El servicio conmemorativo fue todo un evento. Jack Donally había sido una figura colosal que tenía mucho respeto, si no afecto. Él será un acto difícil de seguir, Stephanie Fortas pensó mientras ella tensa para dar sentido al panegírico, entregado en un acento irlandés grueso por el mismo sacerdote que se había casado con Jack y Moira Donally hace 40 años. Moira debe sentirse especialmente perdida, pensó Stephanie. Moira, una mujer que no se queja, aparentemente había tomado el segundo lugar de Innostat toda su vida matrimonial, y justo cuando parecía que pronto tendría a Jack para sí misma, él se levantó y murió.

Pero no eran sólo Moira y sus cinco hijos los que parecían perdidos, pensó Stephanie. Todo el mundo parecía desconcertado. Como CEO designado por la junta directiva para suceder a Jack justo antes de su prematura muerte, Stephanie sabía que mucha gente la buscaría en busca de respuestas. Ella se adelantó para presentar sus respetos a Moira, consciente de que muchos ojos curiosos estaban fijos en ella.

«He oído hablar mucho de Jack», dijo Stephanie, ofreciendo sus condolencias a Moira. «Voy a hacer todo lo posible para proteger su legado».

Un espectáculo de un solo hombre

Ese legado fue formidable. Innostat, con sede en Boston, fue la creación de Jack Donally. Había transformado la empresa de un pequeño fabricante local de bisturíes y otros equipos quirúrgicos en el fabricante de prótesis e implantes quirúrgicos más conocido del mundo. Las ventas habían llegado a más de $2 mil millones, con la compañía que empleaba a más de 5.000 personas en ubicaciones en Boston, Los Ángeles y Dublín, Irlanda. Innostat también tenía organizaciones de ventas y marketing de países en todo el mundo. El hijo de un farmacéutico del fuerte fuerte irlandés-americano de South Boston—Southie hasta los lugares—Jack se había unido a Innostat como vendedor justo después de completar un período de servicio en Vietnam como un empleado médico. Su unidad había estado en el centro de algunas de las peores acciones, y siempre dijo después que su pasión por la empresa y sus productos provenía de esa experiencia.

Bajo el liderazgo de Jack, Innostat construyó una reputación de innovación tecnológica y calidad de fabricación. Eso fue, a primera vista, sorprendente, ya que Jack se había graduado en historia en la Universidad de Massachusetts y le gustaba decir que no tenía cabeza para «hablar de ciencia». Pero la verdad era que le encantaba pasar tiempo hablando con cirujanos e investigadores. Tenía esa habilidad especial que fusionó el interés por la tecnología con una comprensión de lo que los clientes necesitaban y querían. Típicamente regresó de sus viajes llenos de ideas para nuevos productos. Él iría directamente al jefe de I+D y lo haría empezar en un proyecto, rara vez involucrando al equipo senior de Innostat en discusiones sobre estas ideas y cómo encajan en la estrategia más amplia de la compañía. En consecuencia, el marketing nunca se desarrolló como una función fuerte, y la I+D, aunque tecnológicamente sofisticada, nunca desarrolló conocimiento de marketing.

A pesar de su enfoque principal en las ideas de nuevos productos, Jack también era muy consciente de que los productos para el cuidado de la salud tenían que estar libres de errores, y siempre había mantenido un estrecho ojo en la fabricación. Frank Timoshotsky, el autodidacta jefe de producción reclutado en Toyota, había introducido muchas de las prácticas de calidad de la compañía automovilística, que habían ayudado a la firma a ganar un premio Baldrige.

Pero en los tres años anteriores a la jubilación de Jack, el desempeño de Innostat había disminuido drásticamente, y la compañía se enfrentaba a fuertes desafíos competitivos en sus mercados clave. Los márgenes antes generosos de la empresa se habían reducido a medida que otras empresas habían encontrado formas de diseñar las patentes de Innostat y desarrollar sus propios productos competitivos. Peor aún, la empresa parecía haber perdido su ventaja innovadora. Después de una serie de nuevas ofertas en la década de 1990, que generaron un crecimiento anual de ingresos y beneficios de más del 15% anual, Innostat no había lanzado ningún producto nuevo importante en los últimos cuatro años, pero eran esenciales para un crecimiento rentable.

