por Thomas H. Davenport,
Resumen:
El puesto de CDO no se entiende bien y los titulares del puesto a menudo han cumplido con expectativas difusas y mandatos cortos. Es evidente la necesidad de que los CDO se centren en añadir un valor visible a sus organizaciones. Los autores sugieren ocho estrategias para que los CDO creen (y demuestren) valor para sus empresas: asumir la responsabilidad del análisis y la IA, centrarse en los productos de datos, medir y documentar los resultados, establecer relaciones con colegas y líderes empresariales que lo consigan, centrarse en la gobernanza de los datos, trabajar en crear una cultura basada en los datos aunque sea difícil mostrar valor rápidamente, crear una infraestructura de análisis y datos y centrarse en algunos proyectos clave que generen valor para las partes interesadas.
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El puesto de director de datos (CDO) no se creó hasta 2002, pero ha crecido enormemente desde entonces. En uno encuesta reciente de las grandes empresas, el 83% informó tener un CDO. No es de extrañar: los datos y los enfoques para entenderlos (análisis e IA) son increíblemente importantes en las organizaciones contemporáneas. Sin embargo, lo que llama la atención es que el puesto de CDO está muy mal definido. El 62 por ciento de los CDO encuestados en la investigación que describimos a continuación informaron que la función de CDO no se entiende bien y que los titulares del puesto se han reunido a menudo con expectativas difusas y mandatos cortos. Es evidente la necesidad de que los CDO se centren en añadir un valor visible a sus organizaciones.
Parte del problema es que es poco probable que los enfoques tradicionales de gestión de datos proporcionen un valor visible por sí solos. Muchos ejecutivos no técnicos no entienden realmente el trabajo del CDO y se esfuerzan por reconocer cuando se hace bien. A menudo se les pide a los CDO que se centren en prevenir problemas de datos ( orientado a la defensa iniciativas) y proyectos de gestión de datos como la mejora de las arquitecturas de datos, la gobernanza de los datos y la calidad de los datos. Pero los datos nunca serán perfectos, lo que significa que los ejecutivos siempre se sentirán un poco frustrados con la situación de los datos de su organización. Si bien las mejoras en la gestión de datos pueden ser difíciles de reconocer o medir, los problemas importantes, como los hackeos, las infracciones, la pérdida o la inaccesibilidad de los datos o la mala calidad, son mucho más fáciles de reconocer que las mejoras.
Entonces, ¿cómo pueden los CDO demostrar que están creando valor? La principal forma en que los datos añaden valor a las empresas es permitiéndoles entender y predecir el rendimiento empresarial y el comportamiento de los clientes, e integrarlos en los productos y servicios, todas iniciativas orientadas a la delincuencia. Los CDO, entonces, deben poder ayudar a las empresas a conseguir valor mediante un mejor uso y consumo de datos.
Ese es el enfoque principal de un reciente proyecto de investigación patrocinado por Amazon Web Services, al que contribuyeron los tres autores. Incluyó una amplia encuesta a 250 CDO que asisten al simposio de director de datos y calidad de la información del MIT, así como entrevistas en profundidad con 25 destacados titulares del cargo. De los CDO encuestados, el 41% afirmó que define el éxito según el logro de los objetivos empresariales, significativamente más que quienes midieron el éxito en términos de gestión del cambio o cambio cultural (19%), logros técnicos (5%), prevención de problemas graves de datos (2%) o una combinación igual de estos factores (32%).
Basándonos en la información de esta investigación, describiremos varios pasos para crear valor a continuación. Empezaremos con algunos enfoques que funcionan para todos los tipos de organizaciones y, a continuación, describiremos algunos que dependen de la madurez analítica y de gestión de datos de la empresa que emplea al CDO.
Cómo pueden los CDO crear valor
Asume la responsabilidad de los análisis y la IA.
