Su estrategia no funcionará si no identifica las nuevas capacidades que necesita

Archivo Hulton/Getty Images

Si bien los planes estratégicos identifican lo que su organización debe hacer de manera diferente, muy pocos ofrecen una hoja de ruta sobre cómo desarrollar las habilidades, los conocimientos y los procesos necesarios para llevar a cabo y mantener los cambios críticos. Pero sin desarrollar estas capacidades, es muy difícil lograr los resultados que desea.

Por ejemplo, una empresa de tecnología multiproducto a la que asesoramos presentó una estrategia para aumentar significativamente los negocios con sus clientes de grandes empresas mediante la creación de puntos de contacto únicos y centrándose en ofrecer soluciones, no en entregar productos. La estrategia era sólida, pero hacerla realidad requería muchas capacidades nuevas: decenas de vendedores tenían que aprender nuevos enfoques de venta y creación de relaciones, diferentes divisiones de ventas necesitaban compartir información y colaborar, había que crear nuevas funciones de coordinación de las cuentas empresariales, la información financiera tenía que presentarse y analizarse de forma diferente, etc. Estos cambios significaron que cientos de personas de la empresa tuvieron que trabajar de manera diferente de alguna manera, pero el plan no decía nada sobre el desarrollo de las capacidades. Así que, a pesar del acuerdo general en que la estrategia tenía sentido, la falta de capacidades hacía que fuera imposible llevarla a cabo.

Las capacidades son la base de la capacidad de una organización para lograr resultados, por lo que no es de extrañar que diferentes resultados requieran diferentes capacidades. Pero los planes estratégicos suelen equivocarse en esta sencilla ecuación, por una de dos razones.

En primer lugar, muchos planificadores estratégicos y altos ejecutivos asumen que si la estrategia es lógica, las personas descubrirán qué hacer y no incluirán en absoluto el desarrollo de capacidades en sus planes. Y sí, todas las organizaciones tienen personas que se adaptan muy bien, aprenden rápido y pueden operar en este modo. Por desgracia, a menudo forman un grupo pequeño y los líderes acaban confiando demasiado en ellos «sospechosos habituales» para abordar las difíciles tareas de ejecución; y dado que estas pocas personas no pueden hacerlo todo, los esfuerzos fracasan.

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En el otro extremo, a algunos planificadores les gusta ser prescriptivos y pueden gastar importantes recursos en planificar con gran detalle lo que cada uno debe hacer de manera diferente. Pero un enfoque de «pintar según las cifras» para fortalecer las capacidades organizativas rara vez funciona. El desarrollo de las capacidades requiere experimentación, ensayo y error y un aprendizaje iterativo para averiguar qué es lo que funciona en la cultura, la estructura funcional y el entorno únicos de cada organización. Ante largas listas de mejores prácticas y nuevos procesos que no coinciden con la realidad, los equipos simplemente se dan por vencidos y vuelven a los viejos patrones de comportamiento.

Superar estos escollos requiere pensar en el desarrollo de capacidades de una manera diferente: como parte integral de la ejecución estratégica. La clave es vincular cada prioridad estratégica con las capacidades necesarias para impulsar esa oportunidad y enmarcar la responsabilidad de cada prioridad estratégica en torno a los resultados y al desarrollo de capacidades. Veamos una empresa a la que ayudamos a adoptar este enfoque.

Cuando los líderes de Rich Products, un fabricante mundial de alimentos, lanzaron una iniciativa estratégica centrada en acelerar la innovación, reconocieron que ayudar a la organización a fortalecer simultáneamente su «fuerza» innovadora era fundamental para abordar el desafío. Así que, aunque algunos trabajos se centraron en la estrategia de innovación (la tarea habitual de identificar dónde la empresa debe hacer apuestas a la innovación), se prestó la misma atención a entender las capacidades necesarias para ejecutar la estrategia. Los diagnósticos formales y los debates sustantivos en toda la organización generaron una imagen clara de las capacidades de innovación específicas que habría que reforzar si la organización quería alcanzar sus objetivos de innovación en el plazo necesario.

Cuando los equipos se crearon para buscar oportunidades prometedoras, también se les encomendó la tarea de desarrollar capacidades específicas que eran fundamentales para la estrategia de innovación. Por ejemplo, a un equipo que intentaba introducir una tecnología de cocción prometedora también se le encomendó la tarea de aprender a realizar inmersiones eficaces con los clientes, una brecha de capacidad clave para la organización. Otro equipo que intentaba lanzar una nueva plataforma de productos alimenticios también fue responsable de encontrar formas de reforzar la introducción de nuevos productos. En cada caso, los líderes revisaban con regularidad el progreso de los equipos, no solo en función de los resultados empresariales, sino también de lo que cada equipo estaba aprendiendo sobre la capacidad que se le había asignado. A medida que se desarrollaban las sucesivas fases de este trabajo, los equipos aportaban lo aprendido a nuevas iteraciones y nuevos equipos, lo que ayudaba a escalar y mantener el desarrollo de estas capacidades. Ahora Rich está incorporando este enfoque en sus esfuerzos de innovación multianuales en curso.

La empresa de tecnología mencionada al principio también utilizó este enfoque, pero de una manera ligeramente diferente. Crearon tres pequeños equipos de personal de ventas, recursos humanos y finanzas y los desafiaron a aumentar los ingresos de tres cuentas empresariales y, al mismo tiempo, a averiguar qué capacidades necesitaban para tener éxito. Los tres equipos empezaron entonces a probar nuevas formas de trabajar con sus clientes reales, configuraron diferentes informes financieros, crearon nuevas funciones para los miembros del equipo y más. A medida que avanzaban, se reunían con regularidad para compartir lo que estaban aprendiendo. Finalmente, los tres equipos desarrollaron un modelo exitoso para trabajar con sus cuentas y aumentar los resultados de ventas. Luego, cada equipo fue mentora de otros dos equipos nuevos y les ayudó a aprender lo que funcionaba para sus clientes, mientras todos los equipos seguían compartiendo las mejores prácticas y perfeccionando el modelo. Durante los dos años siguientes, este enfoque iterativo en cascada continuó hasta que 150 de las cuentas más importantes se gestionaron de esta nueva manera.

Como ilustran estos ejemplos, combinar el desarrollo de capacidades con la ejecución de la estrategia no tiene por qué ser una tarea compleja. La clave es hacer que el aprendizaje capacitivo sea lo más abierto e intencional posible. Esto le permitirá desarrollar fuerza organizativa al mismo tiempo que obtiene resultados empresariales.

Para empezar con este enfoque, piense en la propia estrategia de su empresa y en las capacidades que son fundamentales para lograr resultados. Luego, identifique las oportunidades para que los equipos creen o refuercen esas capacidades y, al mismo tiempo, ejecuten algún aspecto de la estrategia. Hacerlo garantizará que el desarrollo de capacidades sea una parte real y tangible del crecimiento de su organización, y no una esperanza o una idea tardía.