Stephanie no había sido la elección de Jack para un sucesor. Él había defendido firmemente el caso por Frank a la junta. Pero tres años de caída de resultados y creciente presión de Wall Street habían llevado a la junta a buscar a un extraño. Los directores se establecieron con Stephanie debido a su experiencia técnica. Doctora en 1989 de Stanford, también había recibido un MBA de la Escuela Sloan del MIT a principios de 1990, y luego se dirigió de vuelta al oeste para unirse al departamento de marketing de Phasar, una compañía de tecnología médica. La combinación de habilidades tecnológicas y conocimientos empresariales de Stephanie la había marcado como una de las mejores, y en diez años se había convertido en la directora de operaciones de la compañía. En ese cargo, trabajó estrechamente con el director científico de Phasar para asegurar que los esfuerzos de I+D de la empresa se centraran en productos comercialmente viables.

El cazatalentos había atrapado a Stephanie en el momento perfecto, justo después de un divorcio desordenado. Estaba ansiosa por dejar atrás a California, y un desafío profesional le ofreció el tipo de distracción que necesitaba. No cabe duda de que Innostat presentará ese desafío. Parecía haber perdido completamente la capacidad de innovar, y los inversores estaban empezando a cuestionar si la empresa tenía realmente una estrategia. A largo plazo, Stephanie sabía que tendría que alterar radicalmente la forma en que la firma innovaba. Pero no estaba segura de que Innostat estuviera en condiciones de sobrevivir a una iniciativa de cambio importante.

El Paseo por el Río

Stephanie creía en afrontar los grandes desafíos de frente. Su primera prioridad era averiguar cómo sentía Frank por ella y si podía trabajar con él. Se habían reunido en su hotel en Harvard Square el día después de que se anunciara su nombramiento, y Frank había propuesto un paseo por el Charles. Era un día cálido, a principios de octubre, y los equipos de la tripulación de la universidad estaban en el río practicando para el Jefe de la regata Charles más tarde en el mes. Mientras caminaban, Stephanie y Frank lucharon por encontrar un terreno común.

«¿Dónde planeas vivir?» Frank preguntó.

«Back Bay, probablemente», dijo Stephanie. «No tengo hijos, así que no necesito una casa grande. De todos modos, me gusta el zumbido de la vida en la ciudad».

«Sé lo que quieres decir», estuvo de acuerdo Frank. «Echo de menos Back Bay. Cathy y yo teníamos un lugar allí hasta que llegaron los niños. Ahora estamos en los suburbios. Las escuelas son buenas, y el trayecto es bastante corto. Pero a veces extraño el borde de la vida de la ciudad».

Frank barajó sus pies. «Mira, Stephanie», dijo. «Tienes muchos problemas en esta empresa, y yo no soy uno de ellos. Sé que todo el mundo piensa en mí como el hijo de Jack, y lo era. Pero no soy tan tonto que no puedo ver que la empresa necesita cambiar». Le llamó la atención a Stephanie. «Dependimos demasiado de Jack para las ideas», dijo, «y, para ser honesto, no tenía mucha fe en que nadie en la compañía pudiera llegar con ellas, por lo que realmente no desarrolló la capacidad. Siempre estaba hablando con gente fuera de la compañía para ideas. Y ahora tenemos un verdadero problema en nuestras manos».

Stephanie escuchó atentamente. «¿Y qué harías si tuvieras mi trabajo?» preguntó con razón.

Frank se detuvo un momento. «Bueno, para empezar», dijo, «tenemos que echar un vistazo a por qué la gente no está pensando más allá de sus departamentos funcionales inmediatos. La gente de aquí se centra sólo en hacer sus números dentro de sus propias unidades, por lo que no tienen muchas razones para responder a las iniciativas de desarrollo de productos de I+D. Además, no creen en las estimaciones de I+D del potencial de mercado. Entonces, ¿por qué invertir tiempo y dinero en una promesa que no creen? Cuando Jack empujó una idea, todos respondimos porque Jack era el jefe, y él era sólo ese tipo de hombre. Pero sin él, ¿quién va a sacar el cuello ahora?»

«¿Alguna vez hablaste con Jack sobre esto?» Stephanie preguntó más abruptamente de lo que había pretendido.

«No lo hice», reconoció Frank. «Pero recibimos un informe de PK Henderson hace un año. La junta hizo que Jack los llamara para una consulta. Se les ocurrió esta idea de reorganizar. La mayoría de nosotros pensamos que era un poco loco y que una reorganización masiva no era la respuesta. Personalmente, todavía creo que el problema es la motivación, que la empresa necesita incentivos más poderosos para hacer que la gente piense fuera de la caja. Jack no lo vio, sin embargo, y enterró el informe. Dijo que las ideas realmente buenas no necesitan incentivos, necesitan pasión, y que él era el director de la pasión».

