Cuando la gente de su equipo deja de fumar, no rinde o parece desconectada, ¿qué debe hacer usted? En lugar de sentarlos, revisar el progreso de sus objetivos y decirles que se esfuercen más, canalice al jardinero que lleva dentro. Eso significa asumir la responsabilidad de satisfacer las necesidades físicas, emocionales y ambientales de sus equipos y llegar a la causa fundamental de los problemas subyacentes.
- Tome la iniciativa: no todos los miembros de su equipo serán capaces de articular exactamente lo que necesitan para sentirse creativos, comprometidos o desafiados. La mayoría de nosotros no nos damos cuenta de que no estamos satisfaciendo una necesidad hasta que alguien más nos llame la atención sobre ella. Lo mejor es dar el ejemplo y abordar estos debates con la vulnerabilidad.
- Indague y explore: nuestras acciones están motivadas por la satisfacción de ciertas necesidades que, por lo general, son una mezcla única de lo físico, emocional y ambiental, y dependen en gran medida de nuestras preferencias individuales. Pregúntele a su equipo si se están cuidando solos. ¿Tienen un régimen de atención plena? ¿Cómo se sienten al trabajar con el equipo? ¿Qué opina de su oficina o espacio de trabajo?
- Tome medidas: según lo que escuche de su equipo, podría recomendar a la alta dirección una nueva sala de meditación o siesta en la oficina, estipendios de membresía en el gimnasio, disponibilidad de entrenamiento o conversaciones sobre salud mental. Pero recuerde que todas sus nobles inversiones en nuevos programas y prestaciones para apoyar las necesidades de las personas no servirán de nada si no tienen tiempo de aprovecharlas. Establezca expectativas claras en torno al horario laboral y no laboral y busque flujos de trabajo en la empresa que generen estrés y urgencia innecesarios.
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Imagine que es jardinero y una mañana encuentra una de sus plantas en un estado bastante patético. Quizás las hojas se hayan puesto amarillas, se hayan marchitado o se hayan marchitado. Tal vez los tallos sean quebradizos y haya raíces en la superficie. ¿Qué haría usted? El sentido común le dice que averigüe por qué la planta está en un estado tan deteriorado para que pueda hacer algo al respecto. ¿No le dio suficiente agua? ¿O darle demasiada agua? ¿No fertilizó la tierra adecuadamente? ¿Se mantuvo a la luz del sol durante demasiado tiempo? ¿O no lo suficiente?
Cuando los jardineros ven que una planta no crece bien, no la sientan, revisan sus objetivos de crecimiento y le dicen que tiene que centrarse más o esforzarse más. En cambio, sienten curiosidad y asumen la responsabilidad personal de dar a la planta más de lo que necesita: tierra fresca, una luz óptima, la cantidad adecuada de agua y nutrientes. Como director de un equipo, ¡usted es el jardinero! Si los miembros de su equipo dejan de fumar, no rinden o parecen desconectados, es su señal para canalizar el jardinero que lleva dentro y llegar a la causa fundamental de los problemas subyacentes.
En nuestro trabajo como entrenadores ejecutivos en empresas emergentes de rápido crecimiento, como DoorDash y MasterClass, y en marcas más establecidas, como Apple y Geico, hemos descubierto que los líderes que actúan más como jardineros y se encargan de satisfacer las necesidades físicas, emocionales y ambientales de sus equipos suelen obtener mejores resultados de retención, participación y resultados finales que sus homólogos. En pocas palabras, estos directivos lideran desde el corazón.
Así es como puede, también.
Tome la iniciativa.
En primer lugar, no todos los miembros de su equipo serán capaces de articular exactamente lo que necesitan para sentirse creativos, comprometidos o desafiados. La mayoría de nosotros no nos damos cuenta de que no estamos satisfaciendo una necesidad hasta que alguien más nos llame la atención sobre ella. Tenga en cuenta también que si un empleado no satisface sus necesidades de alguna manera, puede que no se sienta seguro diciéndolo si no se siente psicológicamente seguro en el entorno laboral.
Como su gerente, la responsabilidadcae sobre sus hombros para iniciar conversaciones difíciles y hacer que la gente hable de su situación. Lo mejor es dar el ejemplo y abordar estos debates con la vulnerabilidad.
Intente abrir la conversación de esta manera: «Hola, [nombre], gracias por aceptar mi invitación a charlar. Desde que regresé a la oficina después de todo este tiempo, sé que me está costando sentirme al cien por cien aquí en el trabajo, así que pensé en comprobar cómo se encuentra últimamente. ¿Cree que tiene todo lo que necesita para ser creativo y comprometido?»
Indague y explore.
Una vez que un miembro del equipo le dé una respuesta inicial (que puede ser un simple «sí» o «quizás»), póngase el sombrero de jardinero y ahonde en los detalles de lo que realmente necesita.
Cuando la gente piensa en las necesidades, la mayoría vuelve aPirámide de la jerarquía de necesidades de Maslow de la década de 1930. La teoría afirma que nuestras acciones y motivaciones se basan en cinco necesidades principales. Primero tenemos que satisfacer nuestras necesidades básicas (como comida, agua, salud y bienestar) antes de pasar a necesidades más complejas, como la autoestima, el reconocimiento y la valía personal. Pero másinvestigaciones recientes ha demostrado que las personas tienen necesidades más diversas que esos cinco niveles. De hecho, la combinación precisa de necesidades que cada uno tiene suele ser una mezcla única de las necesidades físicas, emocionales y ambientales, y depende en gran medida de nuestras preferencias individuales.
Estas son algunas preguntas que puede hacer sobre cada una de ellas para obtener más información sobre las dificultades de un miembro de su equipo.
