Como nuevo líder, aprender a tomar buenas decisiones sin dudarlo ni posponer las cosas es una capacidad que puede diferenciarlo de sus compañeros. Mientras otros vacilan en tomar decisiones difíciles, su equipo podría estar cumpliendo los plazos y produciendo el tipo de resultados que ofrecen un verdadero valor. Eso es algo que hará que usted —y ellos— se den cuenta. Estas son algunas de las buenas decisiones:
- Las grandes decisiones se basan en la consideración de muchos puntos de vista diferentes. Esto no significa que deba pedir la opinión de todo el mundo. Las personas adecuadas con la experiencia adecuada necesitan expresar sus puntos de vista con claridad para ayudarlo a ampliar su perspectiva y tomar la mejor decisión.
- Las grandes decisiones se toman lo más cerca posible de la acción. Recuerde que las personas más poderosas de su empresa rara vez están sobre el terreno haciendo el trabajo práctico. Solicite la opinión y la orientación de los miembros del equipo que estén más cerca de la acción.
- Las grandes decisiones abordan la causa fundamental, no solo los síntomas. Aunque es posible que necesite abordar los síntomas con urgencia, una vez hecho esto, elabore siempre un plan para corregir la causa raíz o, de lo contrario, es probable que el problema se repita.
- Las grandes decisiones equilibran el valor a corto y largo plazo. Encontrar el equilibrio adecuado entre los riesgos y las consideraciones a corto y largo plazo es clave para conseguir un verdadero valor.
- Las grandes decisiones llegan a tiempo. Si tiene en cuenta todos los elementos enumerados anteriormente, simplemente es cuestión de abordar cada uno de ellos con un mayor sentido de urgencia.
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Como muchos líderes jóvenes, al principio de mi carrera, pensaba que una buena decisión era aquella que atraía una aprobación generalizada. Cuando mis colegas sonrieron y asintieron con la cabeza colectiva, se reforzó (al menos en mi opinión) que yo tomaba excelentes decisiones.
Pero a medida que pasaba el tiempo, me di cuenta de la falacia de este enfoque. Buscar un consenso amplio requiere un compromiso considerable para incorporar la perspectiva de cada persona. El resultado es una decisión que tiene el mínimo común denominador: una elección con la que todo el mundo puede vivir, pero con la que nadie está realmente contento.
Peor aún, la búsqueda de consenso es casi siempre terriblemente lenta, y cuanto más sube un líder, menos a menudo se le permite el lujo del tiempo. Durante mis años como alto ejecutivo, me pedían con regularidad que tomara decisiones rápidas y críticas en respuesta a hechos delicados: una noticia negativa en los medios de comunicación que requería una respuesta inmediata, una infracción de procedimiento que estaba siendo investigada por los reguladores, un cambio sustancial en las directrices financieras, una quiebra catastrófica de activos, etc.
Lo que descubrí fue que las decisiones que tomaba bajo presión eran al menos tan buenas, si no mejores, que las que pasé días angustiándome.
Esto me llevó a hacerme dos preguntas:
- Sabiendo que puedo tomar buenas decisiones bajo una fuerte presión de tiempo, ¿cuál es el ADN de esas decisiones? ¿Qué es lo que realmente las hace buenas?
- Si pudiera ser lo suficientemente disciplinado como para imponer mi propia presión de tiempo a la toma de decisiones, ¿las decisiones resultantes podrían ser más rápidas y mejores?
He resumido lo aprendido en los ocho elementos que optimizan tanto la velocidad como la precisión de mis decisiones. Durante los últimos 10 años de mi carrera empresarial, poner en práctica esta filosofía me ha ayudado a mejorar mi desempeño de liderazgo y a mejorar en gran medida los resultados de mi equipo.
Los ocho elementos de una gran decisión
Como nuevo líder, aprender a tomar buenas decisiones sin dudar ni posponer las cosas es una capacidad que puede diferenciarlo de sus compañeros. Mientras otros vacilan en tomar decisiones difíciles, su equipo podría estar cumpliendo los plazos y produciendo el tipo de resultados que ofrecen un verdadero valor. Eso es algo que hará que usted —y el equipo— se den cuenta.
La única manera infalible de evaluar la eficacia de una decisión es evaluar los resultados. Descubrirá, con el tiempo, si una decisión fue buena, mala o indiferente. Pero si se basa únicamente en un análisis retrospectivo, el camino hacia mejores decisiones puede ser tenue: la retrospectiva es increíblemente propensa asesgo de atribución.
Dicho esto, si tuviera una lista de atributos para evaluar una decisión de forma prospectiva (como la que se muestra a continuación), podría predecir de antemano si es probable que sea buena o no. Según mi experiencia, estos son los ocho elementos principales de las grandes decisiones.
1) Las grandes decisiones se basan en la consideración de muchos puntos de vista diferentes.
Si bien la búsqueda del consenso nunca debe ser su objetivo, esto no le da la libertad de actuar unilateralmente. Para que la decisión se tome correctamente, tiene que consultar con quienes puedan contribuir de manera significativa.
Esto no significa que deba pedir la opinión de todo el mundo. Las personas adecuadas con la experiencia adecuada tienen que articular sus puntos de vista con claridad para ayudar al responsable de la toma de decisiones (también conocido como usted) a ampliar su perspectiva y tomar la mejor decisión. Buscar aportaciones valiosas es la principal fuente de un debate sano y sólido. Le ayudará a entender mejor el problema que está intentando resolver y a encontrar soluciones inteligentes y eficaces.
2) Las grandes decisiones se toman lo más cerca posible de la acción.
