Su éxito como entrenador depende de la eficacia con la que dirija. Estas son cinco preguntas que todos los directivos deberían hacerse continuamente sobre cómo establecen estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes.

• ¿Sus estándares son altos o poco realistas? Tener estándares altos no es malo. Pero si sus estándares son demasiado altos, está preparando a su equipo (y a usted mismo) para que fracasen. Tenga en cuenta si tiene sesgos o hábitos perfeccionistas que estén afectando a la forma en que cree que deben hacerse las cosas. Empiece por prestar un oído empático. Pregunte a los miembros de su equipo: ¿Qué necesita para hacer su trabajo de manera eficaz? Entonces escuche.
• ¿Se centra en el resultado o en la microgestión del proceso? ¿Les dice a sus empleados exactamente cómo deben hacerse las cosas, sin dejar espacio a la creatividad o la iniciativa? Piense en sí mismo como el editor de un libro, no como el autor. Céntrese en el resultado, proporcione comentarios y orientación, pero deje el proceso y la ejecución en manos de los miembros de su equipo. No haga el trabajo por ellos.
• ¿Utiliza la delegación como una herramienta para el desarrollo o limita el crecimiento de las personas volcándoles trabajo? Las investigaciones han demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede impulsar la capacidad organizativa y llevar a la innovación, incluso durante las crisis. Y lo que es más importante, es otra forma de desarrollar su equipo.
• ¿Reconoce lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores? Intente lograr una proporción de 6 a 1 entre comentarios positivos y negativos. Reconozca los puntos fuertes de su subordinado directo como comentarios sobre en qué centrarse. Transmitir aprecio conduce a una mayor participación del equipo y genera confianza. Pero recuerde ser específico y oportuno al respecto.
• ¿Se centra únicamente en los resultados de las transacciones o le importan las relaciones a largo plazo? Cuando un empleado se lleva bien con su jefe, su compromiso aumenta, al igual que su motivación y productividad. Para generar confianza con el tiempo, asegúrese de tener reuniones individuales semanales y un contacto trimestral con sus subordinados directos. No se centre solo en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus planes profesionales a largo plazo.

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Es un nuevo director con unos conocimientos técnicos fantásticos, una pasión por el trabajo de alta calidad y el deseo de ampliar su impacto en la empresa. Siempre ha sido bueno en cualquier cosa que se proponga. Pero ahora, por primera vez, ha recibido comentarios devastadores de Recursos Humanos, de un subordinado directo o de su propio gerente: es difícil complacerlo y es difícil trabajar para usted.

Es aplastante.

Aun así, tiene que ahondar más. Tiene que entender qué es exactamente lo que la gente encuentra difícil de su estilo de liderazgo. Al fin y al cabo, su éxito como entrenador depende de la eficacia con la que dirija.

¿Qué puede hacer?

Todos los directivos tienen un estilo de liderazgo o la forma en que se comportan cuando dirigen un grupo, a saberqué hacen, con qué frecuencia lo hacen y cuándo. Su estilo de liderazgo personal se desarrollará con el tiempo, pero uno de los puntos de inflexión más importantes se producirá durante su transición de colaborador individual a gerente.

Cuando está acostumbrado a hacer un trabajo de alta calidad, puede resultar difícil averiguar cómo liderar a los demás. A pesar de lo cerca que observe e intente emular a sus superiores, si le han dicho (especialmente más de una vez) que es un jefe difícil, probablemente necesite hacer un cambio.

Basándonos en nuestra experiencia como entrenadores ejecutivos, he aquí cinco preguntas que animamos a todos los directivos a hacerse sobre cómo establecen los estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes. A medida que avance en su propio proceso de aprendizaje, le recomendamos que haga lo mismo.

1) ¿Sus estándares son altos o no son realistas?

Tener estándares altos no es malo. Demuestra que espera un trabajo de cierta calidad por parte de los miembros de su equipo y que confía en ellos para cumplir. Si sus estándares son alcanzables y claros, puede utilizarlos para motivar a las personas y evaluar su trabajo. Pero si sus estándares son demasiado altos, está preparando a su equipo (y a usted mismo) para que fracasen.

Al responder a esta pregunta, tenga en cuenta si tiene sesgos o hábitos perfeccionistas que estén afectando a la forma en que cree que deben hacerse las cosas. Es probable que su excelente desempeño y sus hábitos de trabajo lo hayan llevado a donde se encuentra hoy. Pero ahora su trabajo es guiar a los demás. Eso significa que tiene que observarlos y entender sus estilos de aprendizaje, puntos fuertes, dificultades y aspiraciones. Tiene que entender que la forma en que ejecutan un proyecto o una tarea puede ser diferente a la suya, y que ambas formas pueden ser correctas.