Físico
- ¿Se está cuidando y dedicándose a un poco de «tiempo para mí»?
- ¿Come bien y duerme lo suficiente?
- ¿Tiene un régimen de ejercicio? ¿Qué tal una rutina de atención plena?
Puede parecer que estas preguntas no son de su incumbencia, pero si la salud física básica es necesaria para funcionar de manera óptima en la oficina (y lo es), entonces son completamente de su incumbencia. Es más, iniciar un diálogo en torno a estas necesidades físicas básicas en la oficina puede ayudar a las personas a sentir que también están satisfaciendo sus necesidades emocionales.
Emocional
- ¿Cómo se siente al trabajar con el equipo?
- ¿Cuándo fue la última vez que se sintió apreciado personalmente por sus contribuciones?
- ¿Se siente seguro rechazando o cuestionando las cosas?
A menudo pensamos en las necesidades emocionales en el contexto de una relación romántica o familiar, pero son igual de importantes en el lugar de trabajo. Solemos pasar más tiempo con nuestros compañeros de trabajo que con nuestras parejas o familiares. Las personas tienen diferentes niveles de necesidades en torno a la pertenencia y a sentirse apreciadas y psicológicamente seguras. Cuando la gentesentir gratitud de su gerente, son más productivos.Gran pertenencia al trabajo está relacionado con una caída del 50% en el riesgo de rotación y la seguridad psicológica podría afectarmejor creatividad entre el equipo.
Su trabajo consiste en descubrir las preferencias particulares de su equipo en cada una de estas categorías. Que lo traten como a una persona con necesidades únicas le ayudará a sentirse segura e incluida. A algunas personas les gusta ser lobos solitarios y trabajar desde casa, mientras que otras se mueren por volver a la oficina. Lo importante es establecer políticas bajo su control que equilibren las necesidades de la persona con las del grupo. Un buen jardinero no riega en exceso todo el jardín solo para que una planta prospere.
Ambiental
- ¿Qué opina de su oficina o espacio de trabajo?
- ¿Se siente cómodo ya no teniendo un escritorio designado?
- ¿Está satisfecho con las instalaciones de las que disponemos?
Los entornos físicos en los que trabajamos importan más de lo que piensa. Una panoplia de estudios ha descubierto que factores ambientales comoacceso a los espacios verdes, luz natural, aire fresco, estética y proximidad a los compañeros de trabajo todos tienen un gran impacto en lo creativos y productivos que nos sentimos. Si alguna vez ha trabajado en un cubículo bajo luces fluorescentes sin visión del mundo exterior, sabe exactamente de lo que hablamos.
Como gerente, puede que no tenga mucho que decir a la hora de invertir en espacios de trabajo hermosos y bien iluminados o de comprar a los miembros de su equipo muebles de oficina en casa cómodos y agradables desde el punto de vista estético. Pero darles la libertad de moverse por la oficina, trabajar desde un espacio junto a la ventana o trabajar desde una cómoda cafetería por la tarde puede marcar la diferencia.
Tome medidas decisivas.
Una cosa es mantener la conversación y otra es hacer algo al respecto. Estas son tres formas en las que puede tomar medidas decisivas para satisfacer las necesidades de su equipo.
Abogue por su equipo.
Según lo que escuche de su equipo, podría recomendar a la alta dirección una nueva meditación osala de siestas en la oficina (¡los tiene Google!) , estipendios de membresía en el gimnasio, disponibilidad de entrenamiento o conversaciones sobre salud mental. Incluso si no tiene un presupuesto para todo, asegúrese de que la gente sepa que ha tomado medidas. Si la gente toma nota de que usted se preocupa por sus necesidades y que aboga por ellas, se sentirán valoradas.
Tómese tiempo.
Todas sus nobles inversiones en nuevos programas y prestaciones para apoyar las necesidades de las personas no servirán de nada si no tienen tiempo de aprovecharlas. Las reuniones consecutivas, los plazos poco realistas o el envío de charlas o correos electrónicos a todas horas contribuyen a que las personas sientan que no tienen tiempo para comer, y mucho menos para meditar, hacer ejercicio o mantener conversaciones sobre cómo satisfacer sus necesidades emocionales.
Aconsejamos a todos nuestros clientes que establezcan expectativas claras en torno al horario laboral y no laboral y que busquen flujos de trabajo en la empresa que generen estrés y urgencia innecesarios. Algunos clientes cierran Slack después de las 20:00 horas, mientras que otros han designado «Slack desactivado» y días sin reuniones cada semana para poder trabajar sin interrupciones. Como un buen jardinero, debe ser creativo y experimentar para ver qué es lo que funciona para usted y su equipo. Algunas empresas hacen que todas sus reuniones sean de 25 minutos, en lugar de los bloques automatizados de 30 minutos de Outlook para que la gente tenga un poco de tiempo para ponerse al día y reagruparse entre reuniones. Otros directivos hacen todas sus sesiones individuales en «Camina y habla» para que ellos y sus subordinados puedan pasar algo de tiempo fuera durante el día.
Durante demasiado tiempo, los directivos han liderado desde la cabeza. Se han centrado en la producción a toda costa y ahora están empezando a sentir las consecuencias de hacer caso omiso de las diversas necesidades de sus empleados. Atrás quedaron los días en que los equipos debían dejar sus necesidades personales en la puerta y centrarse únicamente en lo que la empresa quería. Los directivos que tratan a sus empleados como flores que tienen diferentes necesidades de florecer tienen muchas más probabilidades de tener una cosecha abundante de equipos altamente comprometidos y resultados finales excepcionales año tras año.