseguir más negocios. El resultado: desde 1990, las ventas de Magna a Chrysler se han más que duplicado, desde$ 635 millones para$ 1450 millones. Es más, las mayores economías de escala hacen que el negocio con Chrysler sea ahora más rentable, afirma John Brice, director ejecutivo de Magna a cargo de la cuenta Chrysler.
SCORE ha tenido un éxito asombroso. En sus dos primeros años de funcionamiento, 1990 y 1991, generó un valor de 875 ideas$ 170,8 millones de euros en ahorros anuales para Chrysler. En 1994, los proveedores presentaron 3.786 ideas, lo que produjo$ 504 millones en ahorros anuales. En diciembre de 1995, Chrysler había implementado 5.300 ideas que han generado más de$ Ahorros anuales de 1.700 millones solo para la empresa.
Mejora de la comunicación y la coordinación.
Chrysler promovió la cooperación entre los proveedores y entre los proveedores y Chrysler de varias maneras. Para coordinar la comunicación con los proveedores y entre ellos de manera más eficaz, el fabricante de automóviles ha imitado la práctica japonesa de emplear ingenieros residentes—ingenieros de proveedores que trabajan codo a codo con los empleados de Chrysler. El número de ingenieros residentes en las instalaciones de Chrysler se ha disparado de menos de 30 en 1989 a más de 300 en la actualidad. Los ejecutivos de los proveedores y de Chrysler afirman que esta práctica se ha traducido en una mayor confianza y en una comunicación más fiable y oportuna de la información importante.
Para facilitar la interacción con los proveedores, Chrysler ha tomado otras medidas, como la creación de un sistema de correo electrónico común y la creación de un consejo asesor de ejecutivos de sus 14 principales proveedores. Además, ha instituido una reunión anual de sus 150 principales proveedores estratégicos y también celebra reuniones trimestrales con cada proveedor para analizar cuestiones estratégicas y de rendimiento y revisar las prioridades para el próximo año.
Por su parte, los proveedores han demostrado su confianza en Chrysler al aumentar sus inversiones en activos específicos: plantas, equipos, sistemas, procesos y personas dedicadas exclusivamente a satisfacer las necesidades de Chrysler. Además de los ingenieros residentes, casi todos los proveedores han comprado Catia (el software CAD/CAM preferido de Chrysler), que en$ 40 000 por ingeniero (puesto) no es una inversión pequeña. (Para ayudarlos a conseguir un precio más bajo para el Catia, Chrysler organizó una compra grupal a gran escala para más de 200 proveedores).
Varios proveedores también han invertido en instalaciones exclusivas para mejorar su capacidad de realizar entregas justo a tiempo a Chrysler y ofrecerle un mejor servicio. Por ejemplo, Textron construyó una planta dedicada a la producción de piezas de acabado interior para la LH y ubicó una nueva planta de diseño a menos de dos millas del Centro de Tecnología de Chrysler. En parte como resultado de inversiones como esas, la distancia media entre las plantas de ensamblaje de Chrysler y las instalaciones de sus proveedores ha ido disminuyendo. En la planta de Chrysler en Belvidere (Illinois), donde se ensambla el Neon, el número de puntos de envío de los proveedores se ha reducido en 43% y la distancia media entre el proveedor y la planta ensambladora se ha reducido 26 millas. Mis investigaciones anteriores demostraron que la proximidad geográfica reduce los costes de inventario y mejora la comunicación. (Consulte mi artículo «Dedicated Assets: Japan’s Manufacturing Edge», HBR, de noviembre a diciembre de 1994.)
Compromisos a largo plazo.
Para ganarse la confianza de los proveedores y animarlos a invertir en activos dedicados, Chrysler contrae a un número cada vez mayor de proveedores compromisos cada vez más largos. La duración media de los contratos celebrados por una muestra de 48 proveedores de Chrysler incluidos en el programa LH en 1994 fue de 4,4 años. En comparación, los contratos de suministro de Chrysler duraron una media de 2,1 años en 1989, según un estudio de 1991 de Susan Helper titulado «¿Cuánto ha cambiado realmente entre los fabricantes de automóviles estadounidenses y sus proveedores?» ( Revisión de la gestión de Sloan, Verano de 1991).
Hoy, Chrysler ha dado garantías orales a más de 90% de sus proveedores que tendrán el negocio durante toda la vida del modelo que suministran y más allá. Por supuesto, los proveedores deben cumplir una condición: deben funcionar bien en el modelo actual y cumplir el coste objetivo en el siguiente. «El negocio es suyo para siempre o hasta que decidan perderlo», declara Stallkamp.
