Muchas empresas emergentes fracasan porque no tienen un modelo de negocio o una idea viables, pero algunas empresas emergentes tienen dificultades para sobrevivir a pesar de navegar con éxito en el mercado.
- A medida que las empresas emergentes crecen, se hace fundamental añadir algunos elementos de estructura para ayudar a las personas a rendir cuentas de sus tareas y establecer expectativas en todos los ámbitos. Pero la estructura a menudo acaba con el espíritu empresarial inicial.
- Otras causas del fracaso de las empresas emergentes incluyen los desafíos de contratar el talento adecuado o los cambios en las funciones del fundador.
- Estas son algunas de las razones más comunes por las que las empresas emergentes tienen dificultades para sobrevivir a largo plazo y lo que los líderes pueden hacer al respecto.
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La economía mundial de las empresas emergentes tiene un valor actual de 3 billones de dólares. Las empresas emergentes ya no se concentran en centros como Silicon Valley, sino que están repartidas por todo el mundo. Hay 25 ecosistemas de empresas emergentes en todo el mundo, con un valor de ecosistema superior a los 10 000 millones de dólares cada uno. Pero incluso con el apoyo de varias incubadoras y aceleradoras, el estatus de «unicornio» (una empresa emergente privada valorada en más de mil millones de dólares) esno es común.
Mientras realizaba una extensa investigación sobre la creación de estudios de casos de empresas de rápido crecimiento, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Ranjay Gulati se enfrentó a una pregunta clave: ¿Por qué algunas empresas emergentes que han cruzado el umbral de «adaptarse al mercado del producto» y tener un modelo de negocio viable con un flujo de ingresos crecientesigue fallando?
Demos un paso atrás y entendamos el problema. Muchas empresas emergentes fracasan porque no tienen un modelo de negocio o una idea viables. Muchos fracasan porque no han podido ganar suficiente terreno entre los clientes o no pueden hacer frente a la competencia. Y eso parece razonable. Sin embargo, algunas empresas emergentes, incluso después de superar con éxito los desafíos del mercado, todavía no logran sobrevivir. Si bien no hay datos concretos que lo respalden, el problema parece real.
Cuando Gulati comenzóinvestigación sobre el ecosistema de las empresas emergentes Hace más de una década, pensaba que las empresas emergentes necesitan más estructuras para prosperar. Los fundadores se resisten a crear estructuras y sistemas a medida que crecen y eso, finalmente, lleva al caos organizacional y, en última instancia, al fracaso. Pero a medida que investigaba esto más a fondo, su pensamiento evolucionó hasta darse cuenta de que, si bien, por un lado, una estructura muy pequeña en una empresa de alto crecimiento puede llevar al caos, ir demasiado lejos, por otro lado, con demasiada estructura también puede ser igual de perjudicial y matar el alma de la empresa emergente.
¿Cómo pueden los fundadores de empresas emergentes aprender la mecánica de crecer de forma eficaz antes de llegar a un punto en el que se inclinan demasiado, en una dirección u otra? En un intento por entender mejor este problema, Gulati mantuvo un debate en grupo cerrado con profesionales, inversores y fundadores que operan en varios segmentos del ecosistema de empresas emergentes de la India.
El grupo identificó nueve desafíos principales a los que deben enfrentarse las empresas emergentes que crecen.
El miedo a la estructura
Asunto: Incorporar estructura y «adultos» empaña el espíritu empresarial. Para que el negocio despegue, los fundadores de empresas emergentes hacen lo que sea necesario y eso funciona mientras la empresa emergente sea pequeña. A medida que se amplía, es fundamental añadir algunos elementos de estructura y delinear las funciones para que las personas puedan ser responsables de sus tareas a medida que las cosas se vuelven más caóticas. La estructura también significa una mejor responsabilidad por las tareas y el control. Y a medida que añada estructura, también tendrá que considerar la posibilidad de contratar especialistas funcionales que entiendan cómo llevar a cabo esas tareas especializadas para que puedan realizarse de forma más eficaz. El desafío aquí es cómo se puede estructurar y, al mismo tiempo, mantener el espíritu empresarial.
Solución propuesta: Defina claramente las funciones y áreas de autoridad. Estructurar y definir también las funciones especializadas junto con la contratación de especialistas funcionales poco a poco, sin dejar de reforzar el espíritu empresarial.
