Barreras interpersonales para la toma de decisiones

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• El comportamiento real de los altos ejecutivos durante las reuniones de toma de decisiones a menudo no concuerda con sus actitudes y recetas sobre la acción ejecutiva eficaz.

• La brecha que existe a menudo entre lo que dicen los ejecutivos y su comportamiento ayuda a crear barreras a la apertura y la confianza, a la búsqueda eficaz de alternativas, a la innovación y a la flexibilidad en la organización.

• Estos obstáculos son más destructivos en las reuniones importantes de toma de decisiones que en las reuniones de rutina, y molestan más a los directores efectivos que a los ineficaces.

• Las barreras no se pueden derribar simplemente con ejercicios intelectuales. Más bien, los ejecutivos necesitan comentarios sobre su comportamiento y oportunidades para desarrollar la autoconciencia en acción. Con este fin, ciertos tipos de preguntas son valiosas; reproducir y analizar las grabaciones de las reuniones ha demostrado ser un paso útil; y los programas de educación de laboratorio son valiosos.

Estas son algunas de las principales conclusiones de un estudio sobre la toma de decisiones ejecutivas en seis empresas representativas. Los hallazgos tienen implicaciones vitales para los grupos de dirección de todo el mundo, ya que si bien algunas organizaciones están menos sujetas a las debilidades descritas que otras, todos los grupos los tienen hasta cierto punto. En este artículo analizaré las conclusiones en detalle y examinaré las implicaciones para los ejecutivos de arriba y abajo. (Para obtener información sobre la muestra empresarial y los métodos de investigación utilizados en el estudio, consulte la barra lateral.)

Palabras contra acciones

Según la alta dirección, la eficacia de las actividades de toma de decisiones depende del grado de innovación, la asunción de riesgos, la flexibilidad y la confianza en el sistema ejecutivo. (La asunción de riesgos se define aquí como cualquier acto en el que el ejecutivo pone en riesgo su autoestima. Este podría ser un momento, por ejemplo, en el que vaya en contra del punto de vista del grupo; cuando le cuente a alguien, especialmente a la persona con el más alto poder, algo negativo sobre su impacto en la organización; o cuando busque invertir millones de dólares en una nueva inversión.)

Casi 95% de los ejecutivos de nuestro estudio hacen hincapié en que una organización solo es tan buena como sus mejores personas. Repiten constantemente la importancia de su responsabilidad de ayudarse a sí mismos y a los demás a desarrollar sus habilidades. Casi con la misma frecuencia, afirman que las cualidades que se acaban de mencionar (motivación, asunción de riesgos, etc.) son características clave de cualquier sistema ejecutivo exitoso. Los «problemas de la gente» encabezan la lista como los más difíciles, desconcertantes y cruciales.

En resumen, los ejecutivos votan abrumadoramente por sistemas ejecutivos en los que se puedan maximizar las contribuciones de cada ejecutivo y en los que reinen la innovación, la asunción de riesgos, la flexibilidad y la confianza. Sin embargo, el comportamiento de estos mismos ejecutivos tiende a crear procesos de toma de decisiones que son no muy eficaz. Su comportamiento se puede ajustar a dos patrones básicos:

Patrón A: reflexivo, racional y ligeramente competitivo. Este es el comportamiento que se observa con más frecuencia durante las reuniones de toma de decisiones. Los ejecutivos que siguen este patrón reconocen sus ideas en un estilo que hace hincapié en la gran preocupación por las ideas. Como luchan constantemente por los escasos recursos y «venden» sus puntos de vista, su apertura a las ideas de los demás es relativamente alta, no por un interés sincero por conocer el punto de vista de los demás, sino para que puedan adoptar una forma de «superación», es decir, obtener información sobre los puntos de vista de los demás con el fin de desacreditarlos cortésmente.

Patrón B: competitivo primero, reflexivo y racional en segundo lugar. En este patrón, la conformidad con las ideas reemplaza a la preocupación por las ideas como norma más estricta. Además, el antagonismo a las ideas es mayor, en muchos casos superior a la apertura a las ideas. Las puntuaciones de antagonismo relativamente altas suelen indicar, además de una alta competitividad, un alto grado de conflicto y sentimientos acumulados.

En el gráfico I se resumen los datos de cuatro grupos ilustrativos de directivos: dos grupos con características del patrón A y dos con características del patrón B.

Anexo I. Grupos directivos con características de patrón A y patrón B

Consecuencias prácticas

En ambos patrones, rara vez se observa a los ejecutivos:

… correr riesgos o experimentar con nuevas ideas o sentimientos;

… ayudar a los demás a reconocer, ser abiertos y correr riesgos;

… utilizar un estilo de comportamiento que apoye la norma de la individualidad y la confianza, así como la desconfianza;

… expresar sentimientos, positivos o negativos.

Estos resultados no deben interpretarse en el sentido de que los ejecutivos no tengan sentimientos. Sabemos por las entrevistas que muchos de los ejecutivos tienen sentimientos fuertes. Sin embargo, la abrumadora mayoría (84%) sienten que es una señal de inmadurez expresar los sentimientos abiertamente durante las reuniones de toma de decisiones. Los resultados tampoco deben interpretarse en el sentido de que a los ejecutivos no les guste correr riesgos. Los datos solo nos permiten concluir que pocas medidas de riesgo fueron observado durante las reuniones. (Además, debemos tener en cuenta que a los ejecutivos siempre se les observaba en grupos; es posible que su comportamiento en los grupos varíe significativamente del comportamiento como individuos).

Antes de intentar dar mi opinión sobre los motivos de la discrepancia entre las palabras y las acciones de los ejecutivos, me gustaría señalar que estos resultados no son exclusivos de las organizaciones empresariales. He obtenido patrones de comportamiento similares de los líderes de la educación, la investigación, el ministerio, los sindicatos y el gobierno. De hecho, una de las preguntas más fascinantes para mí es por qué tantas personas diferentes en tantos tipos diferentes de organizaciones tienden a manifestar problemas similares.

¿Por qué la discrepancia?

Cuanto más observo estos problemas en diferentes organizaciones que poseen diferentes tecnologías y que varían mucho en tamaño, más me impresiona la importancia del papel que desempeñan los valores o suposiciones que las personas más importantes tienen sobre la naturaleza de las relaciones humanas efectivas y las mejores formas de dirigir una organización.

