Más a menudo, son síntomas de un problema más grande arraigado en el diseño de la organización. Cuatro de los problemas más comunes que surgen como resultado de esto son: prioridades en competencia (causadas por una mala gobernanza), rotación no deseada (causada por un mal diseño de roles), jefes inaccesibles (causados por tramos excesivos de control) y rivalidad funcional cruzada (causada por incentivos y/o métricas desalineados).

Durante nuestra primera conversación, Henry, el CEO de una compañía de tecnología, expresó su frustración por la incapacidad de su organización para mantenerse enfocada y ejecutar las prioridades. «Estamos de acuerdo en las prioridades al principio de cada trimestre», dijo, «pero cuando llega el momento de revisarlas, me dicen que las crisis urgentes nos han impedido avanzar. Nunca hacemos nada».

Cuando le pregunté a Henry qué soluciones había intentado reorientar a su equipo, se sacudió una letanía de actividades: chequeos semanales, protocolos que limitaban el correo electrónico excesivo y paneles en línea que mostraban progreso —o la falta de él— contra iniciativas clave. Estas soluciones revelaron que Henry definió su problema como uno de rendición de cuentas (reuniones frecuentes de progreso y paneles públicos) y capacidad (intentos de reducir el tráfico de correo electrónico).

Pero mi diagnóstico reveló algo diferente.

Después de pasar algún tiempo en la compañía, me di cuenta de que los problemas de Henry eran realmente impulsados por un sistema de gobierno deficiente. Las «crisis urgentes» que impiden a su equipo avanzar se deben a la falta de coordinación efectiva entre dos partes clave de su actividad. En consecuencia, no había ningún foro en el que los dirigentes pudieran resolver de manera productiva las difíciles compensaciones.

Henry tenía mal diagnosticado el problema. Pero él no es el primer líder competente en cometer este error. Después de 35 años de consultoría, he aprendido lo fácil que es hacerlo, en gran parte porque los desafíos de rendimiento recurrentes son más profundos de lo que parecen inicialmente. Más a menudo, son síntomas de un problema más grande arraigado en el diseño de la organización. Sin embargo, cuando los líderes diagnostican mal los síntomas, pierden mucho tiempo buscando soluciones superficiales que en última instancia fallan.

Cuatro de los irritantes más comunes que he visto surgen como resultado de un diseño ineficaz de la organización son: prioridades en competencia, rotación no deseada, jefes inaccesibles y rivalidad entre funciones. Si se encuentra luchando con uno o más de estos problemas, considere si los desafíos de diseño que discuto a continuación pueden ser la causa más profunda. Hacerlo puede ayudar a identificar y resolver el problema real.

Síntoma: Prioridades en competencia

Desafío común del diseño: mala gobernanza

La compañía de Henry fue diseñada como un organización matricial, lo que significa que la mayoría de la gente tenía dos jefes. En este caso, se organizaron en torno a funciones como marketing, ventas e ingeniería. También se organizaron en torno a tres segmentos de clientes: usuarios de plataformas empresariales, pequeñas empresas y usuarios individuales de software. Cada equipo estaba dirigido por un jefe funcional, así como por un vicepresidente de división que estaba a cargo de su segmento de clientes asignado.

El problema era que los VP de la división reportaron al COO y los jefes funcionales reportaron al propio Henry. Cuando el equipo de Henry se reunió para establecer prioridades dentro de cada función, los VP de la división no estaban presentes para evaluar cómo sus prioridades encajar en el plan más grande de la compañía.

En resumen, la compañía de Henry no fue diseñada para gobernar una matriz. Su empresa fue diseñada para gobernar una organización funcional estructurada verticalmente. En un diseño de organización complejo como una matriz, se deben establecer sistemas de toma de decisiones para gobernar los conflictos naturales que surgen en torno a las prioridades y los recursos. De lo contrario, esos conflictos no resueltos se volverán disfuncionales, como fue el caso con Henry. Hasta que abordó este problema más profundo, ninguna solución sencilla iba a resolver la cuestión de las prioridades opuestas. Una vez que se dio cuenta de esto, agregó los VP del segmento de clientes a su equipo de liderazgo y comenzó a empoderar a los tres equipos del segmento de clientes para gestionar las compensaciones operacionales permitiéndoles establecer prioridades a corto plazo tanto para segmentos como para funciones.