Llevar la estructura vertical demasiado lejos (o no)
Asunto: No estoy pensando bien en la jerarquía. No es solo añadir estructura lo que podría ser un problema, sino añadir capas excesivas a la estructura lo que podría plantear problemas. Esta rápida verticalización de la organización, que a veces se pone en marcha para apaciguar a los primeros empleados que quieren estar en la cima de la pirámide, puede retrasar la toma de decisiones. Cuando la empresa es pequeña, la toma de decisiones está en unas pocas manos, lo que facilita mucho las llamadas rápidas. También da a las personas la sensación de que se puede confiar en ellas, ya que saben que pueden encargarse de su propio trabajo y tomar decisiones en las cosas que son de su dominio.
La otra cara es no añadir suficientes capas (el fundador o el CEO quiere que todos rindan cuentas ante ellos), lo que se convierte en un obstáculo para una rápida toma de decisiones. Esto podría frustrar y desmotivar a la gente, ya que las cosas avanzan despacio y el acceso a los responsables de la toma de decisiones es difícil.
Solución propuesta: Sea deliberado al añadir capas verticales a su organización. Los fundadores y los primeros líderes tienen que entender cuál debe ser su alcance de control. En un artículo de HBR publicado anteriormente, Gulati sugiere usar lo que él llama»libertad dentro de un marco.». Además de la libertad, tiene que proporcionar a los empleados un marco en el que puedan ejercer su libertad. Tiene que encontrar el equilibrio entre muy poco y demasiado control.
Mapeando su camino hacia el de las empresas establecidas
Asunto: Emular el patrón de crecimiento de las empresas emergentes exitosas y aplicarlo a ciegas a su empresa emergente. Todas las empresas emergentes no pueden convertirse en Amazon. Al tratar de emular las vías de expansión de las empresas establecidas, los fundadores olvidan que el ecosistema que existía cuando Amazon se estaba expandiendo era muy diferente al que es ahora. La estrategia, el contexto del mercado, la cultura y la misión también son diferentes. No se puede simplemente seguir los pasos de las empresas emergentes establecidas e intentar replicarlas. Tienen que encontrar sus propios caminos e historia de crecimiento. ¿Su objetivo final es ser una empresa de mediana o gran capitalización? No existe una vía única y universal para crear una organización a gran escala, así que conozca su misión.
Solución propuesta : Apunte a crecimiento disciplinado: señale qué tan rápido quiere crecer y cuál será su estrategia para crecer y, luego, cumpla con esa misión.
Creando la cultura
Asunto: Hacer crecer el equipo y, al mismo tiempo, preservar la cultura. La cultura de una empresa emergente suele ser lo que atrae a la gente a unirse y lo que hace que la empresa siga adelante. Las historias de cómo los primeros empleados trabajaron innumerables noches para hacer las cosas son comunes. El sentido de pertenecer a un equipo y perseguir el objetivo común de hacer que la empresa sea viable une a las personas, pero a medida que crece y se añade plantilla, el número de personas que pueden identificarse con las dificultades de los primeros días es menor en comparación con el número total de empleados. A medida que empieza a ampliar y formalizar las funciones, la atención del fundador se centra en cosas que son más inmediatas, como la gestión de una campaña de marca o la gestión de las operaciones. En lugar de deliberar con respecto a la cultura, los fundadores dejaron que evolucionara por sí sola. La cultura a veces puede pasar a un segundo plano. Tomemos el ejemplo de Uber, cuya cultura ha evolucionado de manera que ha provocado enormes problemas estratégicos y relacionados con los empleados que siguen persistiendo a pesar de los esfuerzos de sus líderes por abordarlos.
Solución propuesta: El equipo fundador debería deliberar —desde sus primeros días— a la hora de articular y comunicar (incluso en exceso de comunicación a veces) su cultura. Contrate a personas para funciones funcionales con un poco de antelación al proceso de ampliación para que los nuevos empleados tengan tiempo suficiente para entender y empaparse de la cultura y crecer con la empresa emergente.
El papel cambiante de los generalistas
Asunto: No todos los generalistas quieren ser especialistas. Los empleados que han estado con usted desde el principio pueden encontrar el proceso de ampliación un poco desconcertante, si la ampliación no se piensa detenidamente en lo que respecta a sus funciones. Cuando contrata a personas de fuera para funciones funcionales especializadas (al reestructurar y eliminar funciones que antes no estaban definidas con mucha claridad), los empleados de más edad —que normalmente tienen una orientación más generalista— pueden sentirse frustrados por perder la autoridad. El resultado podría ser que los empleados se vayan y se lleven consigo el conocimiento tácito fundamental de la empresa y de su cultura (y también algunas relaciones sólidas con los clientes que ha establecido desde que empezó).