Valores básicos

En los estudios realizados hasta ahora he aislado tres valores básicos que parecen muy importantes:

1. Las relaciones humanas importantes son las que tienen que ver con el logro del objetivo de la organización. Mis estudios sobre más de 265 tipos y tamaños diferentes de reuniones indican que los ejecutivos casi siempre tienden a centrar su comportamiento en «hacer su trabajo». Literalmente, en miles de unidades de comportamiento, casi ninguna se observa en la que los hombres dediquen algún tiempo a analizar y mantener la eficacia de su grupo. Esto es cierto a pesar de que en muchas reuniones la eficacia del grupo se «estancó» y los objetivos no se alcanzaron por factores interpersonales. Cuando los ejecutivos son entrevistados y se les pregunta por qué no dedican tiempo a examinar las operaciones o los procesos del grupo, responden que estaban ahí para hacer su trabajo. Y añaden: «Si el grupo no es efectivo, es el líder el que debe volver a encarrilarse dirigiéndolo».

2. Hay que hacer hincapié en la racionalidad cognitiva; hay que restar importancia a los sentimientos y las emociones. Este valor influye en que los ejecutivos vean las discusiones cognitivas e intelectuales como «relevantes», «buenas», «laborales», etc. Las discusiones emocionales e interpersonales tienden a considerarse «irrelevantes», «inmaduras», «no funcionan», etc.

Como resultado, cuando las emociones y las variables interpersonales se convierten en obstáculos para la eficacia del grupo, todos los ejecutivos afirman que piensan que deberían no tratar con ellos. Por ejemplo, en caso de un desacuerdo emocional, decían a los miembros que «volvieran a los hechos» o que «mantuvieran a las personalidades al margen de esto».

3. Las relaciones humanas se ven influenciadas más eficazmente por la dirección, la coerción y el control unilaterales, así como por las recompensas y las penalizaciones que sancionan los tres valores. Este tercer valor de la dirección y el control está implícito en la cadena de mando y también en los elaborados controles de gestión que se han desarrollado en las organizaciones.

Influencia en las operaciones

El impacto de estos valores puede ser considerable. Por ejemplo, en la medida en que las personas se dediquen al valor de la racionalidad intelectual y a «hacer el trabajo», tenderán a conocer y hacer hincapié en los aspectos intelectuales de los problemas de una organización y (consciente o inconscientemente) a suprimir los aspectos interpersonales y emocionales, especialmente los que no parecen relevantes para la realización de la tarea.

A medida que se supriman los aspectos interpersonales y emocionales del comportamiento, tenderán a surgir normas organizativas que obligan a las personas a ocultar sus sentimientos o a disfrazarlos y a mencionarlos como problemas técnicos e intelectuales.

En estas condiciones, es posible que a la persona le resulte muy difícil desarrollar la competencia para tratar los sentimientos y las relaciones interpersonales. Además, en un mundo en el que no se valora la expresión de los sentimientos, las personas pueden construir defensas personales y organizativas que les ayuden a reprimir sus propios sentimientos o inhibir a los demás a expresarlos. O puede que se nieguen a considerar ideas que, de explorarse, podrían exponer sentimientos reprimidos.

Una reacción tan defensiva en una organización podría eventualmente inhibir la creatividad y la innovación durante la toma de decisiones. Los participantes podrían aprender a limitarse a esas ideas y valores que no fueran amenazantes. También podrían reducir su apertura a nuevas ideas y valores. Y a medida que disminuyera el grado de apertura, la capacidad de experimentar también disminuiría y el miedo a correr riesgos aumentaría. Esto reduciría la probabilidad de la experimentación, lo que reduce aún más la apertura a nuevas ideas y restringe aún más la asunción de riesgos que antes. De ese modo tendríamos un circuito cerrado que podría convertirse en una importante causa de pérdida de vitalidad en una organización.

Algunas consecuencias

Además del impacto de los valores en la vitalidad, ¿qué otras consecuencias tienen los patrones de comportamiento de los ejecutivos descritos anteriormente en la toma de decisiones de la alta dirección y en el funcionamiento efectivo de la organización? En aras de la brevedad, solo incluiré ejemplos de las consecuencias que se descubrió que existían de una forma u otra en todas las organizaciones estudiadas.

Compromiso restringido

Uno de los hallazgos más frecuentes es que en las decisiones importantes que presenta el presidente, tiende a haber una discusión poco abierta sobre los temas y el compromiso de los funcionarios tiende a no ser total (aunque pueden asegurarle al presidente lo contrario). Por ejemplo, piense en lo que ocurrió en una organización en la que una importante decisión administrativa que se tomó durante el período de la investigación fue la creación de varios comités de alta dirección para explorar problemas básicos de largo alcance:

Como es habitual en las decisiones importantes, el presidente lo discutió con antelación en una reunión del comité ejecutivo. Comenzó la reunión distribuyendo, como base del debate, un borrador del anuncio de las comisiones. La mayor parte del debate de los miembros se centró en plantear preguntas sobre la redacción de la propuesta:

• «Es la palabra acción ¿demasiado fuerte?»

• «Recomiendo que cambiemos «se pueden tomar medidas» por «se pueden hacer recomendaciones».

• «Será mejor que cambiemos la palabra ‘liderar’ por ‘mantener’».

Cuando la discusión parecía llegar a su fin, un ejecutivo dijo que le preocupaba que las personas de abajo pudieran interpretar el anuncio de los comités como una insinuación «de que el comité ejecutivo cree que la organización está en problemas». Hagamos la idea de que todo está bien».

Hubo un acuerdo espontáneo entre todos los ejecutivos: «¡Escuche, escuche!»

Otro ejecutivo rompió un breve silencio y, al parecer, no estaba satisfecho con el concepto de las comisiones. Hizo una serie de preguntas. La manera en que se hizo fue interesante. A medida que planteaba cada tema, no dejaba de asegurar al presidente y al grupo que no estaba en contra de la idea. Solo quería asegurarse de que el comité ejecutivo tenía claro lo que estaba haciendo. Por ejemplo, les aseguró:

• «No lo tengo claro. Solo preguntaba».

• «Estoy intentando hacerme una idea mejor».

• «Solo estoy intentando obtener una aclaración».

• «Solo para que entendamos lo que significan las palabras».

El presidente asintió con la cabeza, pero pareció impacientarse un poco. Observó que muchos de estos problemas no surgirían si los miembros de estos nuevos comités adoptaran el punto de vista general de la empresa. Un ejecutivo comentó (entre risas): «¡Oh, yo también estoy a favor de la maternidad!»

