La ambivalencia emocional es la experiencia simultánea de emociones positivas y negativas acerca de algo. Es lo que consideramos estar «desgarrado». A medida que las organizaciones desarrollan formas de trabajar que tengan mejor en cuenta las necesidades colectivas de nuestra sociedad, es fundamental que los líderes adapten y desarrollen las expectativas, las estructuras y los sistemas de recompensas de manera que apoyen la vida emocional cada vez más compleja de los empleados. Basándose en las ideas colectivas de sus investigaciones anteriores y en curso, los autores ofrecen seis lecciones de liderazgo fundamentales para crear culturas y estructuras que fomenten la ambivalencia emocional y aprovechar sus beneficios a medida que establezcamos una «nueva normalidad» en la segunda mitad de 2021.
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Si bien muchas personas tienenlanguideció durante la pandemia de la COVID-19, otros se sintieron en un estado más complicado llamadoambivalencia emocional: la experiencia simultánea de emociones positivas y negativas acerca de algo. Es lo que consideramos estar «desgarrado». Por ejemplo, mucha gente siente conflictivo con lo de volver a la oficina. Para otros, se nota cuando tienen en cuenta lo que sienten realmente cuando un colega les pregunta: «¿Cómo está?» en una reunión de Zoom. A medida que avanzamos en otra fase de esta prolongada pandemia y de la incertidumbre que la define, muchos empleados experimentan algunas de las emociones más complejas de sus vidas.
Pero lo que sienten los empleados por dentro no siempre está alineado con lo que comparten con los demás. La gente suele dudar en compartir sus emociones ambivalentes con sus colegas, por temor a que manchen el estado de ánimo o parezcan vulnerables emocionalmente, como si no lo tuvieran todo bajo control. Lamentablemente, esos temores no son del todoinjustificado. En situaciones competitivas, las personas suelen valorar la decisión y la asertividad. Compartir la ambivalencia emocional puede indicar lo contrario y llevar a los demás a aprovecharse. Muchos líderes piensan que ser positivos es la forma mejor y más segura de expresar las emociones en el trabajo. La felicidad transmite confianza y competencia, y a las personas les gusta estar rodeadas de personas positivas y felices.
Sin embargo, las investigaciones emergentes sugieren que ser un líder implacablemente positivo puede no ser el mejor enfoque. Por ejemplo,compartir la ambivalencia emocional en las relaciones de cooperación pueden desbloquear el tipo de resolución de problemas que hace que todos estén mejor. Hablamos con un gerente de una empresa de la lista Fortune 500 que nos describió lo reconfortante que era que su director general compartiera abiertamente sus propias y ambivalentes sentimientos acerca de su regreso a la oficina. Esta transparencia en torno a las emociones encontradas los inspiró a ser creativos y a desarrollar planes flexibles que pudieran funcionar para ellos, su equipo y la empresa.
Los sentimientos de este gerente no son sorprendentes, ya que las pruebas sugieren que experimentar ambivalencia emocional puede hacer que las personas sean máscreativo, receptivo a los consejos, y adaptable. Por otro lado, promocionar culturas de la felicidad a través de la presión social para no experimentar emociones negativas, puede promover la reflexión y la soledad y reducir el bienestar de las personas que sufren estados emocionales negativos.
Durante los últimos dos años, hemos estado rastreando la aparición y el desarrollo de varios grupos de Instagram que se centran en el apoyo social para grupos específicos, como las madres que trabajan. A través de esto continuoinvestigación proyecto, estamos descubriendo que los grupos pueden variar en su tono emocional (por ejemplo, positivo frente a emocionalmente ambivalente) y que los grupos con un tono emocionalmente ambivalente pueden ser una poderosa fuente de bienestar ante las dificultades. En concreto, al utilizar un software de análisis de texto para analizar las publicaciones y las respuestas, hemos descubierto que las publicaciones codificadas por el software como expresión de ambivalencia emocional se asocian a niveles más altos de participación positiva, perspicacia y concentración en el presente. Ahora estamos investigando si estas expresiones públicas de emociones encontradas —por parte de los líderes y miembros del grupo— modelan un comportamiento auténtico y consciente, lo que permite a los miembros aprovechar mejor las olas de los desafíos y las dificultades de la vida.
