Con demasiada frecuencia, las innovaciones (incluidos nuevos productos, nuevas políticas de recursos humanos para atraer y retener el talento y nuevos procesos de producción) desarrolladas en una parte de la empresa se quedan ahí. Otros grupos que podrían beneficiarse de ellas no saben que existen. Esto se traduce en una pérdida de ingresos y un aumento de los costes, ya que los equipos de todo el mundo suelen acabar duplicando (o triplicando o cuadruplicando) las inversiones para resolver problemas comunes. Este artículo identifica tres obstáculos comunes para ampliar las innovaciones y describe una forma de superarlos.

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Las ventajas empresariales de la escala y el alcance son ampliamente reconocidas, pero las grandes empresas globales a menudo no las aprovechan plenamente en lo que respecta a la innovación. Las innovaciones que se desarrollan en una región geográfica o unidad de negocio (nuevos productos para deleitar a los clientes, nuevas políticas de recursos humanos para atraer y retener el talento, nuevos procesos de producción que impulsan el aumento de la eficiencia) con demasiada frecuencia se mantienen dentro de ellas en lugar de difundirse por toda la empresa.

Tenga en cuenta la experiencia de una empresa mundial de productos de consumo envasados y de tres de sus unidades de negocio regionales. (Innosight era asesor de la empresa). La región 1 había desarrollado una nueva marca dirigida a los consumidores más jóvenes, que buscaban cada vez más productos más saludables. La región 2 había cambiado sus procesos de producción para aumentar la rentabilidad. Y la Región 3 había desarrollado nuevos modelos de negocio centrados en la sostenibilidad. Por razones que hemos visto una y otra vez, las regiones que podrían haber importado estas innovaciones las descartaron o, lo que es peor, simplemente no las conocían, ya que innovaban en silos.

No todo tiene que ampliarse a nivel mundial. Las innovaciones locales para los mercados locales son importantes. Sin embargo, no ampliar las grandes innovaciones que nacen a nivel local pero que tienen un potencial global significativo tiene desventajas importantes. Esto incluye la pérdida de ingresos, ya que un nuevo producto originario de una región podría venderse a clientes de otras, y el aumento de los costes, ya que los equipos de todo el mundo suelen acabar duplicando (o triplicando o cuadruplicando) las inversiones para resolver problemas comunes. El CEO de McDonald’s, Chris Kempczinski, lo destacó enun memorando reciente, en el que señaló que la colaboración insuficiente entre las regiones significaba que «estamos intentando resolver los mismos problemas varias veces, no siempre compartimos ideas y podemos tardar en innovar».

Otras desventajas derivadas de una escala global insuficiente son menos obvias, pero también son importantes. Cuando las empresas regionales que empezaron con carteras de productos similares no comparten innovaciones y, en cambio, evolucionan de forma aislada unas de otras, esas carteras se vuelven más divergentes con el tiempo. Esto lleva a una proliferación de líneas de productos, lo que dificulta que el centro corporativo asigne los recursos de manera óptima y que los accionistas valoren la empresa y entiendan sus perspectivas de crecimiento.

Hay tres obstáculos comunes para ampliar las innovaciones de un mercado a varios. Para ilustrar tanto los obstáculos como las soluciones para superarlos, utilizaremos el caso de un banco minorista global, recomendado por Innosight.

Falacias sobre la singularidad local

Aunque cada región es diferente, los líderes locales tienden a sobreestimar la singularidad de sus mercados, sus clientes y las condiciones en las que operan. Sin embargo, a menudo, los nuevos productos y otras innovaciones (y las capacidades y los aprendizajes que se derivan de su desarrollo) son mucho más transferibles de lo que suponen, en particular cuando se alinean con las prioridades de innovación que comparten todas las regiones. Una prioridad de innovación, o «área de enfoque estratégico», es básicamente un amplio coto de caza de la innovación. En la empresa de bienes de consumo, por ejemplo, una de las prioridades de innovación eran los empaques, lo que llevó a innovaciones específicas en los materiales, el tamaño y el formato.