La propuesta se presentó para que la declaración escrita se revisara y se debatiera más a fondo en la siguiente reunión. Parecía que la propuesta era el «bebé» personal del presidente y, naturalmente, los miembros del comité ejecutivo la aceptarían. La mayor responsabilidad que algunos tenían era hacer preguntas para que el presidente lo tuviera claro su (no sus) decisión.

En la siguiente reunión, el proceso de toma de decisiones fue el mismo que en la primera. El presidente distribuyó copias de la propuesta revisada. Durante esta sesión, un número menor de ejecutivos hizo preguntas. Dos impulsaron (con el debido cuidado) la idea de que las funciones de uno de los comités se definían de manera demasiado amplia.

El presidente comenzó a defender su propuesta citando una lista extremadamente larga de ejemplos, indicando que, en su opinión, las personas «razonables» deberían tener claras las obligaciones. Este comentario y la larga lista de ejemplos pueden haber comunicado a otros la sensación de que el presidente se estaba impacientando. Cuando terminó, hubo un silencio prolongado. El presidente se dirigió entonces a uno de los ejecutivos y le preguntó directamente: «¿Por qué le preocupa esto?» El ejecutivo explicó y añadió rápidamente que, por lo que podía ver, las diferencias no eran importantes y que su punto de vista podría integrarse con el del presidente «cambiando algunas palabras».

El presidente estuvo de acuerdo con los cambios, miró hacia arriba y preguntó: «¿Supongo que ahora hay un acuerdo común?» Todos los ejecutivos respondieron «sí» o asintieron con la cabeza afirmativamente.

Mientras escuchaba, empecé a preguntarme qué compromiso tenían los miembros del comité ejecutivo con la idea. En entrevistas posteriores, pregunté a cada uno su opinión sobre la propuesta. La mitad consideró que era una buena propuesta. La otra mitad tenía reservas que iban desde moderadas hasta graves. Sin embargo, al ser miembros leales, sin duda harían todo lo posible para que funcione, dijeron.

Habilidad de juego subordinada

La mejor manera de ilustrar la segunda consecuencia es citar un estudio sobre la eficacia de las actividades de planificación de productos y revisión de programas en otra de las organizaciones estudiadas:

La política de la empresa era que los pares de cualquier nivel tomaran las decisiones. Cuando no podían ponerse de acuerdo o cuando una decisión iba más allá de su autoridad, se suponía que el problema se enviaba al siguiente nivel superior. El pase de dólares se detuvo al más alto nivel. Una reunión con el presidente se convirtió en un gran acontecimiento. Antes, un grupo «simulaba» su presentación hasta que todos estuvieran satisfechos de poder presentar su punto de vista de manera eficaz.

Se observaron pocas dificultades cuando se celebró la reunión para presentar una recomendación acordada por todos los niveles inferiores. Las dificultades surgieron cuando hubo que hacer subir la información «negativa». Por ejemplo, un error grave en el programa, un retraso importante o un desacuerdo importante entre los miembros podrían causar esos problemas.

La dinámica de estas reuniones era muy interesante. En un caso, el problema que se presentó fue un retraso importante en un proyecto de desarrollo. A la larga, los subordinados tenían previsto empezar la sesión con información que «actualizara» al presidente. Por lo general, la información se presentaba de tal manera que, despacio y con cuidado, se avisaba al presidente del hecho de que estaba a punto de anunciarse un problema importante. Se podían escuchar frases clave como:

• «Llegamos un poco más tarde de lo esperado».

• «No estamos según lo planeado».

• «Hemos tenido más dificultades de las que esperábamos».

• «Ahora está claro que nadie debería haber prometido lo que hicimos».

Estas frases solían ir seguidas de alguna declaración tranquilizadora, como:

• «Sin embargo, estamos al tanto de esto».

• «Las cosas se ven mucho mejor ahora».

• «Aunque lleguemos tarde, hemos avanzado con lo último en tecnología».

• «Si nos da otros tres meses, estamos seguros de que podemos resolver el problema».

A los ojos del observador, es difícil entender cómo el presidente podría denegar la solicitud. Al parecer, él sentía lo mismo porque se lo concedió. Sin embargo, tardó casi 20 minutos en decir que esto lo sorprendió; se preguntaba si todos estaban en serio haciendo todo lo que podían; era un programa serio; no era la forma en que quería que las cosas funcionaran; estaba seguro de que estarían de acuerdo con él; y quería que le aseguraran que este sería el último retraso.

Al escuchar atentamente la cinta después de la reunión, se puso de manifiesto que ningún subordinado dio esas garantías. Simplemente decían que hacían todo lo que podían; que habían invertido mucho en ello; o que tenían los mejores conocimientos técnicos trabajando en ello.

Otra observación interesante es que la mayoría de los subordinados de esta empresa, especialmente en las presentaciones ante el presidente, solían seguir ciertas reglas no escritas:

1. Antes de dar una mala noticia, dé una buena noticia. Haga especial hincapié en la capacidad del departamento para trabajar duro y recuperarse de un fracaso.

2. Reduzca el impacto de un fracaso haciendo hincapié en lo cerca que estuvo de alcanzar el objetivo o en qué tan pronto se puede alcanzar el objetivo. Si ninguno de los dos parece razonable, haga hincapié en lo difícil que es definir esos objetivos y señale que, dado que el estado de la técnica es tan primitivo, el compromiso original no era acertado.

3. En una reunión con el presidente es injusto aprovecharse de otro departamento que está en problemas, aunque sea un «enemigo natural». Lo más deportivo es decir algo bueno sobre el otro departamento y ofrecerse a ayudarlo en todo lo posible. (La oferta no suele hacerse de forma concreta, ni el departamento en dificultades responde con la famosa frase: «¿Qué tiene en mente?»)

Los subordinados también estuvieron de acuerdo en que se dedicaba demasiado tiempo a presentaciones largas como para hacer feliz al presidente. Sin embargo, el presidente le confió al investigador que no le gustaba escuchar presentaciones largas y, a veces, áridas (especialmente cuando había visto la mayoría de los datos clave de todos modos). Sin embargo, pensó que era importante pasar por esto porque podría dar a los subordinados un mayor sentido de compromiso con el problema.