Archivado pero no olvidado

Stephanie había salido de la conversación intrigado. Le habían hablado del informe Henderson en sus negociaciones con la junta, pero sólo de pasada. Los miembros de la junta parecían bastante despectivos, así que ella no los había presionado. Decidió conseguirse una copia.

Stephanie leyó el informe esa noche en su oficina sobre un sándwich de atún de la cafetería de la compañía. Recogió la carpeta y volvió a la página de resumen. Como Frank le había dicho, las recomendaciones del informe implicaban un cambio bastante importante en las prácticas de gestión de la empresa. Los derechos de decisión para el desarrollo de nuevos productos se retirarían de la I+D y se entregarían a equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales encabezados por personal de marketing de alto nivel. Los equipos serían responsables de ver el desarrollo desde sus primeras etapas hasta la introducción del producto. Los equipos estarían compuestos por los más estrechamente relacionados con el nuevo desarrollo: científicos de banca de I+D, un ingeniero de fabricación relativamente alto, junto con el gerente de la planta que fabrica el producto y alguien de ventas.

Debido a que Jack había jugado un papel tan dominante en la definición de nuevas oportunidades de productos y empujándolos a través de la organización, los consultores reconocieron que la división de marketing carecía de la experiencia y la credibilidad para hacer este tipo de trabajo. Por otro lado, la división tenía la mejor visión del mercado a través de sus relaciones con los cirujanos. Sin embargo, las ventas y el marketing en Innostat estaban fuertemente dominadas por las ventas y tenían pocas personas con altos niveles de marketing y habilidades de gestión general. Para evitar este problema, los consultores habían sugerido la creación de un departamento de marketing estratégico que reportaría al CEO. Este nuevo departamento se encargaría de identificar oportunidades y de liderar el proceso de desarrollo de productos. No se hizo ninguna recomendación sobre quién en la empresa podría dirigir este nuevo departamento. Fue esta cuestión la que retrasó la aceptación del plan de reorganización. Jim Pappas, director de ventas y marketing, claramente no tenía la cabeza para este tipo de trabajo. Pero, como la mayoría de los vendedores, era ferozmente territorial y se sentía resentido por perder parte de sus responsabilidades.

Stephanie sintió por Jim. Era un vendedor de la vieja escuela hasta sus dedos. Se entretuvo profusamente, y probablemente conocía el handicap de golf de cada gerente de compras de hospitales en Boston. No iba a ser fácil para él ni para nadie en la compañía renunciar a su soberanía; una vez que sucediera, todo el infierno podría estallar. Stephanie miró alrededor de su oficina, que tenía la personalidad de Jack impresa en ella. Una enorme suite esquinera con un escritorio antiguo de caoba de gran tamaño, la habitación comunicaba la fuerza de la vida que había sido Jack Donally. «Ciertamente era un líder carismático», pensó Stephanie, escaneando su entorno, «pero me pregunto qué pensaron sus hijos de él. Debe haber sido un hombre difícil de vivir con él».

Stephanie obligó a volver al informe. Los consultores consideraron que era necesario motivar aún más a las personas para dedicar tiempo y energía al nuevo proceso, y recomendaron que los empleados rindan cuentas tanto a sus jefes funcionales como a sus equipos. Los consultores también sugirieron que los jefes de equipo y los miembros se evaluaran en función de la puntualidad y la rentabilidad de los nuevos productos y que todos los incentivos fueran monetarios y se basaran en el rendimiento. Recomendaron que se contratara a un consultor de desarrollo organizacional para que trabajara con Recursos Humanos en el diseño del nuevo sistema y en la creación de programas de capacitación apropiados.

Sin embargo, fue la recomendación final la que obviamente hizo que el informe muriera. Henderson había instado firmemente a Jack y otros altos ejecutivos a estar menos involucrados en los detalles del desarrollo de nuevos productos, limitándose a formular estrategias, elegir la cartera de nuevos productos, revisar el progreso del equipo y reasignar continuamente las prioridades de los proyectos y reasignar dinero y personas basadas en información emergente. Stephanie se preguntó si los consultores que recomendaron estas medidas habrían recibido alguna vez otra asignación de Innostat. Probablemente no. Jack nunca habría dicho que sí a estas recomendaciones. ¿Pero debería?

