En su libro, Valor oculto: Cómo las grandes empresas logran resultados extraordinarios con la gente común, los autores Jeffrey Pfeffer y Charles O’Reilly afirman que hay cada vez más evidencia de que delegar más responsabilidad en la toma de decisiones aumenta la productividad, la moral y el compromiso, todo lo cual repercute en la cultura de la empresa. UNA Estudio Gallup 2015 de los talentos empresariales de 143 directores ejecutivos de la lista Inc. 500 mostraron que las empresas dirigidas por ejecutivos que efectivamente delegan autoridad crecen más rápido, generan más ingresos y crean más puestos de trabajo.
Según John C. Maxwell, autor de Desarrollo de los líderes a su alrededor, «Si quieres hacer algunas cosas pequeñas bien, hazlas tú mismo. Si quieres hacer grandes cosas y tener un gran impacto, aprende a delegar».
Sin embargo, para muchos líderes, delegar se siente como algo que saben que deben hacer, pero no lo hacen. Y la barricada a menudo comienza en la parte superior. Los líderes de alto nivel a menudo tienen dificultades para saber qué pueden delegar que realmente les resultaría útil, o cómo delegar responsabilidades y no solo tareas, o qué responsabilidades podrían servir como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento para otros que están por debajo de ellos. Además, es posible que los ejecutivos de alto nivel (como otros de la organización) no hayan tenido modelos a seguir en el camino para mostrarles cómo delegar con éxito. Y, por supuesto, existe un riesgo de reputación percibido. ¿La delegación los hará parecer que no conocen sus cosas, o que se están aflojando?
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Cómo hacer más trabajo
Cuando los altos dirigentes de una organización no pueden delegar o no quieren delegar, la cultura sufre. En su libro, El arte de ser irrazonable, autor, filántropo y CEO multimillonario Eli Broad escribe: «La incapacidad de delegar es uno de los mayores problemas que veo con los gerentes en todos los niveles.”
Antes de que los líderes puedan delegar con éxito y eficacia, necesitan comprender su propia resistencia. En Inmunidad al cambio: cómo superarlo y desbloquear el potencial en sí mismo y en su organización, los profesores de Harvard Graduate School of Education, Robert Kegan y Lisa Lahey sugieren que los líderes declaren su objetivo y luego describan los comportamientos que están retrasando sus esfuerzos. Por ejemplo, un líder de ventas senior puede querer delegar llamadas de seguimiento a grandes clientes a su equipo de ventas, pero se da cuenta de que no ha actualizado sus notas en la base de datos de CRM, o simplemente podría tener la costumbre de hacer las llamadas de seguimiento él mismo antes de que los miembros del equipo puedan llegar a ellos.
Kegan y Lahey sugieren entonces que los líderes examinen estos comportamientos y se pregunten cómo se sentirían si hicieran lo contrario. ¿Qué pasa si actualizar la base de datos CRM de manera oportuna significó expulsar otras actividades más importantes? ¿Qué pasa si no llamar a los clientes significaba que se sintieron ignorados o no respetados, y se llevaron su negocio a otro lugar? Estas preocupaciones activan el «sistema inmunológico emocional», que trata de alejar los sentimientos de miedo, abrumar, pérdida de control y decepción. Para que el líder principal comience a delegar y seguir con ello, necesita abordar estos sentimientos, desafiar sus propias suposiciones sobre «qué pasaría si», y probar pequeños experimentos de delegación de bajo riesgo para ver si sus suposiciones están arraigadas en la verdad o en su deseo de seguridad. Además, los miembros del equipo a quienes se delegan tareas deben emprender un proceso similar para identificar sus preocupaciones y cuestionar sus propias suposiciones sobre lo que podría suceder si asumen nuevas tareas, funciones y responsabilidades.
Una vez que un líder ha comenzado a cambiar su mentalidad, es hora de empezar a cambiar comportamientos. En mi propio trabajo como entrenador de liderazgo, he identificado ocho prácticas de líderes que delegan con éxito:
- Escogen a la persona adecuada, y no siempre se trata de quién lata Hazlo. ¿Quién necesita desarrollar estas habilidades? ¿Quién tiene capacidad? ¿Quién ha mostrado interés? ¿Quién está listo para un desafío? ¿Quién vería esto como una recompensa? Los delegados exitosos también explican por qué eligieron a la persona para asumir la tarea.
- Tienen claro de qué es responsable la persona y cuánta autonomía tienen. En Drive: La sorprendente ciencia sobre lo que nos motiva Daniel Pink escribe que la gente a menudo quiere autonomía sobre la tarea, el equipo, la técnica y el tiempo. Los delegados exitosos dejan a los miembros de su equipo saber exactamente dónde tienen autonomía y dónde no (todavía).
- Describen los resultados deseados en detalle. Esto incluye establecer expectativas claras sobre el resultado («qué es»), cómo encaja la tarea en el panorama más amplio («por qué lo estamos haciendo») y criterios para medir el éxito («cómo debe verse cuando se hace bien»).
- Se aseguran de que los miembros del equipo tengan los recursos que necesitan para hacer el trabajo, ya sea capacitación, dinero, suministros, tiempo, espacio privado, prioridades ajustadas o ayuda de otros.
- Establecen puntos de control, hitos y coyunturas para la retroalimentación, de modo que no microgestionan ni sublideran.
- Fomentan formas nuevas y creativas para que los miembros del equipo alcancen sus objetivos. Es importante que los delegados dejen de lado su apego a cómo se han hecho las cosas en el pasado, para que puedan invitar, reconocer y recompensar enfoques novedosos que funcionan.
- Crean un ambiente motivador. Los delegados exitosos saben cuándo animar, entrenar, intervenir, retroceder, ajustar las expectativas, ponerse a disposición y celebrar los éxitos.
- Ellos toleran riesgos y errores, y los utilizan como oportunidades de aprendizaje, en lugar de como prueba de que no deberían haber delegado en primer lugar.
Delegar bien ayuda a los líderes a maximizar sus recursos, asegurando que se estén centrando en sus prioridades más altas, desarrollando a los miembros de su equipo y creando una cultura en la que la delegación no solo se espera, sino que está integrada en la cultura.
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Deborah Grayson Riegel
Via HBR.org