Falta de conocimiento

Una de nuestras observaciones más comunes en los estudios empresariales es que los ejecutivos no son conscientes de sus propios patrones de comportamiento ni del impacto negativo de su comportamiento en los demás. Esto no quiere decir que lo desconozcan por completo; cada persona normalmente percibe algunos aspectos del problema. Sin embargo, rara vez encontramos a una persona o grupo de personas que sea lo suficientemente consciente del alcance y la profundidad de un problema como para entender perfectamente la necesidad de una acción eficaz.

Por ejemplo, durante el estudio de los procesos de toma de decisiones del presidente y los 9 vicepresidentes de una empresa con casi 3000 empleados, llegué a la conclusión de que los miembros, sin saberlo, se comportaron de tal manera que no para fomentar la asunción de riesgos, la apertura, la expresión de los sentimientos y las relaciones cohesivas y de confianza. Pero entrevistas posteriores con los 10 altos ejecutivos mostraron que tenían un punto de vista completamente diferente al mío. Admitieron que no se expresaban sentimientos negativos, pero dijeron que la razón era que «confiamos y nos respetamos». Según 6 de los hombres, la individualidad era alta y la conformidad baja; cuando se acordaba que la conformidad era alta, la razón aducida era la necesidad de estar de acuerdo con el hombre que manda. Según 8 de los hombres: «Nos ayudamos unos a otros todo el tiempo». Se informó que los problemas relacionados con conflictos no se solucionaban durante las reuniones por los siguientes motivos:

• «No debemos hablar de los desacuerdos emocionales ante el comité ejecutivo porque cuando las personas son emocionales, no son racionales».

• «No debemos ventilar nuestra ropa sucia delante de la gente que pueda venir a hacer una presentación».

• «¿Por qué ocupar el tiempo de la gente con debates subjetivos?»

• «La mayoría de los miembros no conocen todos los detalles. Según nuestro sistema, la persona que presenta los problemas los ha pensado detenidamente».

• «La discusión previa de los temas ayuda a evitar que alguien arruine al comité ejecutivo».

• «Rara vez emocional; cuando ocurre, puede perdonarlo».

El clima o el tono emocional del comité ejecutivo se caracterizaban por palabras como:

• «Amable».

• «No se critican».

• «No estoy tenso».

• «Frank y sin tensiones porque nos conocemos desde hace años».

¿Cómo iba a encajar los puntos de vista de los ejecutivos con los míos? Volví y volví a escuchar todas las entrevistas. Al analizar las cintas, empecé a darme cuenta de que durante muchas de las entrevistas surgieron una interesante serie de contradicciones. En las primeras etapas de las entrevistas, los ejecutivos solían decir cosas que luego contradecían; la prueba II contiene ejemplos de contradicciones repetidas por 6 o más de los 10 altos ejecutivos.

Prueba II. Declaraciones contradictorias

¿Qué explica estas contradicciones? Mi explicación es que, con el tiempo, los ejecutivos llegaron a reflejar, en su comportamiento, los valores de su cultura (por ejemplo, ser racionales, no emocionales, diplomáticamente abiertos, etc.). Habían creado una cultura que reforzaba sus propios estilos de liderazgo. Si un ejecutivo quería comportarse de otra manera, probablemente corría el riesgo de que lo consideraran un desviado. En la mayoría de los casos, los ejecutivos decidieron renunciar a este riesgo y se comportaron como la mayoría. Estos hombres, para poder vivir consigo mismos, probablemente tuvieron que desarrollar varias defensas y anteojeras sobre su aquiescencia a una cultura ejecutiva que puede no haber sido la que ellos preferían y valoraban personalmente.

Por cierto, en este grupo había dos hombres que habían decidido tomar la otra ruta. Los demás vieron a ambos hombres como «un poco rudos en los bordes» o «un poco demasiado agresivos».

Para comprobar la validez de algunas de las conclusiones publicadas, entrevistamos a los 25 principales ejecutivos del comité ejecutivo. Si nuestro análisis era correcto, lo sabíamos, entonces deberían tender a informar que los miembros del comité ejecutivo tenían poca apertura a información incómoda, asunción de riesgos, confianza y capacidad para tratar los conflictos abiertamente, y un alto grado de conformidad. Los resultados fueron los previstos (consulte la prueba III).

Prueba III. Cómo calificaron al Comité Ejecutivo 25 ejecutivos por debajo

Puntos ciegos

Otro resultado que se encuentra en todas las organizaciones estudiadas es la tendencia de los ejecutivos a ignorar los sentimientos negativos que sus subordinados tienen hacia ellos. Este hallazgo no es sorprendente en vista del hecho de que los procesos ejecutivos de resolución de problemas no tienden a recompensar la comunicación ascendente de información sobre cuestiones interpersonales que está cargada de emociones y es arriesgada de comunicar. Para ilustrar:

En una organización, todos los principales miembros del comité ejecutivo excepto uno informaron que sus relaciones con sus subordinados eran «de relativamente buenas a excelentes». Cuando se les preguntó cómo juzgaban sus relaciones, la mayoría de los ejecutivos respondieron con declaraciones como: «Hacen todo lo que les pido de buena gana» y «Hablamos con frecuencia y abiertamente».

El panorama de los mandos intermedios que eran los subordinados inmediatos era diferente. Al parecer, la alta dirección no sabía que:

• 71% de los mandos intermedios no sabían cuál era su posición con sus superiores; consideraban que sus relaciones eran ambiguas y no sabían hechos tan importantes como la forma en que los evaluaban.

• 65% de los mandos intermedios no sabían qué cualidades conducían al éxito en sus organizaciones.

• 87% consideró que los conflictos se abordaban muy pocas veces y que, cuando lo eran, los intentos tendían a ser inadecuados.

• 65% pensaba que el problema más importante sin resolver de la organización era que la alta dirección no podía ayudarlos a superar las rivalidades intergrupales, la falta de cooperación y la mala comunicación; 53% dijo que si podían alterar un aspecto del comportamiento de su superior, sería para ayudarlo a ver los problemas de comunicación de «el perro se come al perro» que existían en la gerencia media.

• 59% evaluó la eficacia de la alta dirección como no muy buena ni cercana a la media; y 62% informó que el desarrollo de un equipo directivo cohesionado era el segundo problema más importante sin resolver.

• 82% de los mandos intermedios deseaba que se pudiera aumentar el estatus de su función y puesto, pero dudaba de que pudieran comunicarlo abiertamente a la alta dirección.