Empresa o carrera

Stephanie le hizo la pregunta a Teddy Adler, su entrenador ejecutivo. Stephanie había consultado por primera vez a Teddy para asesoramiento profesional poco después de unirse a Phasar. Un compañero de Sloan le había recomendado: «Es un poco dominante pero muy inteligente», dijo el alumbre. «Él puede darte una verdadera ventaja política». Teddy tenía más que estar a la altura de la facturación.

Después de que Stephanie leyó el informe, ella y Teddy se conocieron en un pequeño restaurante en Cambridge, uno de los lugares favoritos de Stephanie cuando había sido estudiante en el MIT. El restaurante era parte de una popular cadena local de lujo, y Stephanie recordó haber tenido una comida de despedida allí con algunos amigos después de su graduación en la escuela de negocios. Ordenó una pequeña ensalada César y un vaso de Coca-Cola Diet mientras se estableció para hablar con Teddy, que era bastante desdeñoso con el informe Henderson. «No hay manera de que puedas ganar haciendo un reorg mayorista», dijo, apoyándose y bajando su voz. «Usted simplemente no tiene la gente para hacer que funcione lo suficientemente rápido. Tomará cinco años como mínimo. Si hubiera querido, Jack podría haberlo hecho funcionar, pero tú no, todavía no. Tienes que construir algo de capital con la junta para hacer ese tipo de cambio, y para hacerlo tendrás que acumular algunos éxitos».

Stephanie retrocesionó. «Suponga que no tengo grandes ideas para los productos, o las que yo desarrollo y empujo simplemente no resultan? Luego volvemos al punto de partida, y en ese momento, la luna de miel, tal como está, habrá terminado».

«Mira, Stephanie, ese es el riesgo que tomas con este tipo de trabajo. Lo que esta junta quiere es nuevos productos, y no están preocupados por cómo los consiguen. Te han hecho CEO porque creen que puedes darles lo que quieren. Recuerden, también vieron el informe, y lo enterraron. Si quisieran hacer lo que el informe recomendó, habrían contratado a un experto en reorganización en lugar de a ti. Sus trajes fuertes son la tecnología y el marketing. Esto le convierte en la mejor persona para detectar nuevos productos que funcionarán, productos que luego puede conducir a través de la organización. En este sentido, su mayor problema será Timoshotsky porque, sea lo que diga, le molestará el hecho de que usted consiguió el trabajo y no lo hizo. Pappas está cerca del final de su carrera y no querrá mudarse, así que finalmente se quedará abajo. Y Chuck Bukowski allí en I+D está acostumbrado a desempeñar un papel de apoyo de todos modos. Con un tiempo limitado a tu disposición, no tienes más remedio que repetir la fórmula de liderazgo de Jack Donally. Cree su propio equipo senior, elija un producto y tenga la fuerza de moverlo a la conclusión, incluso si eso significa más gestión de arriba hacia abajo de lo que suele ser su estilo».

En ese momento, amigos se unieron a ellos, y la conversación cambió a los Medias Rojas. Stephanie escuchó con sólo media oreja; el béisbol la aburrió, y su cabeza estaba llena de la conversación que ella y Teddy acababan de tener. En un nivel, todo lo que dijo tenía sentido. Una reorganización masiva llevaba muchos riesgos. La cultura no colaborativa de la empresa hizo difícil ver cómo una matriz compleja como la organización multifuncional podría funcionar. Además, estaba la cuestión de quién en la empresa podría liderar el nuevo grupo de marketing estratégico. Como Teddy había señalado, ella podía encontrarse en su oído antes de que llegaran los resultados. Si la compañía sobrevivió después de que ella se fuera, sería el próximo CEO que recibió la gloria. Y eso supuso que Innostat podría incluso mantenerse independiente. Era obvio que la junta también lo sabía. ¿Por qué si no tendría tanta prisa?

Pero Stephanie no estaba tan segura de que Teddy le diera un buen consejo. Su experiencia y sus valores instintivamente le dijeron que el desarrollo de la organización y de su gente para que la empresa poseyera la capacidad de innovación sostenida era el camino a seguir. Innostat ha demostrado que no puede imaginar nuevos productos por sí solo. ¿No debería estar buscando formas de arreglar eso? ¿No se suponía que un CEO mirara a largo plazo? ¿O estaba cocinando su ganso?

