¿Tienes un perfeccionista en tu equipo? La buena noticia es que su informe directo tiene altos estándares y una buena atención por los detalles. La mala noticia es que se fija en todas las facetas de un proyecto y no puede establecer prioridades. ¿Puedes aprovechar estas cualidades positivas sin complacer a los malos? ¿Puedes ayudarlo a ser menos pegajoso? Sí y sí. Manejar a un perfeccionista puede ser un reto, pero no es imposible. Y cuando se haga bien, ambos se beneficiarán.

Lo que dicen los expertos
Muchas personas dicen ser perfeccionistas porque piensan que les hace verse bien. Pero el verdadero perfeccionismo es un defecto más que un activo. «Todo el mundo es un perfeccionista hasta cierto punto. Es cuando se convierte en una obsesión que es un problema», dice Robert Steven Kaplan, profesor de Práctica de Gestión en Harvard Business School y autor de Qué hacer a la persona en el espejo: preguntas críticas para convertirse en un líder más efectivo y alcanzar su potencial. En muchos casos, este comportamiento compulsivo puede ser la espina en el lado de un gran intérprete. «Creo que son personas fabulosas y creo que están fuera de control», dice Thomas J. DeLong, profesor de Práctica de Gestión de Philip J. Stomberg en Harvard Business School y autor de Volar sin red. Supervisar a un purista requiere paciencia y un enfoque único para la supervisión. A continuación se presentan varias tácticas para sacar el máximo partido a su exigente miembro del equipo.

Apreciar los aspectos positivos mientras reconocemos los negativos
Trabajar con perfeccionistas puede ser frustrante. Tienden a ser impacientes o hipercríticos con los demás y no son buenos delegando. «En cierto nivel, en realidad creen que nadie puede hacerlo mejor», dice DeLong. Y luchan para asignar adecuadamente su tiempo. «Se enfocarán excesivamente en el último 2% cuando el 94% sea lo suficientemente bueno», dice. Reconocer que mientras irritante, su comportamiento no es todo malo. Hay muchas ventajas también. «No puedes ser perfeccionista sin tener tu cabeza, corazón y alma en el juego. Están comprometidos con su trabajo y con la institución», dice DeLong. De hecho, debido a su insistencia en la excelencia, a menudo elevan los estándares de quienes les rodean.

Dar el trabajo correcto
Los perfeccionistas no son un buen ajuste para cada trabajo. No les des proyectos que tendrán dificultades para completar o roles que les causen que salgan. Acepte que pueden no ser buenos gerentes, ya que es probable que demanden demasiado de su gente (ver «hipercrítico» y «malo en delegar» arriba). También es poco probable que prosperen a cargo de un gran negocio complicado. En su lugar, encuentre puestos de trabajo en los que se aprecie su minuciosidad. «Póngalos en un lugar de la organización con un ancho de banda más estrecho», dice Kaplan. Cada organización tiene puestos de trabajo que requieren una atención intensa a los detalles y abarcan un alcance relativamente limitado.

Aumentar la conciencia de sí mismo
Incluso en la posición correcta, los perfeccionistas pueden causar problemas: ralentizar el progreso o desmoralizar a los colegas. Usted tiene que ayudar a sus informes directos a reconocer cuando sus estándares exigentes resultan en resultados negativos. «Cuando alguien se vuelve más consciente de sí mismo, puede desactivarlo para que tome una perspectiva diferente», dice DeLong. Muchos perfeccionistas no se dan cuenta de lo que están haciendo; otros sí, pero no están motivados para cambiar. «Saben que no es bueno para ellos, pero se siente bien a corto plazo», dice DeLong. Explica lo que estás viendo — «Me doy cuenta de que te gusta hacer todo bien» — y luego ayúdales a ver las desventajas. «A nadie le encanta hacer las cosas de manera adecuada», dice Kaplan. Pero la mayor parte del trabajo requiere compromisos y compensaciones. Explique que al establecer prioridades e identificar lo que más importa, pueden ahorrarse tiempo y esfuerzo. También sugiere explicar cómo las tendencias perfeccionistas a menudo impiden a las personas recibir revisiones uniformemente positivas o ascender a la dirección. «A medida que te haces mayor, no hay tal cosa como perfecto», explica. Muestre sus informes directos que dejar ir el perfecto es un paso hacia el logro de sus objetivos de gran alcance.

Entrenador, si es posible
No todos los perfeccionistas son accesibles, pero vale la pena intentarlo. Primero pregunte: «¿Son lo suficientemente conscientes de sí mismos como para saber que tienen esta cualidad y están motivados para aprender?» dice Kaplan. Por supuesto, como todos los demás, tu perfeccionista no cambiará de la noche a la mañana. Pero no dejes que su comportamiento te exaspere. Kaplan dice que hay que recordar que todos tienen debilidades y tener paciencia. «A veces mostrar que te preocupas por alguien es suficiente para motivarlo», dice. También sugiere que encuentres mentores que son perfeccionistas reformados mismos que pueden servir como modelos a seguir. Si alguien a quien miran puede decir: «Yo era como tú», es más probable que se beneficien de sus consejos.