Curiosamente, en todos los casos que he observado en los que el presidente pidió una discusión sobre cualquier problema que los altos y medianos directivos presentes consideraran importante, los problemas mencionados anteriormente nunca se plantearon.

Más bien, el problema mencionado con más frecuencia (74% de los casos) fue el problema de la sobrecarga. Los ejecutivos y los gerentes informaron de que estaban sobrecargados y que la situación estaba empeorando. La respuesta habitual del presidente era que apreciaba su situación, pero «así es la vida». Las pocas veces que preguntó si los hombres tenían alguna sugerencia, recibió respuestas como «más ayuda», «menos reuniones», «menos informes», «retraso en los horarios», etc. Como veremos, pocas de estas sugerencias tenían sentido, ya que los hombres pedían aumentos de costes o una reducción de los mismos controles que la alta dirección utilizaba para administrar la organización.

Desconfianza y antagonismo

Otro resultado de los patrones de comportamiento descritos anteriormente es que la dirección tiende a mantener los ascensos semisecretos y la mayoría de los motivos reales de los cambios ejecutivos son completamente secretos. He aquí un ejemplo de una organización cuyo consejo de administración estudiamos con cierto detalle durante un período de dos años:

Los ejecutivos se quejaron de tres prácticas del consejo de administración que, al parecer, los miembros del consejo desconocían: (1) la modificación constante de las posiciones y los gráficos organizativos y el mantenimiento de las versiones más actualizadas semiconfidenciales; (2) el cambio de los altos ejecutivos sin una discusión adecuada con todos los ejecutivos involucrados y sin comunicar claramente los verdaderos motivos de la mudanza; y (3) desarrollar nuevos departamentos con objetivos de productos que se superpusieran y compitieran con los objetivos de los departamentos ya existentes.

Los miembros de la junta admitieron estas prácticas, pero no las consideraron incompatibles con los intereses de la organización. Por ejemplo, para tomar la primera queja, defendieron su práctica con declaraciones como: «Si se lo cuenta todo, lo único que hacen es preocuparse y recibimos una avalancha de rumores»; «Los cambios no en serio les afectará»; y «Solo reducirá su apretada agenda e interrumpirá su productividad».

Sin embargo, los ejecutivos llenaron el vacío de información clara de la junta. Sus explicaciones iban desde afirmaciones como «Deben estar cambiando las cosas porque no están contentos con la forma en que van las cosas» hasta «La infelicidad es tan fuerte que no nos lo dicen». Incluso los ejecutivos que se beneficiaron de algunas de estas medidas informaron de cierta preocupación y desconcierto. Por ejemplo, tres casos denunciados en los que los habían ascendido en lugar de a «veteranos». En todos los casos, se les dijo que «suavizaran el aspecto del ascenso» hasta que se informara diplomáticamente a los veteranos. Lamentablemente, se tardaron meses en informar a estos últimos hombres y, en algunos casos, nunca lo hicieron.

Había otra práctica de la junta que generaba dificultades en la organización:

Los jefes de departamento citaron la creciente intervención de la junta en la administración detallada de un departamento cuando su panorama de beneficios parecía inestable. Esta práctica, desde el punto de vista de estos subordinados, violaba la filosofía declarada de la descentralización.

Cuando se les preguntaba, los miembros de la junta solían explicar esta práctica diciendo que solo se hacía cuando tenían dudas sobre la competencia del jefe de departamento y, por lo tanto, siempre era por motivos de eficiencia. Cuando se les alertó de un departamento al que no le iba bien, creyeron que la mejor reacción era reforzar los controles, «analizarlos más de cerca y con más frecuencia» y «asegurarse de que el jefe del departamento está al tanto de las cosas». Rápidamente agregaron que no le dijeron al hombre en cuestión que estaban empezando a dudar de su competencia por miedo a disgustarlo. Por lo tanto, volvemos a ver cómo los valores de restar importancia a la expresión de los sentimientos negativos y hacer hincapié en los controles influyeron en el comportamiento de la junta.

Los jefes de departamento, por otro lado, informaron de reacciones diferentes. «¿Por qué se preocupan por los detalles? ¿No confían en mí? Si no, ¿por qué no lo dicen?» Esas reacciones tendían a producir más conformidad, antagonismo, desconfianza y miedo a experimentar.

Otra práctica más de la junta fue el rechazo «diplomático» a una idea de un ejecutivo que, a los ojos del consejo, era poco convencional, demasiado descabellada o que no estaba en consonancia con la misión corporativa. Las razones aducidas por la junta para no volver a ser abierta con respecto a la evaluación reflejaban el cumplimiento de los valores piramidales. Por ejemplo, un miembro de la junta diría: «No queremos avergonzarlo» o «Si realmente se lo dice, podría restringir la creatividad».

Esta práctica tendió a tener precisamente el impacto que los superiores deseaban evitar. Los subordinados reaccionaron preguntándose: «¿Por qué no me dan la oportunidad de explicarlo realmente?» o «¿Qué quieren decir cuando sugieren que ‘no es el momento adecuado’ o ‘los fondos no están disponibles en este momento’?»

Procesos dañados

Es significativo que actividades defensivas como las descritas rara vez se observen durante las reuniones de grupo sobre decisiones menores o relativamente rutinarias. Estas actividades se hacen más notorias cuando la decisión es importante en términos de dinero o en términos del impacto en los distintos departamentos de la organización. Las fuerzas que conducen a la ineficacia actúan con más fuerza durante las importantes reuniones de toma de decisiones. Las defensas grupales y organizativas funcionan con más frecuencia cuando son las que más perjudican a la eficacia de la toma de decisiones.

Otro hallazgo interesante es que los ejecutivos más efectivos y comprometidos tienden a molestarse por estos hechos, mientras que las personas menos efectivas y menos comprometidas tienden simplemente a lamentarlos. También suelen adoptar una actitud de «se lo dije», de renuncia y no participación en la corrección de la situación. En resumen, son los mejores ejecutivos los que se ven afectados negativamente.

¿Qué se puede hacer?

¿Qué puede hacer el ejecutivo para cambiar esta situación?

Me gustaría poder responder a esta pregunta tan detalladamente como quisiera. Lamentablemente, no puedo. Sin embargo, puedo hacer algunas sugerencias.

Callejones sin salida

Primero, permítame decir lo que creo que será no trabajo.