Por otra parte, nunca había estado en este tipo de situación antes. Frank había dicho que el problema en la empresa era la motivación. La gente necesitaba un incentivo. ¿Por qué no hacer que un mayor porcentaje de la compensación de los gerentes dependa de las ventas y los beneficios? Esto, junto con el fuerte liderazgo de ella, podría ser la solución. Tal vez Teddy tenía razón después de todo.

«Chicos», dijo Stephanie a Teddy y a los que se habían unido a ellos: «Tengo que irme. Tengo una reunión mañana temprano.» Sugirió que se quedaran y disfrutaran el resto de la noche. Salió del restaurante en el aire fresco de otoño. «Veamos, ¿por dónde?» dijo en voz alta, sin hablar con nadie en particular.

 

Robert A. Eckert es el presidente y CEO de Mattel, con sede en El Segundo, California. Antes de unirse a Mattel en 2000, Eckert pasó 23 años en Kraft, los últimos tres años como CEO.

Desafortunadamente, no es raro que un líder exitoso y carismático dirija una empresa con una mano fuerte, apasionada y muy personal. Sin embargo, cuando ese estilo se desarrolla, el rendimiento de la compañía comienza a disminuir, y se abre la oportunidad de un líder transformacional, un líder que se centra en los sistemas y procesos de una empresa en lugar de crear una organización personalmente dependiente, de la manera en que Innostat dependía de Jack Donally.

A veces el líder carismático puede sofocar la innovación de una empresa porque todas las decisiones tienen que pasar por él o ella; en tales situaciones, las «mejores» ideas tienen que originarse desde arriba, y todo necesita la bendición del líder. Con este estilo de liderazgo, la organización puede perder parte de su energía creativa.

Stephanie Fortas necesita ser una líder transformadora. La junta no quiere otra gran personalidad. Está buscando un nuevo modelo de cambio, y Stephanie puede manejar con éxito ese cambio si puede salir de la sombra de Jack. El entrenador de Stephanie le dice que Innostat no puede sobrevivir a ningún trastorno importante. Pero, de hecho, la empresa está madura para una transformación y la necesita. No ha habido nuevos productos ni nuevas innovaciones; la mayor parte de la organización probablemente esté esperando a que Stephanie haga un cambio real.

Ciertamente hay algunos paralelismos entre mi experiencia en Mattel y este caso. Cuando me uní a la compañía en el 2000, tenía un bajo rendimiento. El consejo de administración y el equipo directivo superior estaban infrautilizados. Así que tuve que centrarme de inmediato en establecer una dirección y una visión para la empresa con el fin de avanzar. La organización evolucionó rápidamente y, en mis primeros meses, el equipo ejecutivo y yo hicimos algunas contrataciones importantes. Tuvimos una nueva persona que venía desde el exterior para dirigir la cadena de suministro mundial. Trajimos a un nuevo individuo para dirigir la estrategia corporativa; ahora es líder internacional. Finalmente, trajimos a alguien para dirigir las relaciones con los inversores; ahora es nuestra CIO.

Stephanie tendrá entre tres y cuatro meses para reunir a varias personas que complementarán el sólido equipo de gestión ya establecido. Tiene una buena perspectiva en Frank Timoshotsky. Aprecio la franqueza y las habilidades de Frank y confiaría en él. Jim Pappas es un excelente vendedor pero alguien sin experiencia en marketing. Stephanie necesita convencerlo de que tiene que salir a buscar una persona de marketing. Ella debería complementar a estos artistas probados con algunas opciones de contrataciones externas para crear un equipo de primera clase.

Cómo Stephanie dirige ese equipo es fundamental para determinar el futuro de Innostat. Todos los martes por la mañana en Mattel, reunimos todos los jefes de funciones y divisiones para discutir lo que está pasando en el negocio y qué proyectos son una prioridad y están afectando a otras áreas del negocio. Definimos prioridades sobre la base de objetivos corporativos anuales, y trabajamos juntos para ejecutar esas prioridades.

Yo aconsejaría a Stephanie contra la creación de la organización como una matriz, que el informe Henderson recomienda. Una organización matriz es demasiado compleja para donde Innostat se encuentra hoy en día. La empresa puede evolucionar en uno, pero en este momento nadie se sentirá responsable de los resultados. Para inculcar la propiedad, Stephanie tiene que obligar a su gente a operar juntos como un equipo. Tiene que estar ahí, ensuciándose las manos. Como líder del equipo, ella tiene que involucrar a su gente. Jack solía entrar en I+D y hacer que las cosas sucedieran. Pero Stephanie tiene que asociarse con su equipo.