Síntoma: rotación no deseada

Common Design Challenge: Mal diseño de roles

Los líderes suelen etiquetar deserciones no deseadas como un problema de retención, enviando recursos humanos a incent personas para que se queden. Se dan opciones de acciones y bonificaciones, o se fabrican nuevos títulos para dar la apariencia de promociones. Esto puede funcionar temporalmente si las deserciones son impulsadas por departamentos con exceso de trabajo o gestores tóxicos. Pero si están muy difundidos, es probable que el culpable sea organizativo.

Una organización con la que trabajé luchó con el aumento de la rotación después de varios años de reorgs fallidas. Los ejecutivos lo descartaron como frustraciones de la gente con demasiados cambios fallidos a la vez. Pero ese no era el problema. La verdadera cuestión era que, en un intento de reducir los costos, los dirigentes habían utilizado algunos de los reorgs para consolidar empleos específicos —como finanzas, contabilidad y adquisiciones— en funciones excesivamente amplias con una amplia gama de responsabilidades. Otros reorgs se utilizaban para reducir puestos de trabajo específicos tan estrechamente que muchos empleados tenían que trabajar estrechamente con otros para hacer su trabajo. Éstas diseños de roles deficientes algunas personas se extendían mucho más allá de su ancho de banda, mientras que otras estaban atrapadas en tareas mundanas que exigían demasiada coordinación. Para muchos, renunciar era la mejor opción.

La organización necesitaba darse cuenta de que los roles de calidad están diseñados en torno a los resultados deseados, y no alrededor de las personas. Cuando las empresas construyen roles en torno a las personas, están definiendo involuntariamente su valor por la suma total de lo que sea capaz de hacer la persona en ese rol. Como resultado, un papel se considera importante solo cuando hay una superestrella en él, independientemente de lo vital que sea para el desempeño de la compañía. Del mismo modo, un papel es visto como intrascendente cuando está ocupado por un intérprete pobre.

El problema es que no todas las funciones son igualmente importantes dentro de una organización. El diseño eficaz define el valor de un papel por su impacto en el rendimiento competitivo. La organización que consulté aprendió que un rol debe ser definido por las competencias que alguien en él necesitaría poseer para entregar un conjunto de métricas definidas a la empresa en general. Solo entonces se le debe nombrar talento calificado.

Síntoma: Jefes inaccesibles

Desafío de diseño común: tramos excesivos de control

Con demasiada frecuencia, cuando las encuestas de empleados devuelven puntuaciones bajas para métricas como «mi manager está disponible cuando los necesito», la gente asume que es debido a un problema de gestión del tiempo o porque los líderes no hacen un esfuerzo para reunirse con sus informes directos. Cuando esto sucede, los gerentes reciben herramientas enlatadas que les dicen cómo celebrar reuniones individuales más efectivas o mejor priorizar sus tareas. La capacitación en empatía puede ser añadida al currículo de liderazgo. Los entrenadores pueden incluso ser contratados. Pero, en realidad, esta cuestión tiende a ir mucho más allá de las prácticas de liderazgo individuales.

Este fue el caso en una organización con la que trabajé. Sus empleados se quejaron de que nunca tuvieron suficiente retroalimentación o dirección de sus líderes. Los líderes, por el contrario, se quejaron de que tenían que trabajar a través de demasiados niveles por encima de ellos para tomar decisiones o asegurar recursos, y tenían demasiados informes directos debajo de ellos para dar tiempo suficiente a cada uno. El gerente medio promedio tenía 12-18 informes directos. La organización, como muchos otros, trató los tramos de control como insignias de honor para «estirar» a los líderes — cuanto más informes directos, filosofaban, más importante debe ser.