Por ejemplo, tal vez usted suele hacer su mejor trabajo en la oficina y le entusiasma que muchas empresas hayan pedido a sus empleados que vuelvan a trabajar a tiempo parcial. Si espera que su equipo vaya a la oficina todos los días porque cree queserán más productivos, como usted, revise sus expectativas. Para alguien con viajes más largos al trabajo o obligaciones familiares, o para aquellos que son cada vez más productivos en casa, sus expectativas pueden parecer arbitrarias o controladoras.

Lo mismo se aplica a las tareas. Pregúntese: ¿El nivel de trabajo que espero es realista para esta persona, su nivel de habilidad y sus puntos fuertes? ¿Los he entrenado lo suficiente como para prepararlos para el éxito? ¿O mis estándares se basan en mi propia experiencia?

Qué debe hacer: Empiece por prestar unoído empático. Pregunte a los miembros de su equipo: «¿Qué necesita para hacer su trabajo de forma eficaz?» Entonces escuche. Su objetivo es prepararlos para el éxito entendiendo cómo les gusta comunicarse, eliminando las barreras que les impiden hacer un gran trabajo y proporcionándoles los recursos que necesitan (siempre que sea posible).

También puede ayudar a compartir sus propios hábitos de trabajo con sus subordinados directos. Por ejemplo, tal vez prefiera Slack antes que el correo electrónico o espere que la gente responda a los mensajes marcados como «urgentes» en 24 horas. Incluso puede crear un»manual de usuario» que indique a sus empleados cómo trabajar con usted y pídales que hagan lo mismo.

2) ¿Se centra en el resultado o en la microgestión del proceso?

¿Les dice a sus empleados exactamente cómo deben hacerse las cosas, sin dejar espacio a la creatividad o la iniciativa? ¿Quiere saber en qué trabaja todo el mundo todo el tiempo? Cuando la gente pide ayuda porque tiene poco espacio, su respuesta es: «Muéstreme su lista de tareas pendientes y le enseñaré cómo organizarla».

Si ha respondido afirmativamente a alguna de estas preguntas, entoncespuede que tenga tendencias de microgestión. La microgestión es perjudicial para el desarrollo de sus empleados. Cuando su objetivo es controlar todos los aspectos de un proyecto o resolver activamente todos los problemas con los que se enfrentan sus empleados, pierde la oportunidad de enseñar y les quita la oportunidad de aprender. Peor aún, un equipo que no puede funcionar sin su fuerte participación nunca crecerá. Sus subordinados directos no aprenden lo suficiente como para pasar al siguiente nivel y usted no se está desarrollando como entrenador o líder. Se está convirtiendo en el cuello de botella que ralentiza las cosas.

Qué debe hacer: Siga el consejo de Jack Dorsey, cofundador de Twitter y Square, que se desempeñó como CEO de ambas empresas a la vez.Dorsey dice que los líderes deberían pensar en sí mismos como editores de libros, estableciendo los parámetros dentro de los cuales trabajan los demás. Usted, el líder, debe centrarse en el resultado, ofrecer comentarios y orientación, pero dejar el proceso y la ejecución en manos de los miembros de su equipo. Deje claro el objetivo que quiere que alcancen, asegúrese de que tienen lo que necesitan para llegar allí y, luego, suéltelo. Siempre puede intervenir para que vuelvan a encarrilarse si se pierden.

Por ejemplo, supongamos que un miembro de su equipo presenta un gran proyecto a un grupo de partes interesadas. Su tarea es dar luz verde al proyecto. Para preparar a un miembro del equipo para el éxito, explique lo que las partes interesadas esperan aprender de su presentación (¿Cómo ayuda este proyecto a la empresa?) y qué información se necesita para dar luz verde al proyecto (¿Cuánto costaría todo esto?).

Permita que redacten un conjunto de diapositivas por su cuenta y, a continuación, envíeles comentarios (sin tener que hacer el trabajo usted mismo). Tal vez necesiten más datos concretos para respaldar su argumento o una diapositiva adicional para aclarar un punto confuso. O quizás su presentación es demasiado prolija y necesita más imágenes. Sean cuales sean sus comentarios, deje que solucionen los problemas que usted señale. A lo largo de este proceso, acaba de enseñar a un empleado a crear una presentación más sólida. Como deje que lo hagan solos, tendrán esa habilidad para siempre.

3) ¿Utiliza la delegación como una herramienta para el desarrollo o limita el crecimiento de las personas volcándoles trabajo?

Cuando delega, ¿le dice a la gente lo que tiene que hacer o posiciona la solicitud como una oportunidad de aprendizaje para su subordinado directo? La delegación es una de las formas más eficaces de prepararse a sí mismo y a su equipo para un ascenso. Lamentablemente,no siempre se hace, ¿verdad?.

Las investigaciones han demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede impulsar la capacidad organizativa y llevar a la innovación, incluso durante las crisis. Y lo que es más importante, es otra forma de desarrollar su equipo. Todo el mundo quiere crecer, y si sube el listón ydeje de lado un poco de control, le sorprenderá la forma en que responde la gente.