 

Steven F. Dichter ( sdichter@truepoint.com) es el director de TruePoint Partners, una firma de consultoría organizativa basada en la investigación con sede en Waltham, Massachusetts.

Stephanie debería empezar despidiendo a su entrenador. Le está presentando decisiones falsas y haciendo evaluaciones de la gente y la política de Innostat sin ningún dato. Si este es su modus operandi típico, el consejo de Teddy Adler algún día estará espectacularmente equivocado.

Stephanie necesita romper con el pasado y dinamizar a Innostat en torno a sus problemas de rendimiento. Eso no quiere decir que deba seguir las recomendaciones del informe Henderson. De hecho, implementar una reorganización importante, con todas las trampas y distracciones que conlleva, es lo último que le aconsejo que haga. En mi propia experiencia, las reorganizaciones estructurales están sobrevaloradas. A veces, cuando una empresa sufre de disfunción organizacional grave, usted no tiene opción. Pero las reorganizaciones animan a la gente a enfocarse internamente en la política y posición de la empresa en lugar de mirar externamente a los desafíos presentados por la competencia y las necesidades de los clientes.

Aún así, el informe Henderson es direccionalmente correcto. Stephanie necesita que la gente de la compañía post-Jack opere de nuevas maneras. Podría hacerlo con bastante facilidad mediante la creación de algunos equipos interfuncionales específicos específicos en torno a mejoras de productividad y nuevas oportunidades de productos. Eso no constituiría una reorganización importante, y le daría un medio para aprovechar sus habilidades, construir credibilidad y aprender cómo funciona la compañía. Ahora mismo, incluso si tuviera que hacerlo, no estaría en una buena posición para hacer cambios importantes porque no conoce muy bien a la gente o a la organización. Finalmente, trabajar en los equipos daría a Stephanie la oportunidad de tomar un papel práctico en el coaching y en contribuir con su propia experiencia y habilidades técnicas.

Ese es un modelo de liderazgo muy diferente del de Jack. Stephanie necesita tener mucho cuidado de no ser la fuerza dominante dentro de los equipos multifuncionales. Para empezar, debe designar a otras personas (y no necesariamente a las personas de marketing) para que sean líderes de equipo.

Teddy le aconseja hacer algunos cambios en el equipo superior. No aconsejaría eso, a menos que esté claro que alguno de los altos directivos está decidido a crear problemas o no está a la altura del trabajo, ninguno de los cuales parece ser el caso en este momento. Sin embargo, lo que sí tiene que hacer es asegurarse de que los altos ejecutivos sean claros sobre el desafío y estén profundamente involucrados en el esfuerzo por mejorar el rendimiento. Ella podría, tal vez, hacer que los nuevos equipos de rendimiento interfuncional informen al equipo superior para que todos pudieran rastrear el progreso de la compañía y construir una comprensión colectiva de los problemas de la compañía. Ese enfoque también podría ayudar a los altos ejecutivos a obtener una visión de su propia eficacia como líderes y cómo sus estilos de liderazgo afectan a los miembros de la empresa.

Frank y otros parecen pensar que algunos de los problemas de Innostat pueden resolverse mediante la creación de una nueva estructura de incentivos. Ahora, los incentivos son importantes, pero tengo la sensación de que deberían retrasarse en lugar de liderar los cambios. Por supuesto, si su sistema de compensación fomenta comportamientos erróneos o desalienta a los empleados a colaborar eficazmente, usted tiene que realizar cambios inmediatos. Pero a menos que el sistema esté creando problemas obvios, lo dejaría solo por ahora. Mi objetivo como líder sería conseguir que la gente se centre en enfrentar los desafíos que enfrenta la empresa, y en las recompensas emocionales de ser parte de ese esfuerzo ganador, en lugar de gastar mucho tiempo y esfuerzo rediseñando incentivos.

Stephanie debería enmarcar el próximo año como un período de transición. Conseguir la estructura organizativa y el sistema de compensación correctos son puestos de trabajo para el futuro. La prioridad inmediata debe ser energizar el talento de la empresa para lograr que el rendimiento vuelva a encarrilar y lograr que la gente adopte una forma diferente de trabajar. Se sorprendería de lo rápido que los cambios relativamente pequeños que propongo pueden afectar la cultura corporativa, incluso en una empresa del tamaño de Innostat, siempre que el equipo directivo esté decidido y cohesionado. Los resultados podrían llegar dentro de un año.