Se considera que estas iniciativas son las que más valor ofrecen: el 35% de los CDO encuestados cree en centrarse en un conjunto reducido de proyectos clave de análisis o IA para ofrecer el máximo valor. La mayoría de los CDO (el 64%) también dedican su tiempo a habilitar nuevas iniciativas empresariales basadas en datos, análisis o IA. Eso los convierte, oficial o extraoficialmente, en directores de datos y análisis, que es una variante del título de CDO que crece rápidamente. Varios CDO comentaron en entrevistas que la combinación de gestionar la oferta y la demanda de datos es eficaz a la hora de aportar valor.
En niveles de madurez más bajos, concéntrese en unos pocos proyectos clave que generen valor para las partes interesadas.
Si su organización se encuentra en las primeras etapas de su viaje hacia los datos y la analítica, elija algunos casos de uso de análisis e IA para desarrollarlos en función de las consultas con las principales partes interesadas. Asegúrese de que esos pocos proyectos se desplieguen correctamente. Y no hierva el océano: modernice el entorno de datos solo a medida que se desarrollen determinadas aplicaciones de análisis o casos de uso de IA. Entonces, los líderes empresariales pueden ver la conexión entre la modernización de los datos y el valor empresarial que permite.
Céntrese en los productos de datos.
Los productos de datos son combinaciones de datos y análisis o IA para lograr un resultado específico para un cliente o empleado. Un ejemplo podría ser un nuevo modelo de simulación para determinar si los clientes de gestión patrimonial vivirán más que sus ahorros o un modelo de deserción para predecir la salida de los empleados. Adoptar un sistema basado en análisis producto de datos centrarse, que abarca todas las actividades, desde la ideación hasta el despliegue y el mantenimiento continuo, es una buena forma de garantizar la creación de valor. El enfoque en el producto garantiza que los científicos de datos, los ingenieros de datos y otros miembros de un equipo de productos de datos no solo creen algoritmos, sino que colaboren en el despliegue de aplicaciones críticas para la empresa completas. El treinta y nueve por ciento informó que «adoptan una orientación de gestión de productos de datos con gerentes de producto.» Este es un concepto relativamente nuevo, por lo que es sorprendente que muchos ya se hayan centrado en los productos de datos.
Manav Misra, director de análisis y datos de Regions Bank, se asegura de que cada uno de los productos de datos que desarrolla su equipo se implemente correctamente y de que el valor para la empresa se mida cuidadosamente. Para cada producto de datos, celebran reuniones trimestrales del comité de dirección, en las que el equipo empresarial (los líderes de la unidad empresarial o funcional que patrocinó el desarrollo del producto de datos) elabora los informes y el equipo de Misra asiste a la reunión.
Mida y documente los resultados.
Medir cuidadosamente los resultados y el valor de los proyectos clave, a veces en colaboración con la organización financiera, ayuda a los CDO a demostrar y dar a conocer el valor. Sebastian Klapdor, director ejecutivo de la empresa de servicios de impresión y diseño Vista, también es un firme defensor de los productos de datos y se asegura de que todos los productos de datos de Vista tengan un impacto evaluándolos trimestralmente con la aprobación de cualquier beneficio monetario por parte de la organización financiera. En solo un par de años, su organización de CDO ha documentado 90 millones de $ en beneficios incrementales, una cifra impresionante para una empresa con ingresos de 1500 millones de $ en 2021. Algunos CDO también han creado paneles en línea para describir los logros y el valor de su organización con respecto a los datos y los resultados empresariales basados en los datos.
Establezca relaciones con colegas y líderes empresariales que lo entienden.
Los CDO exitosos encuentran líderes empresariales (y partes de la empresa) que ya aprecian los datos en un grado sustancial y que pueden ser socios a la hora de proporcionar valor basado en los datos. Las iniciativas de datos, análisis e IA requieren cambios sustanciales no solo en las áreas técnicas, sino también en los procesos, la cultura, las habilidades y las relaciones entre el cliente y el proveedor. No se pueden hacer con éxito sin un fuerte apoyo de los altos ejecutivos. Los CDO necesitan relaciones estrechas y basadas en la confianza con esos altos ejecutivos.