A medida que las organizaciones desarrollan formas de trabajar que tengan mejor en cuenta las necesidades colectivas de nuestra sociedad, es fundamental que los líderes adapten y desarrollen las expectativas, las estructuras y los sistemas de recompensas de manera que apoyen la vida emocional cada vez más compleja de los empleados. Basándonos en las ideas colectivas de nuestras investigaciones anteriores y en curso, ofrecemos seis lecciones fundamentales de liderazgo para fomentar la ambivalencia emocional y aprovechar sus beneficios a medida que establezcamos una «nueva normalidad» en la segunda mitad de 2021.
Cultive la experiencia de la ambivalencia emocional.
Ante la incertidumbre sobre el futuro, es posible que muchos empleados ya hayan cultivado la ambivalencia emocional comocobertura emocional para proteger sus sentimientos ante los reveses y los obstáculos. Nuestra investigación sugiere que la ambivalencia emocional también puede hacer que las personas se adapten más, ya que les ayuda a pensar en las cosas de una forma másforma flexible, lo que les permite encontrar formas alternativas de abordar los problemas.
Los líderes pueden utilizar un enfoque inspirado enentrevista motivacional para ayudar a los empleados a explorar los aspectos positivos y negativos de un tema. En las reuniones individuales, haga preguntas orientativas para sacar a la luz las emociones encontradas de los empleados con el fin de alimentarpensamiento flexible. Por ejemplo: «Frances, dígame una cosa que le entusiasme con respecto al lanzamiento y otra que le dé nervios».
Demuestre que las emociones encontradas están bien.
Aunque los líderes se inclinen por ayudar a los empleados a resolver su ambivalencia y a ser más positivos, una práctica más eficaz consiste en ayudarlos a etiquetar su ambivalencia emocional para aprovechar sus beneficios. Esto demuestra a los empleados que sentir y mostrar emociones encontradas es una reacción aceptada y apreciada ante los acontecimientos que tienen lugar en el trabajo y en la vida y no es algo de lo que avergonzarse. Escuche de manera empática, sin prejuicios y respetuosa; esto no solo hace que los empleados sean más conscientes de su ambivalencia, sino también mástolerante de eso. También puede hacerlo simplemente mediante la función de respuestaexpresiones faciales, lenguaje corporal y tono vocal, lo que puede reforzar el valor de las reacciones ambivalentes y ayudar a evitar la positividad tóxica.
Modele auténticamente la ambivalencia emocional.
Los estudios académicos muestran quesimilitud emocional puede amortiguar la respuesta de las personas al estrés ante las amenazas percibidas. Esto sugiere que responder a la ambivalencia emocional de los empleados compartiendo sus propias experiencias con ellos puede ser eficaz para reducir las respuestas de los empleados al estrés. Además, modelar la ambivalencia emocional puede ayudar a los empleados a verlo como humano y con quien se puede identificar y a evitar que se sientan «otros/as». El retrasoArne M. Sorenson, expresidente y director ejecutivo de Marriott, demostró la eficacia de modelar la ambivalencia emocional cuando transmitió un mensaje de tristeza y esperanza simultáneas a los empleados de Marriott en medio de la pandemia.
Además de los discursos, los líderes también pueden normalizar la ambivalencia emocional modelándola en las reuniones de rutina. Esto puede ayudar a los empleados a sentirse vistos, afirmados, conectados y menos solos. Tenga cuidado de no ir demasiado lejos: si los empleados no se sienten emocionalmente ambivalentes y dependen en gran medida del líder para obtener recursos materiales, compartirambivalencia puede indicar imprevisibilidad y, por lo tanto, reducir la participación de los empleados en las tareas.
Utilice el simbolismo cultural.
El simbolismo cultural sobre la ambivalencia emocional se puede transmitir tanto a través de las historias organizativas como del espacio físico. Por ejemplo, el gerente de Fortune 500 con el que hablamos describió la solución flexible que su grupo ideó para su regreso a la oficina, ya que tanto él como su director general se sentían indecisos. Capturar y volver a contar una historia como esta como punto de inflexión en la narrativa organizacional puede ayudar a preservar la ambivalencia como valor cultural.
Los líderes pueden promover la ambivalencia en los espacios físicos utilizandoobra de arte ymúsica que provoque respuestas emocionales mixtas. Por ejemplo, pueden utilizar parejas de imágenes contradictorias que muestren una imagen positiva junto a una imagen negativa y reproducir música con señales mixtas de felicidad (menor rápida) y tristeza (lenta mayor).
Estructure las interacciones para la ambivalencia emocional.