Solución propuesta: Involucre a los generalistas en el proceso de contratación y, en muchos casos, esto puede incluso implicar «contratar a sus propios jefes». Los expertos en dominios pueden actuar como mentores y ayudar a los generalistas a encontrar sus nichos. Y si es hora de que los generalistas se vayan, gestione la salida con cuidado.
Detectar el talento adecuado
Asunto: Durante la fase de expansión, es imperativo que tenga un talento que aporte la experiencia de la que carece el fundador. Los fundadores suelen esforzarse por contratar al talento adecuado para la fase de expansión. ¿Debería contratar a alguien que haya ayudado a hacer crecer las empresas emergentes anteriormente o que tenga la capacidad de hacerlo? ¿Cómo evalúa si esta persona es la adecuada para su empresa emergente y será capaz de gestionar la escala? Los jóvenes emprendedores, por falta de experiencia, también tienen dificultades a la hora de hacer las preguntas correctas al candidato para identificar el talento adecuado. Además de atraer talento con habilidades funcionales, también es importante atraer a personas que hayan creado una empresa anteriormente y que entiendan los dilemas asociados con la expansión. Y saber cuándo desarrollar su talento y en qué áreas específicas sigue siendo un desafío perenne para muchos emprendedores, que a veces acuden a sus capitalistas de riesgo (VC) para pedirles asesoramiento en estos temas.
Preservar la fuente de ingresos
Asunto: A medida que el dinero entra, su concentración puede flaquear. ¿Cómo puede hacer crecer la actividad principal en torno a la que se creó su empresa emergente y, al mismo tiempo, crear más oportunidades de crecimiento? A medida que la empresa emergente crezca y usted pueda conseguir más financiación, los fundadores tal vez piensen que es hora de añadir más plumas a la gorra y dejar de centrarse en el negocio principal. Hay un equilibrio delicado entre centrarse en lo que está haciendo bien y, al mismo tiempo, explorar nuevas oportunidades que podrían incluso requerir que dé un giro radical.
Solución propuesta: Una forma de garantizar la concentración es articular una declaración de propósito que resuma la razón de ser y el plan de negocios de la empresa, y revisarla con frecuencia. Durante las reuniones internas de revisión empresarial, se puede hacer hincapié en la concentración, pero también en la voluntad de adaptación, haciendo estas preguntas:¿A qué juego juega? y¿Cómo va a ganar?
El papel cambiante del fundador
Asunto: No dejan de hacerse llamar fundadores. A medida que la empresa emergente crece y se van incorporando especialistas, el fundador todavía quiere tomar las decisiones, no quiere renunciar a su poder de toma de decisiones. Muchos fundadores no abandonan sus títulos (todavía se hacen llamar fundadores) y eso lleva a una desconexión entre lo que eran responsables como fundadores y lo que deberían ser responsables en su nuevo cargo. Otra razón para no querer renunciar a ese puesto y título es que, a medida que la empresa ha crecido, los fundadores nolo suficientemente reexperto asumir funciones nuevas, especializadas o de nicho y se hace difícil encontrar la persona adecuada para las funciones funcionales en una organización en expansión. Algunos fundadores indicaron que comienzan a sentir que su propia organización los ha superado.
Solución propuesta: Los fundadores necesitan reorganizarse continuamente y encontrar un puesto para sí mismos en la creciente organización, y no necesariamente tienen que estar en la cúspide, dirigiendo la organización. A medida que la empresa crezca, deberían encontrar un puesto que se adapte a sus habilidades y también diseñar designaciones más funcionales, de modo que sepan exactamente de qué son responsables.
Gestión de pivotes
Asunto: ¿Cuándo pivotar y hacia qué pivotar? Gestionar los cambios en la estrategia y la dirección de las empresas es un desafío común al que se enfrentan los emprendedores. Una faceta de este desafío es convencer a las principales partes interesadas de la empresa (inversores, empleados y clientes) de la necesidad de cambiar y conseguir su aceptación de la nueva estrategia. Otra faceta es la reestructuración y la reorganización para alinear la empresa con la nueva estrategia. Esto incluye cambiar la forma en que se estructuran los equipos, identificar los equipos a los que hay que despedir, crear funciones que deben ampliarse y desarrollar experiencia en la nueva área de enfoque.
Solución propuesta: Pero tiene que dar un paso atrás periódicamente y reflexionar sobre si está buscando las oportunidades de crecimiento adecuadas en un mercado que cambia rápidamente. Y no caiga en el»falacia del coste irrecuperable » donde no puede ir más allá de sus ideas e inversiones iniciales. En este contexto, recurrir a su capital de riesgo y a otros emprendedores experimentados puede ser fundamental, especialmente para los fundadores sin experiencia.