Pasemos al banco. Una de sus unidades regionales había realizado importantes inversiones en el desarrollo de una plataforma digital de solicitudes hipotecarias que automatizaba aún más el proceso de solicitud de hipotecas para hacerlo más rápido y fácil de usar para el consumidor. Aunque las hipotecas eran una línea de productos importante en todas las regiones, la mayoría se mostró reacia a considerar la posibilidad de adoptar esta innovación, con el argumento de que las distintas formas en que se regulaban las hipotecas en sus mercados individuales la hacían inviable.

Los marcos regulatorios varían de un país a otro, por supuesto, pero no de manera que impidiera que esta innovación se adoptara ampliamente, ya que la implementación de la plataforma podría adaptarse para abordar las diferencias en los requisitos reglamentarios de cada mercado, de la misma manera que los procesos de solicitud de hipotecas existentes se personalizaban para los mercados locales. Además, la plataforma era coherente con las prioridades de innovación compartidas en todas las regiones, como la digitalización y la mejora de las experiencias de los clientes en las gamas de productos existentes y el aumento de la rentabilidad de los préstamos hipotecarios.

Para superar este obstáculo, el equipo central de estrategia corporativa del banco facilitó un proceso para identificar las prioridades de innovación comunes en todas las regiones. En primer lugar, se pidió a las regiones que definieran sus prioridades de innovación individuales de forma estándar (por ejemplo, «nuevas soluciones de pago y financiación del comercio electrónico»), que identificaran el segmento de clientes objetivo asociado, los problemas de los clientes que debían abordarse y los amplios tipos de tecnologías y capacidades necesarias. Cada una de las cuatro regiones del banco definió entre cinco y 10 prioridades de innovación.

A continuación, el equipo de estrategia corporativa facilitó una serie de debates entre los principales líderes de cada región para comparar e identificar los puntos en común de sus prioridades de innovación. Esto reveló varias prioridades que se compartían en las cuatro regiones. Además de los relacionados con la plataforma de solicitud de hipotecas, incluyeron el desarrollo de nuevos productos solo para dispositivos móviles para los consumidores de la generación del milenio y la generación Z y la reducción del uso y los tiempos de espera de los centros de llamadas.

Las innovaciones alineadas con esas prioridades podrían identificarse entonces como compartibles, sin importar dónde se originen. El conocimiento de las prioridades de innovación comunes entre los equipos de todas las regiones también llevócomunidades de práctica entre los diseñadores y desarrolladores de productos para que surjan de forma orgánica. Se reunían con regularidad para intercambiar ideas, difundir lo aprendido y crear conjuntamente nuevas innovaciones coherentes con esas prioridades compartidas.

Incentivos y cultura desalineados

Los diversos desincentivos formales e informales son otro obstáculo para ampliar las innovaciones. Por ejemplo, las bonificaciones de los líderes regionales suelen basarse en la rentabilidad de su propia unidad, lo que puede hacer que se muestren reacios a dedicar tiempo, energía y recursos a exportar una innovación que beneficie a otra región. Por el contrario, la mentalidad de «no se ha inventado aquí» puede hacer que los directivos se muestren reacios a importar ideas generadas externamente.

Los planes de bonos del banco penalizaron significativamente a los líderes locales que no cumplieron sus ambiciosos objetivos de rentabilidad. Esto los hizo reacios a dedicar recursos a la exportación de innovaciones. Además, estaba muy extendida la mentalidad de «no se ha inventado aquí», desde los líderes regionales que querían demostrar su capacidad para innovar de forma independiente hasta los desarrolladores que preferían escribir su propio código en lugar de utilizar el software desarrollado por sus homólogos de otras regiones.

Para abordar estos problemas, el banco ofreció una reducción de las pérdidas y ganancias a las regiones caso por caso, lo que les permitió desviarse de los objetivos de rentabilidad sin arriesgar sus bonificaciones, de modo que podían invertir sus propios recursos en ampliar las innovaciones en beneficio de otras regiones. También creó un fondo central y un equipo para apoyar los esfuerzos de expansión global.

