Después de haber leído cada publicación y respuesta hasta ahora en el debate, veo que, naturalmente, todos se han centrado en la idoneidad moral y práctica de cuánto pagar, o en sugerencias prácticas sobre cómo pagar. Todo esto es muy bueno cuando se trata de evitar escándalos y abusos, y en cierta medida mejorará el rendimiento y la creación de valor.
Pero el objetivo real no debería ser solo evitar la frustración pública y el exceso, sino buscar un objetivo mucho más ambicioso: garantizar que los directores ejecutivos y otros líderes hagan la mayor contribución potencial a la construcción de grandeza duradera. A quién pagas es mucho más importante que cuánto pagas, e incluso cómo pagas.
Baso esta afirmación en más de 20 años de experiencia en búsqueda de ejecutivos globales, así como en investigaciones actuales en motivación basada en la neurociencia, y en la mejor investigación que he visto sobre el impacto de los sistemas de compensación no solo para evitar errores o promover el rendimiento, sino para alcanzar niveles sobresalientes de grandeza duradera.
El primer punto a recordar es que las personas son muy diferentes cuando se trata de cómo funcionan en trabajos complejos. La investigación muestra que la diferencia en el rendimiento crece exponencialmente con la complejidad del trabajo. Mientras que un trabajador de collar azul estrella en una línea de montaje tradicional sería 40% más productivo que un trabajador típico, esa ventaja de rendimiento puede ser del 240% para un vendedor de seguros estrella, y más del 1,000% para los trabajadores estrella en trabajos más complejos, como un programador de computadoras o un administrador de cuentas de un profesional empresa de servicios. Por lo tanto, el rendimiento de los CEOs, dada la complejidad del trabajo, tendrá una enorme difusión. Por lo tanto, el debate clave no debe ser sobre cuánto y cómo pagar al CEO, sino más bien sobre cómo asegurarse de que el mejor CEO esté en su lugar, y los consejos deben centrarse mucho más, y mucho mejor, en esa cuestión.
En segundo lugar, es importante entender los conceptos básicos de la motivación. La fuente más fuerte de motivación es interna y no externa, aunque los incentivos externos pueden ayudar siempre y cuando se apliquen a las personas adecuadas y se alineen adecuadamente con los motivadores internos. Sin embargo, los motivadores externos son complicados. Investigaciones recientes de neurociencia han demostrado que nuestro cerebro tiene un centro de altruismo que es separado y muy distinto del centro despertado por incentivos financieros. Los incentivos financieros desencadenan una de las partes más primitivas del cerebro, el núcleo accumbens, que tradicionalmente se ha asociado con nuestro «lado salvaje». Los científicos llaman a esta región el «centro del placer» porque está vinculada con el «alto» que resulta de las drogas, el sexo y los juegos de azar. Además, la investigación muestra que el centro de placer y el centro de altruismo no pueden funcionar al mismo tiempo: uno u otro está en control. Finalmente, resulta que cuando los centros de placer y altruismo van cabeza a cabeza, el centro de placer parece ser capaz de secuestrar el centro de altruismo. En otras palabras, hay una razón neurofisiológica por la que los incentivos financieros exagerados pueden anular nuestros motivos altruistas. Por esta razón, las empresas deben asegurarse de que los incentivos financieros no sean exagerados y que, en cualquier caso, estén adecuadamente alineados con los objetivos deseables de construir una grandeza duradera.
En tercer lugar, como se ha mencionado, las investigaciones parecen mostrar que el impacto de los sistemas de compensación (que van más allá de las condiciones básicas obvias) para alcanzar niveles sobresalientes de grandeza duradera parece ser bastante limitado. Como destaco en mi libro sobre grandes decisiones de personas, cuando se le preguntó a Jim Collins cuán importantes son las decisiones de compensación ejecutiva e incentivos para construir una gran empresa, concluyó, después de 112 análisis, que su investigación no podía encontrar ningún patrón. En otras palabras, la compensación ejecutiva parece no desempeñar un papel importante en la determinación de qué empresas se convierten en grandes empresas. Su conclusión refuerza fuertemente el argumento de que las decisiones sobre quién pagar en primer lugar son mucho más importantes que cuánto o cómo.
Sin embargo, las empresas necesitan pagar razonablemente bien para atraer y retener a las personas adecuadas en primer lugar. Sin embargo, el propósito de la compensación en mi opinión y la investigación de Jim no es «motivar» los comportamientos correctos de las personas equivocadas. La compensación debe ser razonable porque es parte de la naturaleza humana esperar un trato justo cuando se trata de una compensación, que debe ser de alguna manera proporcional a nuestros esfuerzos y/o resultados. Este sentido de un trato justo parece estar anclado genéticamente. Incluso los primates responden con agresión o ira cuando se sienten injustamente tratados. Esto ha sido revelado por algunas investigaciones fascinantes con monos capuchinos. En sus experimentos los primatólogos crearon un mercado en el que los monos fueron entrenados para darles un guijarro a cambio de comida. Mientras que el 95% de los monos participaban en ese mercado inicialmente, cuando las recompensas relativas se volvieron injustas, solo el 20% de los monos continuaron comerciando… y algunos se sintieron tan frustrados que simplemente tiraron sus guijarros!