Sin embargo, para que los equipos funcionen eficazmente, el número de capas dentro de una jerarquía y el número de informes directos sobre el equipo de un líder deben determinarse cuidadosamente en función de dos factores: el tipo de trabajo que están realizando las personas y la cantidad de coordinación que requiere el trabajo. El trabajo altamente complejo o de alto riesgo, como los científicos que llevan a cabo ensayos clínicos de medicamentos o los analistas que interpretan datos sensibles, a menudo requiere una amplia coordinación para ejecutarse con eficacia. Por lo tanto, tiene sentido mantener el alcance de un gerente limitado para garantizar un rendimiento de alta calidad. El trabajo estándar y más repetitivo, como los ingenieros que escriben código técnico o los equipos que trabajan en líneas de fabricación, normalmente permite a los empleados ser más autónomos, lo que permite a los gerentes ser más amplios. Sin embargo, cuando estos matices se pasan por alto, un accesibilidad del administrador puede verse severamente limitado. Sin embargo, como fue el caso de la organización anterior, no es realista esperar que cualquier líder atienda efectivamente a 12 o más informes directos, independientemente del trabajo que estén haciendo esas personas.

Síntoma: rivalidad entre funciones

Desafío de diseño común: incentivos o métricas desalineados

Cuando la gente lucha por trabajar a través de silos, etiquetas como «poco cooperativo», «burocrático» o «político» a menudo se arrojan para explicar por qué departamentos como ventas y marketing no se llevan bien, o por qué las operaciones y la I+D están en desacuerdo. Se despliegan sesiones de formación de equipos para fortalecer la confianza, o los trabajadores se convierten en funciones de enlace para reforzar la cohesión. Pero con frecuencia, debajo de conflictos divisionales mentir métricas mal alineadas y/o incentivos que en realidad alentar rivalidad.

Las métricas y los incentivos son vitales para alinear el trabajo entre los equipos. Forman el comportamiento de las personas definiendo lo que es importante para la organización y sincronizan las tareas asegurándose de que todos trabajan para lograr un resultado compartido. Por el contrario, las métricas y los incentivos desalineados pueden actuar como engranajes de molienda, empujando a las personas en direcciones opuestas y empujándolas hacia objetivos conflictivos.

En una organización que consulté, dos divisiones de marketing encontraron este destino. Uno estaba indignado por conducir el tráfico en línea al sitio web de la compañía, mientras que el otro estaba indignado por convertir ese tráfico en ventas. Esto dio lugar a mensajes conflictivos en las páginas de destino, apuntando con el dedo, objetivos perdidos y una aversión a compartir análisis vitales a pesar de ser altamente dependientes unos de otros para el éxito.

Cuando dos funciones se encuentran en una costura crítica para producir resultados compartidos, deben ser capaces de examinar sus incentivos y métricas individuales para asegurar que refuercen, no desalienten, la colaboración necesaria. Las dos divisiones pasaron un día juntos construyendo un plan para asegurar que tanto el tráfico como la conversión no fueran tratados como mutuamente excluyentes, y crearon acceso conjunto a los análisis de los demás para que pudieran colaborar antes de hacer planes para impulsar el tráfico y las conversiones.

Los problemas crónicos tienen raíces más profundas de lo que vemos naturalmente, pero no son aleatorios. Le digo a mis clientes: «Su organización está perfectamente diseñada para obtener los resultados que está obteniendo, incluso si no son los resultados que desea». La próxima vez que un irritante persistente de la organización no desaparezca a pesar de sus mejores esfuerzos, pregúntese: «¿De qué problema más profundo del diseño de la organización podría ser un síntoma?» Si se da un paso atrás y se toma algún tiempo para observar los factores que perpetúan su problema, encontrará una solución que funcione.

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Ron Carucci
Via HBR.org