Si bien las medidas expuestas hasta ahora pueden ayudar a eliminar las barreras psicológicas y culturales a la ambivalencia, al mismo tiempo, los líderes deben ajustar la estructura de su organización para desarrollar un entorno ambivalente. Por ejemplo, para animar a los empleados a experimentar y compartir su ambivalencia emocional en primer lugar, los líderes pueden estructurar el trabajo de forma interdependiente, lo que facilita un mayor esfuerzo colectivo entre los miembros del grupo y los motiva a prestar más atención a las señales sociales y emocionales de los demás (en lugar de centrarse predominantemente en sí mismos).Países culturalmente interdependientes donde las personas piensan que trabajan juntas hacia un objetivo común y compartido tienden a expresar más ambivalencia emocional. Las organizaciones pueden replicar esto fomentando una sensación de interdependencia entre los líderes y los empleados.
Además, para aprovechar los beneficios y reducir el coste de compartir la ambivalencia emocional, los líderes también pueden aplanar la jerarquía. Segúninvestigación, cuando la ambivalencia se comparte en el contexto de relaciones laborales igualitarias, se invita a otros a participar en el proceso de resolución de problemas para que todos salgan mejor, siempre y cuando las relaciones sean de cooperación. De hecho, los terapeutas que utilizan el enfoque de la entrevista motivacional han utilizado una técnica similar durante décadas, fomentando relaciones auténticas y no jerárquicas con los clientes («el cliente es el experto en sí mismo») y, luego, provocando en ellos ambivalencia emocional para motivar el cambio y el crecimiento.
Refuerce el valor de la ambivalencia emocional con sistemas de recompensas justos.
Para que estos cambios duren en su organización, debe ajustar los sistemas de recompensas. Las empresas suelen premiar las cualidades que son la antítesis de la ambivalencia emocional: la confianza, el optimismo, la positividad y la certeza. La medida de un buen líder en los Estados Unidos es ser «una fuerza», una «voz dominante» y un»poderoso campeón», y el prototipo de liderazgo se asocia a menudo con la expresión positividad.
Estos sistemas de recompensas pueden resultar contraproducentes en la era de la pandemia. Habrá que establecer sistemas para garantizar que los sesgos perceptivos que penalizan a los empleados por su ambivalencia emocional (por ejemplo, porque carecen deasertividad) se eliminan de los sistemas subjetivos de evaluación del desempeño y contratación. Por ejemplo, herramientas como Brillante Hire permitir a los equipos de contratación documentar sus conversaciones con los candidatos, volver y revisar las entrevistas, compartirlas con otros y obtener opiniones desde diversos puntos de vista antes de tomar decisiones.
Si bien es necesario trabajar más en esta área, un efecto secundario de hacerlo puede ser la eliminación de algunas barreras para las mujeres líderes, ya que las mujeres pueden ser más propensas a representaciones emocionales complejas de las experiencias, teniendo en cuenta que se socializan para prestar atención a las señales sociales y reconocer y apreciar diferentes perspectivas más allá de las suyas. De hecho, una encuesta reciente entre líderes descubrió que las mujeres líderes tenían muchas más probabilidades que los hombres líderes de declarar que eran «alguien que a menudo siente emociones encontradas». Al poner freno a los sesgos perceptivos que favorecen cualidades que son la antítesis de la ambivalencia emocional, es posible que veamos a más mujeres ascender en la jerarquía, que puede serbeneficioso en situaciones de gestión de crisis.
Las organizaciones que son cooperativas, interdependientes y relativamente igualitarias sientan las bases para aprovechar la ambivalencia emocional. Estos son los entornos en los que se ve como una invitación a colaborar y resolver problemas juntos. Es atractivo, inclusivo y democrático.
Al entrar en esta nueva fase de la pandemia, los líderes tienen que darse cuenta de que centrarse incansablemente en impulsar la positividad puede no ser suficiente para mantener a los empleados comprometidos e incluso puede resultar alienante para quienes se están dando cuenta de la realidad de su propia ambivalencia emocional. Aunque las emociones positivas pueden llevar a pensar positivamente, lo que puede hacer que las personas se sientan mejor a corto plazo, décadas de investigación sugieren que también pueden redirigir la motivación de las personas para que se centren en preservar el estado emocional positivo yreducir su motivación a largo plazo para cambiar y crecer. La ambivalencia emocional puede resultar incómoda, pero puede equipar mejor a su organización para que responda y se adapte con flexibilidad a nuestros tiempos complejos y cambiantes.