Aprender sobre estos problemas escuchando conferencias, leyendo sobre ellos o explorándolos a través de casos no es suficiente; un artículo o un libro puede plantear algunos problemas y hacer que empiece a pensar, pero —al menos en este ámbito— no puede cambiar el comportamiento. Así, en un estudio con 60 altos ejecutivos:

Se dieron conferencias y se discutieron casos sobre este tema durante casi una semana. Un examen realizado al final de la semana mostró que los ejecutivos valoraron muy bien a los profesores, les gustaron los casos y aceptaron los diagnósticos. Sin embargo, cuando intentaron aplicar sus nuevos conocimientos fuera de la situación de aprendizaje, la mayoría no pudo hacerlo. El principal problema era que no habían aprendido a hacer realidad estas nuevas ideas en su comportamiento.

Como declaró un ejecutivo, señalándose la cabeza: «Sé lo que debo hacer, pero cuando se trata de una reunión de verdad, me comporto de la misma manera de siempre. No cabe duda de que es frustrante».¹

Aprender sobre estos problemas mediante un diagnóstico detallado del comportamiento de los ejecutivos tampoco es suficiente. Por ejemplo:

Estudié un grupo de alta dirección durante casi cuatro meses mediante entrevistas y grabaciones en cinta de sus reuniones de toma de decisiones. Al final, retroalimenté el análisis. Los ejecutivos estuvieron de acuerdo con el diagnóstico y con la declaración de un ejecutivo de que le pareció deprimente. Sin embargo, otro ejecutivo dijo que ahora pensaba que tenía una imagen más clara y coherente de algunas de las causas de sus problemas y que iba a cambiar su comportamiento. Predije que probablemente descubriría que no podría cambiar su comportamiento y, aunque cambiara, sus subordinados, compañeros y superiores podrían resistirse a tratarlo de la nueva manera.

El ejecutivo preguntó: «¿Cómo puede estar tan seguro de que no podemos cambiar?» Le respondí que no conocía ningún caso en el que los directivos pudieran modificar con éxito su comportamiento, la dinámica de su grupo, etc., simplemente dándose cuenta intelectualmente de que ese cambio era necesario. La clave del éxito era que pudieran mostrar estas nuevas estrategias en su comportamiento. Que yo sepa, era muy difícil cambiar este tipo de comportamiento, los grupos con estas dinámicas y las culturas organizacionales dotadas de estas características. ¿Qué clase de personas de piel delgada serían? ¿Qué tan frágiles serían sus grupos y sus organizaciones si se pudieran modificar tan fácilmente?

Tres de los ejecutivos decidieron que iban a demostrar que la predicción era incorrecta. Tomaron mi informe y lo estudiaron detenidamente. En un caso, el ejecutivo pidió a sus subordinados que hicieran lo mismo. Luego intentaron cambiar su comportamiento. Según sus propias cuentas, no pudieron hacerlo. Los únicos cambios que informaron fueron (1) una reducción de las actividades de venta, (2) una reducción de su agresiva persuasión y (3) un aumento genuino de su petición de la opinión de los subordinados.

Mis observaciones y entrevistas posteriores revelaron el hecho de que los subordinados desconfiaban de los dos primeros cambios, ya que ya se habían adaptado al antiguo comportamiento de sus superiores. Solían jugar con cuidado y a ser cautelosos. Esta vacilación agravó a los ejecutivos, que pensaban que sus subordinados no respondían a su nuevo comportamiento con el entusiasmo que ellos (los superiores) esperaban.

Sin embargo, los ejecutivos no abordaron este tema abiertamente. Siguieron esforzándose por ser racionales, pacientes y gratificantes. Cuanto más se irritaban y más mostraban esta irritación en su comportamiento, más pensaban los subordinados que el «nuevo» comportamiento de los superiores era un truco.

Con el tiempo, el proceso de influir en los subordinados se ralentizó tanto que los hombres mayores volvieron a sus estilos más controladores. La ironía es que, en la mayoría de los casos, los altos ejecutivos interpretaban el comportamiento de los subordinados como una prueba de que había que pincharlos y presionarlos, mientras que los subordinados interpretaban el comportamiento de los altos directivos como una prueba de que no confiaban en sus asistentes y que nunca cambiarían.

La razón por la que dudo que estos enfoques sirvan de otra cosa que no sean curas temporales es porque no van lo suficientemente lejos. Si se van a hacer cambios en el comportamiento de un ejecutivo, si se quiere desarrollar la confianza, si se quiere que la asunción de riesgos prospere, hay que ponerlo en una situación diferente. Se le debería ayudar a (a) exponer su estilo de liderazgo para que él y los demás puedan analizar su verdadero impacto; (b) a profundizar su conciencia de sí mismo y de la dinámica de un liderazgo eficaz; y (c) a esforzarse por alcanzar estos objetivos en condiciones en las que él controle la cantidad, el ritmo y la profundidad del aprendizaje.

Estas condiciones de aprendizaje son difíciles de alcanzar. Lo ideal sería que necesitaran la ayuda de un consultor profesional. Además, sería importante alejarse de la organización: sus interrupciones, presiones y tensiones administrativas diarias.

Valor de las preguntas

El ejecutivo puede esforzarse por darse cuenta de que probablemente esté programado con un conjunto de valores que le hacen comportarse de formas que no siempre ayudan a los demás y que sus subordinados no discutirán con franqueza incluso cuando crean que no está ayudando. También puede esforzarse por encontrar tiempo para descubrir, mediante un interrogatorio cuidadoso, su impacto en los demás. De vez en cuando, una sesión que se centre en «¿Cómo estoy?» la pregunta puede informar al ejecutivo y hacer que sus colegas sean más flexibles a la hora de tratar con él.

Una pregunta sencilla que he oído a varios presidentes hacer a sus vicepresidentes con éxito es: «Dígame qué, si acaso, hago algo para impedir (o ayudar) que sea el tipo de vicepresidente que desea ser». Estos presidentes tienen cuidado de hacer estas preguntas en un momento en que parecen naturales (por ejemplo, las sesiones de evaluación del desempeño), o se esfuerzan con antelación para crear un clima que no sorprenda al subordinado.

Algunos presidentes se sienten incómodos al plantear estas preguntas y otros señalan que los vicepresidentes también se sienten incómodos. Me imagino cómo ambos podrían tener esos sentimientos. Un director ejecutivo puede sentir que está mostrando debilidad al preguntar a sus subordinados sobre su impacto. El subordinado puede o no pensar así, pero puede que sienta que su jefe sí, y eso basta para que se sienta incómodo.