Tenga cuidado con los comentarios
Todos los empleados necesitan comentarios. Pero los perfeccionistas pueden tener un momento más difícil que otros que escuchan críticas de su trabajo. No pongas tu opinión en positivos. Puesto que la crítica es difícil para ellos, es probable que los perfeccionistas escuchen sólo los negativos. En lugar de eso, comparte tus aprensiones primero. DeLong sugiere que pida su consejo: «No estoy seguro de cómo hablar con usted acerca de cómo puede mejorar su rendimiento. ¿Qué orientación me darías sobre cómo darte tus comentarios?» Con esto en mente, puede entregar la entrada de una manera que no los haga defensivos o desmotivarlos. «Tenga la esperanza y la confianza de que lo tomarán bien», dice DeLong.

Principios a recordar

Hacer:

  • Reconocer que hay tanto positivos como negativos para tener un stickler en su equipo
  • Explica el comportamiento que estás notando para tratar de aumentar su conciencia de sí mismo
  • Ayudar a los perfeccionistas a ver que su comportamiento puede limitar su carrera profesional

No lo hagas.

  • Poner a un perfeccionista en un papel que es demasiado complejo o requiere la gestión de personas
  • Insistir en que los perfeccionistas cambien — no podrán hacerlo a menos que quieran
  • Aléjate de dar feedback — en lugar de pedir consejo al perfeccionista sobre cómo entregarlo

Caso práctico #1: Encuentra un mejor trabajo
Henry Chasen, * director de una empresa de fabricación por contrato, dirigió Sean* durante más de 15 años. Sean era bueno en su trabajo pero a menudo frotaba a Henry de la manera equivocada. Reaceleró las cosas revisando doble y triple su trabajo y salpicando regularmente a Henry con «preguntas interminables», incluidas aquellas sobre escenarios tan improbables que no valían la pena preocuparse. Henry no pudo entrenar a Sean para cambiar su comportamiento porque estaba orgulloso de ser un perfeccionista. Al mismo tiempo, Henry apreció la contribución y la perspectiva de Sean. «Demasiados empleados eran lo contrario y pensé que servía como contrapeso», dice. Eventualmente, se abrió una posición en la compañía que Henry pensó que sería perfecta para Sean. Mientras que algunos miembros de la organización lo veían como un trabajo de «bajo nivel» porque implicaba una gran cantidad de atención al detalle, Henry sabía que era un papel importante. Animó a Sean a aplicar, explicando que jugó a sus fortalezas. Sean estuvo de acuerdo y cambió de roles poco después. «Lo está haciendo muy bien porque está en su punto dulce, y sus compañeros de trabajo respetan que está haciendo lo que ninguno de ellos quiere hacer», dice Henry. Ahora dirige otro grupo y añade: «He aprendido a no tratar de poner cuadrados en trabajos circulares», dice.

Caso práctico #2: Redirigir el enfoque
Cuando Helen* comenzó a trabajar por primera vez para Kate Phillips, una directora de capacitación en Infinite Group, una consultora con sede en el Reino Unido, se disculpó con su nuevo jefe que era «un poco perfeccionista». Kate sospechaba que Helen podría estar exagerando, pero pronto se enteró de que no lo era. Ella estaba increíblemente atenta a los detalles y, en ocasiones, obsesionada con ellos. Parte del trabajo de Helen era colocar productos basados en un diagrama de una tienda minorista. Si no pudo encontrar el diagrama exacto, pasó horas buscándolo. Otros en el equipo de Kate encontrarían un modelo equivalente para usar en su lugar, pero Helen insistió en usar el correcto. Cuando se trataba de informar, sus revisiones mensuales de los productos más vendidos eran mucho más elaboradas de lo necesario, a menudo incluyendo gráficos y gráficos de la mezcla de ventas. «Eso es más de lo que haría la mayoría de la gente mucho más alto en la empresa», dice Kate.

Cuando Kate necesitaba ese nivel de detalle, llamó a Helen. «Me dirijo a ella, sabiendo que disfrutaría llegar al grano y tamizar los puntos más finos. En las tareas de equipo, sugeriría que actuara como tomadora de minutos porque sabía que capturaría la mayor cantidad de datos posible», dice.

Kate también hizo un poco de entrenamiento. Cuando vio a Helen gastar demasiado tiempo y energía en un problema, Kate elogió su enfoque y determinación y sugirió que utilizara esos rasgos para encontrar una solución alternativa. Juntos fijaron plazos y emparejaron a Helen con socios menos orientados a los detalles para que se viera obligada a aceptar resultados «suficientemente buenos».

Ella regularmente elogió a Helen por su trabajo y la tranquilizó cuando las cosas no salieron bien. Le pidió a Helen que pensara en maneras de mejorar su rendimiento. «Me encantó que ella estuviera tan interesada en hacer un buen trabajo. Es refrescante trabajar con alguien que tiene una actitud laboral positiva», dice Kate.

*No sus nombres reales

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Amy Gallo
Via HBR.org