¿De quién exactamente debería solicitar comentarios antes de tomar una decisión? Personas que tienen los conocimientos, la experiencia y la perspectiva más amplios sobre los temas en cuestión. Por lo general, se trata de alguien que trabaja en un nivel inferior de la organización, no necesariamente de alguien de la sala en la que se toma la decisión.
Recuerde que las personas más poderosas de su empresa rara vez están sobre el terreno haciendo el trabajo práctico. Solicite la opinión y el asesoramiento de los miembros del equipo que estén más cerca de la acción y deles crédito por haber hecho que su decisión sea mejor.
3) Las grandes decisiones abordan la causa fundamental, no solo los síntomas.
Quizás se pregunte qué tipo de información debe solicitar a los miembros de su equipo o colegas. A menudo, cuando nos enfrentamos a un problema difícil, nos centramos en identificar los síntomas, no en el problema principal que lo causó en primer lugar. Si lo hace, seguro que el mismo problema volverá a aparecer en el futuro.
Aunque es posible que necesite abordar los síntomas con urgencia, una vez hecho esto, siempre debe elaborar un plan para corregir la causa raíz. Ponerse en contacto con las personas más cercanas al tema en cuestión le ayudará a identificar de qué se trata. Utilice su tiempo con ellos para recopilar esa información.
4) Las grandes decisiones las toma una persona claramente responsable.
Incluso después de recibir los comentarios, debe tomar una decisión informada, recuerde que usted y solo usted debe estar preparado para asumir la responsabilidad de su elección. A los líderes débiles les reconforta que las personas que los rodean respalden sus decisiones. No quieren quedar expuestos al tomar una decisión decisiva que podría resultar impopular, por muy necesaria que sea. Pero cuando se comparte la responsabilidad, se diluye su decisión y su eficacia como persona que toma la decisión.
Cuando encuentra su base como líder, arriesgarse puede dar miedo, especialmente cuando acaba de empezar a aumentar su confianza. Aun así, tomar el control y garantizar que cada decisión importante la tome una persona claramente responsable es clave para generar confianza con los miembros del equipo y sus superiores, modelar la autonomía y mejorar el rendimiento general. Sin responsabilidad, las únicas armas de su arsenal son la gestión por comités y la toma de decisiones por consenso.
5) Las grandes decisiones tienen en cuenta los impactos holísticos de un problema.
Una forma de aumentar su confianza es practicar con regularidad el equilibrio de los riesgos y los posibles impactos de cada decisión que tome. Se trata simplemente de pensar de la manera más amplia posible para identificar los «qué pasaría si» de su elección. ¿Qué probabilidades hay de que se produzca un posible resultado negativo y, de ser así, cuáles serían las consecuencias?
Por ejemplo, incluso tomar la decisión relativamente sencilla de modificar el alcance de uno de los proyectos de su equipo puede requerir que tenga en cuenta las posibles repercusiones en el presupuesto, la asignación de recursos, los plazos, la calidad y la satisfacción de los clientes.
6) Las grandes decisiones equilibran el valor a corto y largo plazo.
Al pensar en el riesgo frente al impacto, tenga en cuenta también los costes y beneficios a corto y largo plazo. El cortoplacismo es una maldición que afecta a los marcos de toma de decisiones de muchos líderes. Es seductor tener en cuenta únicamente los resultados a corto plazo, especialmente cuando se le juzga únicamente por la entrega de su trabajo anual.
Sin embargo, cuanto más progresa en su carrera, más evidente se hace cuando no presta suficiente atención a las implicaciones a largo plazo de sus elecciones. Encontrar el equilibrio adecuado entre las consideraciones a corto y largo plazo es clave para conseguir un verdadero valor. Cuanto antes pueda incorporarlo a su proceso de toma de decisiones, mejor.
7) Las grandes decisiones se comunican bien a las partes interesadas.
Mientras que no necesariamente quiere que todas las personas con un interés pasajero participen en el proceso de toma de decisiones, sí quiere que todos estén de acuerdo con el resultado. Por eso es tan importante comunicar el contenido y el razonamiento detrás de sus decisiones a las partes interesadas (incluidas las personas poderosas de la sala).
El propósito de esta comunicación no es buscar la aprobación o el consenso sobre la forma en que resolverá el problema. Más bien, busca que todos alcancen un nivel de comprensión constante, lo que a menudo es necesario para la implementación sin problemas de una decisión importante.
8) Las grandes decisiones son oportunas.
Acelerar el proceso de toma de decisiones comienza con la comprensión de los elementos fundamentales de una buena decisión. Si tiene en cuenta todos los elementos enumerados anteriormente, simplemente es cuestión de abordar cada uno de ellos con un mayor sentido de urgencia.
Por ejemplo, en lugar de consultar minuciosamente a todos los que quieran compartir su opinión, solicite comentarios únicamente de quienes puedan añadir un valor genuino y no espere a que todos estén de acuerdo. En su lugar, utilice su propio criterio y un análisis de costo-beneficio para trazar el mejor camino a seguir con la información que reciba.
Muchos líderes posponen las decisiones porque se sienten abrumados por el miedo a cometer un error o, lo que es peor, a que no les guste. Pero la medida en que pueda trabajar en cualquier faceta concreta del proceso de toma de decisiones debe estar determinada por una cosa: el riesgo. Su evaluación del riesgo determinará si debe adoptar un enfoque más o menos cauteloso.
Con el compromiso de evaluar sus decisiones de forma prospectiva, descubrirá que es capaz de tomar mejores decisiones, más rápido que nunca. Aprender esto de joven líder acelerará su desarrollo y mejorará el rendimiento de su equipo. Cuanto más alto vaya, mayor será el impacto que esta habilidad tendrá en la cultura y el rendimiento de su organización.