Sin embargo, en dos empresas que he estudiado en las que se hacían esas preguntas, los superiores y los subordinados pronto aprendieron que la autoridad, que ganaba fuerza por la falta de apertura, era débil y quebradiza, mientras que la autoridad que se basaba en los comentarios abiertos de abajo era realmente fuerte y viable.

Trabajar con el grupo

Otro paso que puede dar un ejecutivo es prometer no aceptar la ineficacia del grupo como parte de la vida. A menudo he oído a la gente decir: «Los grupos no sirven para nada; lo que se necesita es un liderazgo fuerte». Estoy de acuerdo en que muchos grupos no son efectivos. Sin embargo, dudo que alguno de los dos patrones de liderazgo descritos anteriormente ayude a mejorar la situación. Como hemos visto, ambos patrones tienden a hacer que el grupo ejecutivo sea cada vez menos eficaz.

Si mis datos son válidos, el proceso de búsqueda en la toma de decisiones ejecutivas se ha vuelto tan complicado que la participación del grupo es esencial. Parece que ningún hombre es capaz de tener todos los conocimientos necesarios para tomar una decisión eficaz. Si las contribuciones individuales son necesarias en las reuniones de grupo, es importante que se cree un clima que no desaliente la innovación, la asunción de riesgos y la igualdad honesta entre los directivos en sus conversaciones entre sí. El valor de un grupo es maximizar las contribuciones individuales.

Curiosamente, rara vez se observa a los directores ejecutivos de estos estudios tomando decisiones políticas en el sentido clásico, a saber, seleccionando críticamente entre varias alternativas y determinando las direcciones futuras a tomar. Esto no significa que rehuyan asumir la responsabilidad. Todo lo contrario. Muchos afirman que les gusta tomar decisiones por sí mismos. Su gran frustración proviene de darse cuenta de que la mayoría de las decisiones importantes a las que se enfrentan son extremadamente complejas y requieren las aportaciones coordinadas y honestas de muchos ejecutivos diferentes. Están impacientes por la lentitud de las reuniones, por la naturaleza cada vez más cuantitativa de las aportaciones y, en muchos casos, por su ignorancia de lo que los grupos de personal hicieron con las aportaciones de las decisiones mucho antes de recibirlas.

Cuanto más aborde la dirección la complejidad mediante el uso de ordenadores y enfoques cuantitativos, más se verá obligada a trabajar con las aportaciones de muchas personas diferentes y más importante será la dinámica de grupo en las reuniones de toma de decisiones. Si alguien lo duda, que observe los simulacros por los que pasan los subordinados para preparar una presentación para la cima. Observará, creo, que los subordinados incluyen y excluyen muchos datos en función de lo que creen que los de arriba pueden oír.

En resumen, una de las principales tareas del director ejecutivo es crear y mantener una red de toma de decisiones eficaz. Dudo que tenga muchas opciones excepto para dedicar tiempo a explorar qué tan bien funciona su grupo.

Estas exploraciones podrían realizarse durante la jornada laboral normal. Por ejemplo:

En una organización, el presidente comenzó pidiendo periódicamente a los miembros de su grupo principal, inmediatamente después de tomar una decisión, que recordaran la reunión y describieran los momentos en que pensaban que el grupo no estaba siendo tan eficaz como deseaban. ¿Cómo podrían modificarse estas condiciones?

A medida que aumentaban la confianza y la franqueza, los miembros empezaron a ponerse de acuerdo en cuanto a cuándo estaban inhibidos, irritados, reprimidos, confundidos y ocultando información. El presidente trató de ser lo más alentador que pudo y recompensó especialmente a las personas que realmente estaban de acuerdo. Pronto, los ejecutivos empezaron a pensar en mecanismos que podrían incorporar al funcionamiento de su grupo para que se les alertara de los problemas del grupo y los corrigieran pronto. Como dijo un hombre: «No hemos eliminado todos nuestros problemas, pero estamos creando una competencia en nuestro grupo para abordarlos de manera eficaz siempre y cuando surjan».

Utilización de los comentarios

Otro ejercicio útil es que el superior y los miembros de su grupo graben en cinta una reunión de toma de decisiones, especialmente una que se espera que sea difícil. Más adelante, los miembros del grupo podrán reunirse y escuchar la cinta. Creo que se puede decir con seguridad que el simple hecho de escuchar la cinta es una educación en sí misma. Si se puede recurrir a la ayuda cualificada de una empresa o externa, se pueden hacer análisis útiles del comportamiento grupal o individual.

Hace poco, experimenté con este procedimiento con el consejo de administración «interno» de una empresa. Los directores se reunían una vez al mes y escuchaban las grabaciones de sus reuniones mensuales de la junta. Con mi ayuda, analizaron su comportamiento y trataron de encontrar la forma de mejorar su eficacia individual y grupal. Escuchar cintas se convirtió en una experiencia muy envolvente para ellos. En la primera reunión dedicaron casi cuatro horas a hablar de menos de diez minutos de la cinta.

Creación de «encuadernaciones».

Uno de los principales beneficios de estas sesiones fue que los miembros de la junta se dieron cuenta de las «ataduras» que se creaban unos a otros y del impacto que cada una de ellas tenía en el funcionamiento del grupo. Por lo tanto:

Se escuchaba con frecuencia al Ejecutivo A enfrentarse al Ejecutivo B diciendo algo que B percibía como «punción». Por ejemplo, puede parecer que A cuestiona la competencia de B. «Mire», decía, «cualquiera que sepa hacer aritmética simple debería darse cuenta de que…»

El ejecutivo B respondió luchando. La manera de B de contraatacar era utilizar su altísima capacidad de verbalizar e intelectualizar. La táctica favorita de B era mostrarle a A dónde había fallado cinco puntos importantes y dónde su lógica era defectuosa.

El ejecutivo A se disgustó cada vez más a medida que el «aluvión de lógica» dejaba su huella. Tendía a contraatacar (a) permaneciendo en silencio, pero manifestando una sensación de nerviosismo y con la cara roja; y/o (b) insistiendo en que su lógica era sonido a pesar de que no lo expresó en un «lenguaje altísimo» como lo hizo B.