 

Patrick J. Canavan ( patc59@gmail.com) es vicepresidente sénior y director de gobernanza global en Motorola, con sede en Schaumberg, Illinois.

La muerte de Jack es un hito para Innostat. Incluso si no hubiera muerto, era hora de quitarle la compañía de las manos, o al menos ponerlo en un papel en el que no estaba tomando todas las decisiones. Los directores ejecutivos carismáticos como Jack pueden ser buenos para las pequeñas empresas, pero pueden ser malas noticias para las grandes. Incluso antes de que Jack muriera, la empresa necesitaba un cambio: no había nuevos productos, y las finanzas eran malas. Teddy, el entrenador ejecutivo, le dice a Stephanie que debe imitar el fuerte estilo de liderazgo de Jack si va a tener éxito. Ese consejo la está preparando para que fracase. Ella no está liderando una start-up; es la CEO de una gran empresa que cotiza en bolsa.

El informe Henderson no es donde Stephanie debería estar buscando a corto plazo. Dada la mala salud financiera de la compañía, sería un error quitar la definición de producto de las manos del CEO y del equipo superior y confiarla a un grupo de gerentes de nivel medio, que es lo que recomienda el informe. La dirección media actual no está acostumbrada a ese tipo de responsabilidad, y tomaría demasiado tiempo para los recién llegados llegar a la velocidad en la organización. Por lo tanto, la alta dirección tendrá que asumir un papel práctico en los próximos dos años hasta que las finanzas de la compañía vuelvan a estar sanas, mientras promueve, recluta y desarrolla líderes de próxima generación para hacer este trabajo. Ordenar a ese equipo senior debería ser la prioridad inmediata de Stephanie. Frank es el jugador más fuerte, y le creo cuando dice que no quiere desafiar a Stephanie. Debería ser una parte clave del cambio. Jim está a punto de jubilarse, pero se le debe pedir que se quede un año más para que pueda ayudar a fortalecer la banca de su departamento y, lo que es más importante, transferir sus relaciones con los clientes a su sucesor.

Hay algo de fruta bajo para recoger también. Los líderes carismáticos como Jack a menudo tienen dificultades para matar productos que son sus ideas. El equipo superior podría hacer una diferencia inmediata en las finanzas eliminando algunas líneas de productos no rentables y usando el dinero para invertir más en las exitosas de la compañía.

A largo plazo, por supuesto, será necesaria una reorganización. Stephanie tiene que cambiar la cultura de la empresa para que los gerentes de nivel inferior puedan asumir más responsabilidad en la definición y desarrollo de productos. En la actualidad, Innostat es una organización siloada. La gente no habla mucho entre sí, y no se espera que los gerentes de nivel inferior presenten nuevas ideas. Fijación que implicará una estructura matricial similar a la propuesta por el equipo Henderson. Por supuesto, tales estructuras pueden parecer engorrosas, pero es mi experiencia que funcionan. De hecho, si eres gerente de una empresa grande, necesitas información y apoyo de muchas personas diferentes, por lo que probablemente estés operando en una matriz de todos modos, incluso si no es formal.

Si yo fuera Stephanie, no volvería a contratar a los consultores, al menos aún no. Pero me reuniría con ellos en privado fuera del sitio. Les pediría que me guiaran por el informe. Los consultores saben más de lo que escriben en los informes. Pueden decirle a Stephanie quién es probable que se resista a los cambios y quién es probable que los apoye. Creo que todos los que estuvieron de acuerdo con el informe se mantuvieron en silencio; habría sido un suicidio político que hablaran. La información que los consultores le proporcionen le ayudará a dirigir la eventual reorganización de manera más efectiva. Y no tendrá que tomar el tiempo que Teddy piense. En Motorola, una empresa de $36 mil millones, hicimos progresos significativos y notables en el cambio de nuestra cultura en unos dos años.

Sea lo que sea que haga Stephanie, tendrá que poner la junta detrás de ella. Teddy la tiene mirando por encima del hombro a la gente equivocada. El verdadero problema es probable que venga de la junta, que fue ensamblada por y altamente alineada con Jack. Si no consigue que los miembros apoyen lo que quiere hacer, entonces estará en serios problemas.

