No puede delegar la gestión del cambio

Muchos directivos, incluso en los niveles más altos, no aprecian del todo la diferencia entre anunciar una iniciativa de cambio importante y hacerla realidad. Cuando los altos líderes desaparecen tras un gran anuncio de cambio y dejan que los directivos de nivel inferior lo ejecuten, faltan en acción. Y probablemente sea más común de lo que la mayoría cree.

El anuncio es la parte fácil; hace que el gerente parezca audaz y decisivo. La implementación es más difícil, porque no importa lo buenos y convincentes que sean los datos, siempre habrá resistencias, racionalizaciones, debates y distracciones activas y pasivas, especialmente cuando los cambios requieren nuevas formas de trabajar o recortes dolorosos. Para superarlo, los directivos tienen que ensuciarse las manos, hacer que sus equipos tomen decisiones y, a veces, enfrentarse a colegas recalcitrantes, ninguno de los cuales puede delegarse en subordinados o consultores.

Considere este ejemplo.

El CEO de una gran empresa de telecomunicaciones anunció un esfuerzo de reducción y simplificación de costes en toda la empresa como forma de responder a las tecnologías que cambian rápidamente y a las nuevas amenazas competitivas. La iniciativa se lanzó con bombos y platillos y se posicionó como la clave del éxito a largo plazo de la empresa. Luego contrataron a una conocida consultora para identificar oportunidades de racionalización y, con la ayuda de un patrocinador ejecutivo del equipo del CEO, crearon una oficina de gestión de proyectos y una sala de guerra.

Durante los dos meses siguientes, la consultora y el personal interno recopilaron datos sobre tramos y capas, compararon los niveles de costes del sector y recopilaron ideas para mejorar los procesos. Sin embargo, cuando llegó el momento de presentar la primera serie de recomendaciones al equipo sénior, el CEO estaba fuera de la ciudad reuniéndose con los inversores, por lo que la discusión se pospuso. Un mes después, el CEO volvió a retrasar la reunión por un problema con un cliente. Al mes siguiente, el CEO pidió al patrocinador ejecutivo y al consultor principal que se reunieran con cada uno de sus subordinados directos de forma individual para ponerlos al día con las conclusiones. Esto llevó a una serie de discusiones educadas y a varias solicitudes de más datos, pero a ninguna acción. Finalmente, el CEO sugirió que el patrocinador ejecutivo determinara un enfoque gradual de la implementación, empezando por una o dos áreas. Esto llevó a una nueva serie de debates con cada alto ejecutivo, la mayoría de los cuales tenían motivos de peso por los que no era el momento adecuado para reestructurar sus unidades y contratar a personas clave.

Probablemente se haga una idea. Después de seis meses, la empresa había logrado muy poco más que acumular un gran proyecto de ley de consultoría y hacer perder el tiempo a algunos de sus mejores y más brillantes empleados. ¿Por qué ocurre esto?

En este ejemplo, el CEO era una persona reacia a los conflictos que quería que su equipo «resolviera las cosas» cuando había un problema. Cuando empezó a darse cuenta de que no todo el mundo estaba de acuerdo y de que el proceso de cambio implicaría algunas batallas, se retiró y, quizás inconscientemente, dejó que el proyecto se desvaneciera poco a poco.

Podríamos simplemente culpar al CEO, o a cualquier alto directivo en una situación similar, que intente delegar la implementación de un cambio importante. Sin embargo, cuando un alto dirigente desaparece en combate, los subordinados y consultores a los que se les encargó llevar a cabo la iniciativa también desempeñan un papel: pueden reforzar la vacilación del líder sénior o intentar hacer algo al respecto. La realidad es que los altos funcionarios y los consultores con experiencia suelen seguir recopilando más datos, manteniendo más debates, preparando más informes y haciendo más presentaciones, sin detener el proceso, sin hablar con el jefe sobre su función ni sugerir una forma de proceder alternativa. Es como un teatro de títeres de sombras en el que todos interpretan su papel, pero sabiendo que nada va a cambiar realmente.

En este caso, el patrocinador ejecutivo y los consultores sabían que el CEO era reacio a los conflictos y pasaba a un segundo plano, pero aun así siguieron el juego como si el CEO eventualmente diera un paso adelante e intervendría. Alternativamente, podrían haber detenido el proyecto o haberlo reducido a algo más manejable como caso de prueba. Pero al tomar el camino de menor resistencia, solo reforzaron la dinámica del ejecutivo que estaba ausente en acción.

Conseguir un cambio importante en cualquier empresa no es fácil. Pero cuando los altos ejecutivos delegan lo que deberían ser sus responsabilidades, y el personal y los consultores dejan que se salgan con la suya, las posibilidades de éxito son muy escasas.