El ejecutivo B se esforzó más (presumiblemente para que A admitiera que se equivocaba) continuando con su «aluvión de lógica» o dando a entender que A no podía ver sus errores porque estaba molesto.

El ejecutivo A respondería a esto insistiendo en que no estaba molesto. «Lo que quiere decir es tan simple, que cualquiera puede verlo. ¿Por qué tendría que enfadarme?»

El ejecutivo B respondió esforzándose más e intelectualizando más. Cuando el Ejecutivo A finalmente llegó a su punto de quiebre, él también empezó a gritar y a luchar.

En este momento, se podía observar a los ejecutivos C, D y E retirándose hasta que A y B se agotaran mutuamente.

Progreso logrado.

Como resultado de las reuniones, según informaron los ejecutivos en las entrevistas, los miembros de la junta tuvieron menos ataduras, menos hostilidad, menos frustración y un trabajo más constructivo. Un miembro se preguntó si el grupo había perdido parte de su «cremallera», pero los demás no estuvieron de acuerdo. He aquí un extracto de la transcripción de una discusión sobre este punto:

Ejecutivo A: Como he dicho, tengo la impresión de que acabamos de abrir esto y, por mi parte, creo que nos hemos beneficiado enormemente de ello. Creo que he mejorado; tal vez me limite a reflejar el hecho de que usted [el Ejecutivo B] ha mejorado. Pero al menos creo que ha mejorado nuestra relación. También veo señales de una relación no tan buena en otros lugares como podría haberla.

Creo que, en general, estamos mucho mejor hoy que hace un año. Creo que hay mucha menos fricción hoy que hace un año, pero aún hay suficiente.

Ahora tenemos una estructura organizativa mucho más clara; si tuviéramos que sentarnos aquí y nombrar a las personas, probablemente todos nombraríamos exactamente a las mismas personas. No creo que haya muchas dudas sobre quién debe incluirse y quién no; tenemos una organización bastante limpia.

Ejecutivo B: ¿Está hablando ahora de preguntarle al consultor sobre la posibilidad de continuar con la sesión de esta semana?

Ejecutivo A: Estaría bien tener al consultor si puede hacerlo; entonces deberíamos ver cómo podemos hacerlo sin él, pero con él estaría mejor.

Ejecutivo B: Pero ese es el paso, según tengo entendido, que se debe dar en este momento. ¿Es eso cierto?

Ejecutivo A: Bueno, sin duda estaría a favor de hacer algo, no sé qué. No voy a hacer una recomendación específica, simplemente no me gusta dejarla de lado.

Ejecutivo C: ¿Qué opina?

Ejecutivo D: No soy tan optimista como A. Me pregunto si alguien aquí está de acuerdo conmigo en que quizás no hemos progresado tanto como pensamos. A mí personalmente me han gustado estas experiencias y me gustaría que continuaran.

Ejecutivo A: ¿Quiere aventurarse a decir por qué creo que hemos progresado y por qué me dejaría engañar?

Ejecutivo D: Bueno, creo que tal vez esté en la peor posición para evaluar el progreso, porque si lo peor que le puede pasar es que la gente deje de luchar y luchar, sino que diga: «sí, señor», podría llamar a eso progreso. Eso podría ser lo peor que podría pasar y, en cierto modo, percibo cierto grado de renuncia, no creo que sea un progreso. No lo sé. Puede que esté solo en esto. ¿Qué opina?

Ejecutivo C: Por un lado, es progreso. Si se trata de un progreso institucional y si produce beneficios institucionales proporcionales es una cuestión discutible. De hecho, puede que sí. Creo que está muy claro que en nuestras reuniones y en el contacto individual hay menos calor, menos fricción manifiesta, petulancia, tensión, de lo que sin duda ha sido siempre el caso. ¿Está de acuerdo?

Ejecutivo D: Sí, creo que sí.

Ejecutivo C: Nos ha hecho ser mucho más conscientes del alcance y la naturaleza de la fricción y está claro que todos tenemos la intención de luchar menos. Tiene algunas ventajas, pero tiene algunos inconvenientes.

Ejecutivo A: Bueno, si usted y D tienen razón, yo diría que por esa razón necesitamos más del programa.

Formación de laboratorio

Otra posibilidad es que el ejecutivo asista a un programa diseñado para ayudar a aumentar las competencias en este área, como la educación de laboratorio y sus diversas ramificaciones («grupos T», «red gerencial», «laboratorios de gestión de conflictos», etc.²). Estas experiencias de aprendizaje están disponibles en varios programas ejecutivos de universidades y del Laboratorio Nacional de Formación. También se pueden hacer a medida para la organización individual.

Creo que los programas externos ofrecen la mejor manera de familiarizarse con este tipo de aprendizaje. Sin embargo, tenga en cuenta que, dado que normalmente solo asisten uno o dos ejecutivos de la misma organización, el mayor payoff es para la persona. El programa interno ofrece más posibilidades de payoff para la organización.

Sin embargo, al mismo tiempo, también hay que tener en cuenta que los programas internos puede ser peligroso para la organización. Yo recomendaría que se hiciera un estudio exhaustivo con antelación para determinar si una experiencia educativa en un laboratorio sería útil o no a los ejecutivos de la empresa de forma individual y a la organización.

Debate abierto

Nunca he visto un grupo cuyos miembros quisieran que se deteriorara. Nunca he estudiado un grupo o una organización que estuviera en decadencia donde no hubiera algunos miembros que supieran que se estaba produciendo una decadencia. En consecuencia, una clave para la eficacia de los grupos y la organización es dar a conocer estos conocimientos y analizarlos a fondo. Los «motores» humanos del grupo y la organización tienen que revisarse periódicamente, al igual que el motor de un automóvil. Sin el mantenimiento adecuado, todo fallará.

1. Consulte mi artículo, «Exploraciones sobre la competencia interpersonal II», Ciencias del comportamiento aplicadas, Vol. 1, n.º 3, 1965, pág. 255.

2. Para obtener información detallada sobre estas variaciones, consulte mi artículo, «T-Groups for Organizational Effectiveness», HBR marzo-abril de 1964, pág. 60; R. R. Blake, J. S. Mouton, L. B. Barnes y L. E. Greiner, «Breakthrough in Organization Development», HBR, noviembre-diciembre de 1964, pág. 135; y Edgar Schein y Warren Bennis, Cambio personal y organizacional a través de métodos de laboratorio (Nueva York, John Wiley & Sons, 1965).