Estrategias para empresas avanzadas
Otros enfoques para ofrecer valor dependen de la sofisticación de la empresa que se dedica a la analítica, la IA y sus bases de gestión de datos.
Las empresas muy sofisticadas pueden centrarse en la gobernanza de los datos.
La gobernanza de los datos es una de las principales prioridades de la actividad de los CDO en nuestra encuesta, pero es una forma difícil de generar valor. Implica un cambio de comportamiento y pedir a los usuarios de datos que asuman actividades de gestión de datos que no forman parte de sus trabajos definidos. Dada la dificultad de una gobernanza de datos eficaz, solo los CDO que hayan establecido su valor por otros medios querrán considerarlo prioritario. Algunos CDO están intentando establecer una «gobernanza desde el diseño», en la que los sistemas y las estructuras de datos imponen el uso adecuado de los datos a través de arquitecturas de datos y activos de datos reutilizables. Sin embargo, aún es pronto para este enfoque y también requiere un alto nivel de sofisticación en la gestión de datos.
Las empresas avanzadas deberían trabajar en la creación de una cultura basada en los datos, a pesar de que es difícil demostrar el valor rápidamente.
Un porcentaje considerable (69%) de los CDO dedican una fracción sustancial de su tiempo a iniciativas culturales basadas en los datos, y está claro por qué: el 55% considera que la falta de una cultura basada en los datos es uno de los principales desafíos para cumplir los objetivos empresariales. Las iniciativas culturales suelen incluir programas de alfabetización de datos e intentos de inculcar decisiones basadas en los datos en toda la organización. Sin embargo, estas actividades culturales también implican cambios de comportamiento y pueden tardar en concretarse. Por lo tanto, los CDO deberían abordar el cambio cultural solo de manera mesurada si aún no han aportado un valor sustancial por otros medios.
Cree una infraestructura de análisis y datos si su organización es sofisticada.
Algunos CDO de empresas de análisis e IA relativamente avanzadas hicieron hincapié en que no basta con completar proyectos clave por sí solo. Pensaron que los CDO eventualmente necesitarían crear una infraestructura para acelerar el uso de los datos, los análisis y la IA en toda la empresa.
Todd James, que dirige datos e IA para 84.51°, la filial de ciencia de datos de The Kroger Co., dijo que: «Un conjunto de casos de uso estratégicos no basta. Eso crea un conjunto de soluciones puntuales. Tiene que poder escalar con un conjunto de capacidades analíticas reutilizables… Estamos intentando crear un conjunto de aplicaciones de análisis e IA que se pueda componer [creado a partir de componentes modulares] al que se pueda acceder a través de las API». Del mismo modo, el director de datos empresariales y aprendizaje automático de un banco líder se centra en gran medida en el desarrollo de la escala y la infraestructura para el aprendizaje automático. En una entrevista, señaló: «Con el aprendizaje automático, estamos avanzando hacia plataformas que todo el mundo pueda aprovechar, tanto con la estandarización como con la automatización. Queremos eliminar la singularidad arbitraria y deshacernos de las plataformas de aprendizaje automático temporales». El banco también está creando una tienda de funciones: un repositorio de variables reutilizables para modelos de aprendizaje automático.
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No cabe duda de que las organizaciones necesitan directores de datos y de que el puesto llegó para quedarse mientras sus titulares añadan valor. Está claro que algunos lo hacen. Puede que el puesto tenga un mandato promedio corto, pero el 30% de los CDO de nuestra encuesta ya habían ocupado sus puestos durante más de seis años. Si los CDO adoptan estos y otros enfoques para generar un valor tangible con los datos, los análisis y la IA, serán fundamentales para transformar sus organizaciones en competidores más digitales y basados en los datos. Como dijo Bill Groves, un veterano CDO que ocupó el cargo en Walmart, Honeywell y Dun & Bradstreet: «Esta [la función de CDO] no es una organización de servicios, es una organización de transformación».