Los proveedores dejan claro que los compromisos a largo plazo de Chrysler están teniendo el efecto deseado. «Yo diría que nos sentimos más cómodos haciendo inversiones y asumiendo riesgos en nombre de Chrysler que en nombre de nuestros otros clientes, con los que tenemos un futuro a largo plazo menos seguro», afirma Ralph Miller, CEO del proveedor de automóviles APX International.
Las encuestas realizadas para Ford y Chrysler en 1990, 1992 y 1993 por Planning Perspectives, una empresa independiente de estudios de mercado, confirman que Chrysler ha hecho enormes avances en el desarrollo de relaciones de cooperación y confianza con sus proveedores. En 1990, los proveedores valoraron a Chrysler por debajo de GM y Ford en cinco aspectos clave, como la confianza, la capacidad de respuesta a las ideas y la eficiencia. Para 1993, los proveedores valoraban a Chrysler por encima de Ford y GM en las cinco dimensiones (significativamente más que GM en las cinco y significativamente más que Ford en tres de las cinco).
El Keiretsu estadounidense
El keiretsu estadounidense que Chrysler ha creado se diferencia del keiretsu japonés en dos aspectos principales. En primer lugar, los fabricantes japoneses como Toyota y Nissan suelen ser propietarios de 20% a 50% del capital de sus principales proveedores; Chrysler no tiene ni podría adquirir participaciones similares. Toyota, por ejemplo, solo tiene unos 310 proveedores, y aquellos con los que tiene vínculos de capital, unos 50, suelen depender de ellos para obtener dos tercios de sus ventas. Así que sus destinos están estrechamente entrelazados. En comparación, Chrysler todavía tiene un grupo de proveedores mucho mayor y pocos de sus proveedores más importantes dependen de él para la mayoría de sus ventas. En segundo lugar, aproximadamente 20% de los ejecutivos de las principales empresas proveedoras de Toyota y Nissan trabajaron anteriormente para esos fabricantes de automóviles. Esta intimidad lleva a un alto nivel de comprensión y a una cultura común que Chrysler nunca podría duplicar.
Sin embargo, el acuerdo de Chrysler tiene sus ventajas. Es mucho más fácil para Chrysler dejar caer a los proveedores con bajo rendimiento que a Toyota o Nissan. Como esas empresas no pueden dejar proveedores tan fácilmente, se ven sometidas a una mayor presión para que dediquen recursos a ayudar a los proveedores a mejorar. Es casi seguro que esta asistencia beneficia a los rivales, incluida Chrysler, que compran a esos proveedores.
Los programas formales de Chrysler que miden los resultados y ofrecen incentivos a las ideas de mejora probablemente sean más adecuados para el entorno empresarial estadounidense que el enfoque relativamente informal de las empresas japonesas. Se podría argumentar que sin programas formales como SCORE, los proveedores no dedicarían los mismos recursos a generar ideas. Como observa Stallkamp: «SCORE es un éxito porque es un programa de comunicación, no solo un programa de reducción de costes. Al aprender a comunicarnos, hemos aprendido a ayudarnos unos a otros». Es posible que el nivel de comunicación necesario para que una asociación con un proveedor sea productiva simplemente no se produzca de forma natural en el entorno empresarial estadounidense.
Por otro lado, las políticas de Chrysler para crear asociaciones parecen tener demasiado éxito en cierto sentido: parece que están dificultando que la empresa siga reduciendo su base de proveedores, lo que le gustaría hacer para reducir los costes de coordinación, mejorar la calidad, lograr economías de escala aún mayores y, por último, pero no por ello menos importante, reforzar sus vínculos con los proveedores que conserva. La tasa de contracción se ha ralentizado. Chrysler todavía tiene casi cuatro veces más proveedores en los Estados Unidos que Toyota en Japón.
Además, Chrysler sigue muy por detrás de sus competidores japoneses en la conversión de los niveles inferiores de su cadena de suministro al nuevo enfoque de gestión de proveedores. Sus principales proveedores apenas están empezando a replicar programas como la precontratación, los costes objetivo y el SCORE en sus propias cadenas de suministro.
A pesar de que a Chrysler le queda un largo camino por recorrer, el progreso que ha logrado en los últimos siete años es notable. Su éxito hasta la fecha en la creación de un keiretsu estadounidense —o, como prefieren llamarlo sus líderes, la «empresa ampliada» de Chrysler— demuestra que se pueden superar décadas de relaciones conflictivas. Como señala Steve Zimmer, director de operaciones y estrategia de aprovisionamiento y suministro de Chrysler: «Hemos aprendido que no es necesario ser japonés para tener una relación similar a la del keiretsu con los proveedores». Chrysler ha demostrado que las asociaciones altamente productivas con los proveedores no solo pueden prosperar en los Estados Unidos, sino que son la ola del futuro.