 

Kerry Sulkowicz ( kjs@boswellgroup.com), psiquiatra y psicoanalista, fundó el Boswell Group, con sede en Nueva York, una firma de consultoría que asesora a empresas sobre la sucesión de CEO y la dinámica de equipos de alto nivel. También es miembro senior de Katzenbach Partners, una firma de consultoría de estrategia y organización en Nueva York. Su próximo libro Shrink/Inc: Autoconciencia como la estrategia empresarial definitiva será publicado por Random House a finales de 2006.

Stephanie debería empezar por recoger el informe Henderson y darle de inmediato a la trituradora más cercana. El plan no habría resuelto el problema de innovación de Innostat cuando Jack estaba a cargo, y crearía aún más desorden ahora que hay un nuevo CEO. Algunos aspectos del plan podrían tener sentido en última instancia, pero una de las trampas comunes para los directores ejecutivos es creer que el cambio organizacional por sí solo puede deshacer problemas fundamentales en el liderazgo y la cultura. El plan no resolverá la crisis de creatividad de la compañía.

Jack es un acto difícil de seguir. Sus logros como líder carismático y visionario son notables. Sin embargo, tres años antes de su jubilación, Innostat comenzó a perder su ventaja innovadora. Algo le pasó a Jack. ¿La perspectiva de la jubilación había atenuado su creatividad? ¿Su eficacia disminuida fue una manifestación sutil de la enfermedad que finalmente le quitó la vida? Sin lugar a dudas, las fuerzas externas —desafíos competitivos en mercados clave, márgenes estrechados— entraron en juego, pero el liderazgo de Jack ya había comenzado a fracasar.

Jack quería que Frank, su jefe de producción de confianza, le sucediera. La junta probablemente percibió la ambivalencia de Jack sobre dejar ir —tal vez en su elección de sucesor— y reconoció sabiamente que Frank, aunque extremadamente valioso para la compañía, no sería capaz de sacudir el desarrollo de nuevos productos. Pero la junta podría haber errado al elegir a un extraño con una sólida formación técnica en lugar de alguien con habilidades de liderazgo comprobadas. Es mucho más fácil contratar a una persona con experiencia técnica que un pensador creativo o un líder inspirado.

El estado mental de Stephanie también es una preocupación. ¿Su necesidad de escapar de un doloroso divorcio le permitirá participar plenamente en la solución de la crisis de rendimiento de Innostat, o es emocionalmente vulnerable y propensa a ser indebidamente influenciada por otros? Stephanie está llena de dudas, y no está claro si eso es una dosis de humildad saludable o pánico abyecto. Estoy de acuerdo con su entrenador en que debe rechazar el plan de reorganización. Pero es otra cosa para él hacer que Stephanie tenga cuidado con Frank y empujarla a ser el tipo de líder que tal vez nunca sea. Espero que Stephanie pueda dar un paso atrás y reflexionar sobre la posibilidad de que la reorganización en este momento pueda llevar a la empresa por mal camino. Debería consultar a los empleados, escuchar a la junta directiva y hablar con sus clientes para ayudarla a entender por qué Innostat dejó de desarrollar nuevos productos en primer lugar.

No es necesariamente un desastre si Stephanie no tiene lo que se necesita para hacer lo que Jack hizo, siempre y cuando sea honesta consigo misma y con la junta. Siempre podría contratar a alguien que tenga la capacidad de reavivar la creatividad. El peligro es que no conozca sus propias limitaciones o comprenda profundamente el problema, y no intente corregirlo. Eso es lo que pasó en una start-up de tecnología de $250 millones que consulté hace unos dos años. Un nuevo CEO fue creado con mucha experiencia en ventas. Pero estaba tan impulsado a inventar nuevos productos que trató a la gente en los laboratorios como si se tratara de artistas a los que se les pedía pintar obras maestras en un horario rígido. Simplemente no funciona de esa manera. En esa situación, finalmente aconsejé a la firma de capital privado que encontrara un nuevo CEO, y le ayudé a seleccionar uno cuya personalidad se ajuste mejor a la cultura. Si Stephanie va a tener éxito en agitar los jugos creativos de Innostat, tendrá que equilibrar la necesidad de rendición de cuentas y empujar los productos —esto es un negocio, después de todo— con la necesidad de fomentar un espacio seguro en el laboratorio donde la gente pueda crear libremente.

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Michael Beer
Via HBR.org