Recuerde que subir el listón es diferente a aumentar sus expectativas. Decirle a su equipo: «Espero que esto esté terminado para esta fecha», no es lo mismo que decir: «Este proyecto es una excelente manera de demostrar su potencial. Sé que puede manejarlo».

Qué debe hacer: La próxima vez que delegue tareas, inspire el compromiso de su miembro del equipo conectándolo con proyectos que reflejen sus puntos fuertes o que lo ayuden a desarrollar las habilidades que necesita para crecer en su puesto. Pregunte: «¿Cuándo siente que está haciendo su mejor trabajo?» o diga: «Sé que su punto fuerte es X y quiere alcanzar Y. Adquirir experiencia en Z le permitirá utilizar su fuerza y también lo preparará para Y. ¿Está dispuesto a intentarlo?» Se presentará como un líder más empático y receptivo, y los miembros de su equipo lo respetarán por ello.

4) ¿Reconoce lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores?

Muchos estudiantes de alto rendimiento han construido carreras exitosas centrándose en lo que no les funciona, abordando el problema e iterando su enfoque. En otras palabras, se centran en mejorar continuamente a sí mismos y a su trabajo. Puede que estas habilidades funcionen bien cuando se apuntan hacia adentro, pero pueden provocar resentimiento y vergüenza cuando se apuntan hacia afuera, hacia los subordinados directos. Si lo único que escuchan los miembros de su equipo son críticas constantes, acabarán chocando contra una pared. Chocar contra una pared puede tener el siguiente aspecto:

• Se sienten demasiado desesperados para dar lo mejor de sí
• Ahogarlo (reconocer que nunca está satisfecho de todos modos)
• Culparlo por ser un líder crítico y difícil
• Renunciar por completo (dejar de fumar)

En resumen, incesantela retroalimentación constructiva perjudica el aprendizaje y hace que la gente sienta que no puede hacer nada bien.

Qué debe hacer: Apunte auna proporción de 6:1 de comentarios positivos a negativos. Reconozca los puntos fuertes de su subordinado directo como comentarios sobre en qué centrarse. En lugar de decir: «Compruebe la precisión de los datos antes de la siguiente presentación», diga: «Abrió la presentación con un contexto fantástico del mercado. ¿De qué otra manera podría crear mejor el contexto en torno a los datos?»

Transmitiendo su aprecio conduce a una mayor participación del equipo y genera confianza. Pero recuerde ser específico y oportuno al respecto. Por ejemplo, en lugar de decir algo vago como: «Buen trabajo en esa presentación», pruebe: «La forma en que estructuró la narración y destacó las historias de los clientes en esa presentación realmente repercutió en el líder de la empresa. ¡Buen trabajo!»

5) ¿Se centra únicamente en los resultados de las transacciones o le importan las relaciones a largo plazo?

Los líderes más exitosos se centran en generar resultados, pero también se dan cuenta de que, para ello, tienen que impulsar la participación, motivar y empoderar a sus subordinados directos. En resumen, tienen que centrarse en los resultados y relaciones.

UNcentrado en las transacciones El entrenador puede hacer las cosas de la manera más rápida y eficiente, pero a menudo está en juego un nivel mínimo de interacción. Lo más importante para ellos es ganar y lograr resultados cueste lo que cueste. Este enfoque decidido se produce en elcosto de construir relaciones, provoca el agotamiento del personal y una reducción de la participación del equipo. Los mejores líderes conducen ambasresultados y relaciones para amplificar la eficacia de su equipo.

Qué debe hacer: Para generar confianza con el tiempo, asegúrese de tener unsemanalmente uno a uno reuniones y un registro trimestral con sus subordinados directos. No se centre solo en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus objetivos a largo plazoplanes de carrera. Un registro de carrera trimestral, independiente de su reunión semanal habitual, les demostrará que usted se preocupa por su crecimiento en la empresa y que está dispuesto a proporcionarles el apoyo que necesitan para lograr los mejores resultados para sí y para el equipo.

Las investigaciones muestran que cuando un empleado se lleva bien con su jefe, su compromiso aumenta y también lo hacen su motivación y productividad. También puede añadir, al menos una vez cada trimestre, una nueva reunión de equipo a su calendario con el único propósito de forjar conexiones más profundas entre los miembros de su equipo. Utilice este tiempo para hacer una pausa virtual para tomar café, hacer unejercicio de unión entre equipos, o comparta actualizaciones de vida.

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Como nuevo líder, sea implacable a la hora de pedir comentarios para mejorar su estilo de liderazgo.Todos los líderes tienen defectos, pero tiene la opción de no dejar que su comportamiento se interponga en su propio éxito o en el de su equipo. Su trabajo consiste en involucrar, empoderar y desarrollar a las personas que lo siguen. Como crecen y mejoran su impacto, usted hará lo mismo.