Su optimismo podría estar sofocando a su equipo

Admito que soy propenso a tener una perspectiva optimista, a creer que la mayoría de los problemas se pueden abordar con mucho esfuerzo y la mentalidad adecuada. He leído el investigación eso indica que a los pensadores positivos les va mejor en la escuela, el trabajo y la vida. Quizás incluso supuse que el optimismo era contagioso y que la gente quería trabajar con un líder seguro y esperanzado. Con el verdadero espíritu del optimismo, ¿cómo es posible que esto salga mal?

Luego, un colega me dio cuenta de que mi optimismo no le pareció ni de lejos tan reconfortante como a mí. Estábamos en medio de un proyecto de investigación de alto riesgo con una pequeña oportunidad de escribir un artículo para una importante publicación académica. Para lograrlo, necesitábamos completar un análisis complejo, hacer una ronda de investigación adicional y, de hecho, escribir el artículo, mientras trabajábamos en varios otros proyectos y con un presupuesto reducido.

Me pareció un desafío factible e interesante, y me sumergí con entusiasmo. Luego, en una reunión crítica, un colega más joven se dirigió a mí y me dijo: «Liz, ¡necesito que deje de decir eso!»

«¿Qué dice?» Pregunté.

«Decir lo que siempre dice: ‘¿Qué tan difícil puede ser?’» Me veía perplejo. Explicó: «Dice eso todo el tiempo. «¿Qué tan difícil puede ser? Podemos hacerlo. Al fin y al cabo, ¿qué tan difícil puede ser? ‘»

Reconocí lo que decía y empecé a explicar mi lógica: cuando trabajaba para Oracle Corporation, una empresa pequeña pero en rápido crecimiento, me pusieron en la dirección a los 24 años y me dijeron que ahora estaba a cargo de la formación para toda la empresa y que tenía la tarea de crear Oracle University y hacer que funcionara en todo el mundo. Aprendí a decirme: «Podemos hacerlo. Después de todo, ¿qué tan difícil puede ser realmente?» Bien, le expliqué cómo esta mentalidad de crecimiento nos había funcionado muy bien a mí y a muchos de mis colegas a lo largo de los años. Sin embargo, firme, mi colega reiteró: «Sí, pero eso es lo que necesito que deje de decir».

«Pero, ¿por qué?» Lo investigué.

Hizo una pausa y dijo: «Porque lo que estamos haciendo es muy duro, y necesito que lo reconozca».

No se opuso a la idea de que nuestra enorme tarea fuera factible; simplemente quería que reconociera la realidad del desafío y reconociera su lucha. No quería que pasara por alto el desafío con mi capa de optimismo. Así que admití: «Sí, lo que estamos haciendo es duro. Es muy, muy difícil». Entonces le aseguré que haría todo lo que pudiera para dejar de decirlo esa cosa. Mientras tanto, en el fondo de mi mente me dije: «Claro, puedo dejar de decir eso. Después de todo, ¿qué tan difícil puede ser?»

¿Es posible que una actitud positiva que le funcionó tan bien como colaborador individual vaya en su contra como líder? Cuando hace el papel de optimista, puede infravalorar la lucha que está teniendo el equipo o su arduo aprendizaje y trabajo (o dar la impresión de que sí). Su personal se preguntará si ha perdido el vínculo con la realidad. Y, cuando un líder rara vez se centra en los problemas, deja que más directivos subalternos se preocupen por esos riesgos. De hecho, al ser demasiado optimista, puede que esté poniendo a sus empleados en el papel de tener que hacer el papel de «pesimista sensato». O lo que es peor, puede que esté enviando el mensaje de que los errores y el fracaso no son una opción porque, al fin y al cabo, «¿Qué tan difícil puede ser?» Sin embargo, los directivos sabios saben que los errores son inevitables y que el fracaso es solo el precio de la creatividad.

Después de haber entrenado a muchos ejecutivos, sé que los altos cargos directivos están llenos de tipos con el vaso medio lleno (de hecho, hay que ser optimista para hacer frente a la presión inherente de estos puestos). Piense en cómo el jefe de diseño global de Nike, Inc., John Hoke, provocó una transformación en su organización cuando se dio cuenta del impacto restrictivo que estaba generando su optimismo y el de su equipo directivo. John reunió a sus principales líderes durante una semana fuera de las instalaciones para explorar nuevas ideas en el diseño y cómo los líderes pueden multiplicar el talento dentro de su organización, cosa que ayudé a facilitar. Al describir el perfil del líder optimista, creativo y enérgico, John y su equipo reconocieron rápidamente su propia reflexión y sintieron curiosidad por saber cómo podrían estar disminuyendo inadvertidamente la capacidad y el ingenio de los demás. John pidió que pausáramos nuestra agenda para entender mejor cómo su propio y esperanzador estilo de liderazgo podría estar causando cierto enfado. Su equipo explicó la extraordinaria presión que sentían por ofrecer un diseño impecable en todo momento. Con los Juegos Olímpicos de Londres a la vuelta de la esquina y la promesa de la marca de mantenerse, el grupo insistió en que simplemente no había margen de error.

Con el apoyo de John, decidimos definir un espacio para la experimentación. Rápidamente dividimos sus distintos escenarios de trabajo en dos grupos: uno en el que el fracaso estaba bien y otro en el que el éxito estaba asegurado. El grupo debatió cada uno de ellos hasta que estuvieron de acuerdo en todos los escenarios. En menos de una hora, habían creado un patio de recreo, un espacio seguro para que sus equipos tuvieran dificultades y, potencialmente, fracasaran sin perjudicar a sus partes interesadas ni a su empresa. Esta idea se extendió por la comunidad de diseñadores de Nike y llevó a líderes como Angela Snow, vicepresidenta de operaciones creativas, y Casey Lehner, directora sénior de operaciones de diseño globales, a introducir el objetivo de rendimiento de «arriesgarse e iterar», que animaba a cada miembro del equipo a identificar algo con lo que se arriesgaría y, a continuación, a ofrecer soluciones a lo largo del año. Este esfuerzo legitimó la posibilidad de fracaso y creó seguridad para que los diseñadores abordaran los aterradores problemas.

John Hoke y su equipo directivo no redujeron sus aspiraciones ni se volvieron menos optimistas con respecto a las capacidades de su equipo. Pero, al reconocer las desventajas y reconocer el desordenado e iterativo camino de la innovación, liberaron a su equipo para crecer y llegar más lejos.

Siga adelante y sea optimista. Pero primero, asegúrese de reconocer las desventajas para que su equipo pueda explorar las ventajas.