Se invitó a las regiones que estaban desarrollando innovaciones que pudieran abordar prioridades compartidas a presentar breves «solicitudes de recursos para escalar el mundo» en las que se resumieran las inversiones adicionales necesarias para ampliarlas a otras regiones además de la suya. La solicitud podría consistir en cubrir el coste de crear un producto de manera que pudiera funcionar en entornos tecnológicos globales, por ejemplo, o las horas de equipo necesarias para formar y apoyar a los usuarios de otras regiones y las posibles compensaciones de pérdidas y ganancias a lo largo del año o los desafíos operativos más amplios que se derivarían.

Un comité de expansión global, compuesto por altos directivos corporativos y ejecutivos centrales de estrategia y finanzas, decidió qué solicitudes aprobar. Se aprobaron la mayoría de las solicitudes de recursos presentadas para escalar innovaciones que abordaban prioridades compartidas.

Los líderes corporativos del banco también trataron de cambiar las actitudes celebrando públicamente tanto a los directivos que compartieron las innovaciones de su región como a los que adoptaron las creadas por otros. Hicieron hincapié en las iniciativas de expansión global en sesiones trimestrales de revisión empresarial de un día de duración a las que asistieron altos ejecutivos regionales, en las que las regiones exportadoras e importadoras discutieron conjuntamente las innovaciones y el proceso de ampliarlas. Los líderes del banco también destacaron estas innovaciones y los equipos que participaron en estas iniciativas en los boletines de las empresas.

Por último, los líderes del banco alentaron y recordaron con frecuencia a los directores regionales que se hicieran una serie de preguntas antes de descartar las posibles innovaciones desarrolladas por otras regiones. Entre ellos figuraban:

  • ¿Podríamos atender mejor a los clientes que tenemos o buscamos adoptando esta innovación?
  • Si la innovación no es específica de una o más de nuestras circunstancias locales (por ejemplo, si se ha desarrollado en el contexto de un entorno tecnológico, reglamentario o competitivo diferente, o si requiere un medio de producción o distribución del que carecemos), ¿podría adaptarse?
  • ¿Y podríamos ser culpables de tener una mentalidad de «no se ha inventado aquí» si nuestro primer instinto es descartar esta innovación?

Falta de transparencia

Como mencionamos, una de las principales razones por las que las unidades de negocio no comparten las innovaciones y, en cambio, suelen duplicar sus esfuerzos es la falta de conocimiento de lo que las demás han desarrollado o están emprendiendo. Una forma de abordar este problema es crear un mecanismo central que facilite a las regiones compartir el conocimiento sobre sus actividades de innovación desde las primeras etapas.

Pensemos en una prioridad de innovación compartida por todas las regiones del banco que mencionamos: desarrollar productos solo para dispositivos móviles para los millennials. Las innovaciones coherentes con esta prioridad en todas las regiones incluyeron distintos productos de pago, ahorro e inversión; nuevas funciones de productos, como un resumen de ahorros y devoluciones de dinero y recompensas; innovaciones para agilizar los viajes de los clientes con aplicaciones exclusivas para dispositivos móviles y la integración con herramientas de presupuestación y división de facturas que atrajeron al público de la generación del milenio. Sin embargo, las regiones no conocían los esfuerzos de las demás y, en algunos casos, incluso duplicaban el gasto en el desarrollo de las mismas cosas.

El banco abordó este tema de dos maneras: estableciendo el proceso de identificación de las prioridades de innovación comunes en todas las regiones que describimos anteriormente e instituyendo un sistema de gestión de la cartera de innovación para perfilar y rastrear las innovaciones. Las regiones tenían que introducir en el sistema de TI una descripción de cada proyecto de innovación, incluida la prioridad de innovación asociada, el segmento de clientes objetivo, su potencial de ingresos y las necesidades de inversión previstas.

Además de apoyar la expansión global, el sistema ayudó a cada región a entender y gestionar mejor su propia cartera de innovación. Cuando aparecieron casos en los que las regiones duplicaban los esfuerzos de las demás sin saberlo, pudieron colaborar y poner en común sus conocimientos, capacidades de desarrollo y activos de datos.

Demasiadas empresas globales no aprovechan al máximo las innovaciones locales. Al superar sistemáticamente los obstáculos para ampliarlos, pueden difundirlos de forma mucho más rápida y eficaz y generar una rentabilidad mucho mayor de sus inversiones en innovación.