La cultura de su empresa no puede desconectarse de sus clientes

Pocos líderes actuales negarían la importancia de la cultura organizacional, ya que da forma y sostiene tanto la productividad de los empleados como los resultados empresariales. Pero aunque la cultura es importante para los gerentes que intentan transformar sus organizaciones e incluso para los auditores que ahora trabajan para documentar la cultura, a menudo es ambiguo y difícil de definir.

La cultura es más que el talento individual y es más que un conjunto aleatorio de valores, comportamientos o emociones bien intencionados y de origen interno. Proponemos tres niveles de comprensión de la cultura. En el primer nivel, la cultura se ve a través de los símbolos, los rituales, las historias y otros eventos de la organización. Son los primeros artefactos culturales que vemos cuando nos unimos o visitamos una organización. En el segundo nivel, la cultura se refleja en la forma en que las personas piensan, se comportan y sienten en la organización, según criterios definidos internamente. La cultura aparece en los valores, las normas, las reglas no escritas, las respuestas emocionales o los flujos de la forma en que se hacen las cosas en una empresa. La mayoría de las definiciones de cultura permanecen en el nivel uno o dos. Pero creemos que hay un nivel más avanzado de comprensión de la cultura que hace que sea aún más valiosa para los líderes empresariales.

Level Three define la cultura como la identidad de una empresa tal como la perciben sus mejores clientes, lo que representa una visión exterior de la cultura. Por ejemplo, Amazon quiere ser conocida por la ejecución disciplinada de las compras de los clientes; Apple por su diseño y sencillez; Marriott por su servicio excepcional; Google por su innovación, etc. Estas marcas o identidades se difunden entonces en toda la empresa a través de la forma en que piensan, se comportan y sienten los empleados.

Para crear una cultura ganadora, no basta con tener o reconocer los artefactos culturales (nivel uno) ni con moldear la forma en que las personas sienten, piensan y actúan según criterios internos (nivel dos). Más bien, una cultura ganadora garantiza que las personas sientan, piensen y actúen de forma coherente con las promesas hechas a los clientes y otras partes interesadas clave (nivel tres).

Hemos tenido el privilegio de asesorar a docenas de organizaciones sobre cómo llegar al nivel tres. Estas experiencias nos han llevado a consolidar nuestros conocimientos en tres pasos. Son generales, pero si la cultura de su propia empresa se ha quedado estancada en el nivel uno o en el nivel dos, pueden ayudarlo a pasar al siguiente nivel de impacto empresarial a través del enfoque cultural de fuera hacia dentro:

Paso 1: Definir la cultura correcta. Los líderes deberían empezar a definir la cultura ideal de la empresa preguntándose: «¿Cuál es la lista de finalistas de lo que queremos que nuestros mejores clientes nos conozcan?» Esta pregunta centra la cultura menos en los valores o comportamientos internos y más en las promesas y la identidad externas. Asegúrese de que los clientes externos y los empleados internos tienen una mentalidad compartida sobre la cultura deseada.

Paso 2: Traducir la identidad ideal centrada en el cliente en comportamientos para los empleados. Una cultura sólida guía las acciones de los empleados. Los empleados piensan y se comportan de manera que la marca de la empresa se refuerza en la percepción de los clientes y los accionistas. La cultura define los principios y, luego, los empleados determinan cómo sus comportamientos se alinean con estos principios.

Para Amazon, centrarse en la innovación disciplinada y centrada en el cliente envía un mensaje claro a los empleados actuales y potenciales. Como dice su sitio web: «Si le encanta crear, inventar o ser pionero en un equipo de alto rendimiento al que le apasione la excelencia operativa, le encantará estar aquí». Esta agenda indica a los empleados lo que los clientes esperan de Amazon. En un taller reciente, los 350 participantes habían comprado algo en Amazon, pero a ninguno le importaba tanto su experiencia emocional como la ejecución puntual de su pedido. Estas expectativas de los clientes (promesas de marca) dan forma al comportamiento de los empleados en torno a la excelencia operativa.

Paso 3: Diseñar los procesos, las prácticas y las estructuras correctos para apoyar y fomentar esas conductas. Los procesos, prácticas y estructuras de gestión y organización crean y mantienen los comportamientos correctos, institucionalizando así la cultura deseada. Estos procesos, prácticas y estructuras incluyen la dotación de personal, la formación, los ascensos, la medición, las recompensas, la estructura organizativa, el diseño del trabajo, la gestión de la información, las disposiciones físicas y el desarrollo del liderazgo. A través de estos elementos, los gerentes refuerzan las acciones de los empleados que se alinean con las expectativas de los clientes.

Y, por supuesto, esto también significa elegir, desarrollar y ascender a líderes en todos los niveles que reflejen la cultura que desea. Sus competencias de liderazgo se convierten en una marca de liderazgo cuando el comportamiento de los líderes representa las expectativas de los clientes.

Pocos dudan de que la cultura importa; diseñar e implementar la correcto la cultura importa mucho más. Al cambiar los debates culturales de los símbolos y los valores a las expectativas de los clientes y la identidad empresarial, los líderes pueden crear una cultura que triunfe en el mercado.